Líderes, considerem fazer uma pausa antes de agir com base no feedback dos funcionários

Atuar com base no feedback dos funcionários é um meio fundamental para que os líderes cresçam e se aprimorem. No entanto, saber o que fazer com esse feedback pode ser complicado: você deve implementar mudanças imediatamente para que os funcionários se sintam ouvidos? Você deve reconhecer essas mudanças, ou isso fará com que você pareça fraco? Em um artigo de pesquisa recente publicado no Academy of Management Journal, examinamos como os funcionários avaliam as mudanças feitas por seus líderes em resposta ao feedback. Descobrimos que nem todas as mudanças são recebidas calorosamente. Em vez disso, algumas são interpretadas como um sinal de que o líder carece de autenticidade — que seus esforços para melhorar são pouco sinceros e sem convicção. A percepção de autenticidade é fundamental para uma liderança eficaz, pois líderes autênticos inspiram confiança, estimulam o comprometimento e promovem a colaboração. Nosso trabalho identifica um fator crítico que explica essas avaliações: a velocidade com que a mudança ocorre. Essa descoberta tem implicações significativas para os líderes que desejam abordar o feedback dos funcionários: a maneira como eles escolhem responder pode determinar se os outros apreciam a sinceridade de seus esforços. Afinal, quem deseja se esforçar para melhorar a si mesmo se as pessoas não acreditam que isso seja real? Por que a velocidade é importante Para testar a possível relação entre a taxa de melhoria de um líder em resposta ao feedback e sua autenticidade percebida, primeiro realizamos um estudo de campo com uma amostra de estudantes de doutorado. No estudo, 205 estudantes de várias universidades de pesquisa dos Estados Unidos identificaram uma maneira específica pela qual seu orientador poderia melhorar como líder. Eles relataram uma ampla gama de comportamentos de orientação, incluindo mentoria, comunicação e gestão de laboratório. Em seguida, os alunos foram solicitados a descrever como reagiriam se seu orientador modificasse seu comportamento. Um grupo considerou uma melhoria rápida e o outro, uma melhoria gradual. Aqueles que imaginaram uma mudança rápida foram mais propensos a descrever essas mudanças como inautênticas, usando expressões como “falso e coagido”, “duplicidade” e “questionável”, apesar do fato de que a mudança que descreveram era exatamente o que desejavam. Em contrapartida, as mudanças graduais eram mais propensas a ser descritas em termos autênticos, conforme refletido em expressões como “resultado de um desejo sincero e genuíno de melhorar”, “fiel à sua pessoa” e indicativo de “crescimento pessoal”. Essas diferenças marcantes na linguagem usada para descrever seus líderes indicaram que a taxa de mudança de comportamento moldou a forma como os alunos viam seus orientadores: uma melhora rápida parece insincero. Nosso segundo estudo reforçou as conclusões do primeiro. Utilizando dados reais de um programa de liderança executiva (no qual os participantes do programa se basearam em avaliações de feedback 360 para identificar áreas em que poderiam melhorar e desenvolver um plano de ação correspondente), identificamos oito planos de ação de liderança comuns. Em seguida, realizamos um experimento com 2.000 participantes que analisaram um dos planos em relação a um líder fictício e foram informados de que o líder havia mudado de acordo com esse plano, seja de forma rápida ou gradual. Em todo esse amplo conjunto de mudanças no comportamento do líder, os participantes descreveram as mudanças rápidas como menos sinceras do que as mudanças graduais. Em um estudo final, consideramos quais tipos de mudanças— fossem elas fáceis de implementar (como enviar agendas de reuniões com antecedência) ou difíceis (como tornar-se um ouvinte mais atento) — resultariam em uma maior penalidade de autenticidade. Descobrimos que, quando o líder hipotético em nosso estudo fazia rapidamente uma mudança fácil, os participantes eram menos propensos a julgá-lo como inautêntico. Em vez disso, eles viam o líder como receptivo e relatavam que estariam igualmente dispostos a oferecer feedback no futuro. Em contrapartida, quando o líder implementava rapidamente uma mudança aparentemente difícil, os participantes o consideravam menos autêntico e menos receptivo. Essa queda na autenticidade (e receptividade) percebida resultou, em última análise, na redução da disposição dos participantes em oferecer feedback no futuro. Como responder ao feedback Então, como os líderes devem alterar seu comportamento em resposta ao feedback dos funcionários? Embora nossa pesquisa sugira que isso depende do contexto, várias estratégias podem ajudar os líderes a garantir que seus esforços sinceros sejam apreciados, independentemente de o problema exigir uma solução rápida ou uma mudança longa e desafiadora. Reserve um momento para fazer uma pausa e refletir. Os líderes tendem a ser orientados para a ação. Para muitos deles, adotar uma abordagem mais metódica envolverá paciência e disciplina. No entanto, isso pode ser necessário para transmitir aos funcionários que o líder está realmente respondendo e não apenas reagindo. Praticar a consciência emocional e a regulação durante o processo de feedback deve fazer parte da sua equação. Os funcionários da Netflix são incentivados a compartilhar suas preocupações diretamente com os líderes e, por sua vez, os líderes são incentivados a demonstrar abertura ao feedback, sem se colocarem na defensiva. Na Netflix, isso significa responder ao feedback primeiro a partir de uma posição de atenção plena. Pergunte a si mesmo: se o feedback contém informações importantes sobre as áreas em que estou deixando a desejar, como posso recebê-lo sem ego? Como posso fazer jus à coragem demonstrada ao compartilhar esse feedback? Que pontos cegos ele revela? Como essas percepções podem me ajudar a melhorar como líder e o que seria necessário para eu transmitir isso à minha equipe? Embora seja desafiador, os líderes que reservam um tempo para fazer uma pausa, refletir e responder de forma ponderada durante todo o processo de mudança podem ser vistos por seus funcionários como mais autênticos. Explique seu raciocínio. Em alguns casos, os líderes podem não ser capazes de mudar seu comportamento na velocidade que seus funcionários considerariam mais autêntica. Se você sentir que o feedback exige uma resposta imediata, tente associar a mudança de comportamento a uma explicação clara do motivo pelo qual ela está ocorrendo tão rapidamente. Pesquisadores descobriram que, quando os supervisores explicam por que decidiram não endossar uma sugestão de um funcionário, é mais provável que os funcionários se manifestem novamente, promovendo um ciclo contínuo de feedback. Da mesma forma, os líderes podem ajustar a autenticidade percebida de seus esforços de mudança, explicando como a mudança pode exigir menos tempo do que os funcionários supõem. Compartilhar proativamente essas informações pode ajudar os líderes a implementar essas mudanças mais rapidamente, de maneiras que maximizem tanto sua capacidade de resposta quanto sua sinceridade. Fornecer uma explicação para a taxa de mudança também pode ajudar a cultivar uma cultura de coleta de feedback construtivo. Na Adobe, os funcionários são incentivados a dar e receber feedback em tempo real para melhorar a capacidade de resposta tanto dos membros da equipe quanto dos líderes. Ferramentas como pesquisas de opinião ajudam a sistematizar esses processos, garantindo que os líderes tenham oportunidades regulares de responder às preocupações com suas explicações, juntamente com as mudanças que as acompanham. Além disso, algumas mudanças podem ser mais ou menos visíveis do que outras. Recomendamos que os líderes compartilhem informações detalhadas sobre por que e como estão optando por adotar um novo comportamento — o que pretendem fazer, por que isso é importante e como planejam implementar e manter as mudanças a longo prazo. Considerando pesquisas recentes que indicam que os líderes tendem a apresentar uma comunicação excessiva, informar aos funcionários a lógica por trás da decisão de mudar ou articular claramente que a ideia de uma mudança semelhante já estava “em andamento” pode satisfazer sua crença de que “mudanças verdadeiras levam tempo”. Esteja atento às respostas verbais e não verbais ao feedback. Uma ressalva aos resultados de nossa pesquisa é que eles se baseiam na percepção dos funcionários. Certamente, os líderes podem acreditar que as mudanças que fazem em resposta ao feedback são autênticas (e esse pode realmente ser o caso!). No entanto, os indícios nos quais os líderes se baseiam para demonstrar sua autenticidade podem não corresponder aos sinais nos quais os seguidores se baseiam para julgar a autenticidade de um líder. Como parte de nosso estudo, também realizamos uma breve pesquisa com um painel de executivos. Solicitamos aos executivos que se baseassem em suas próprias experiências como líderes e funcionários para descrever mudanças autênticas ou inautênticas. Os executivos sugeriram que as mudanças parecem mais autênticas quando os líderes prestam muita atenção às suas respostas verbais e não verbais às preocupações dos funcionários. Por exemplo, os líderes que fazem perguntas complementares para esclarecer o feedback antes de agir demonstram interesse genuíno. Buscar mais informações sinaliza aos funcionários que o líder planeja mudar seu comportamento porque “quer” e não porque “tem que”. Além disso, os executivos sugeriram que o tom e a linguagem corporal com que os líderes respondem ao feedback são cruciais. Como disse um executivo, o feedback é um “presente”. Os líderes devem evitar agir como se desejassem devolver o presente. Em vez disso, dedicar tempo para expressar gratidão pode ajudar muito a convencer seus funcionários de que a solicitação de mudança será atendida com seriedade. . . . O objetivo, então, não é retardar indefinidamente o processo de mudança de comportamento, mas dedicar tempo para destacar a intenção e estabelecer claramente as expectativas dos funcionários. Quando os líderes esclarecem e comunicam que uma mudança — seja rápida ou gradual — foi cuidadosamente considerada e decorre de uma motivação sincera, isso sinaliza que seu novo padrão de comportamento está alinhado com seus valores fundamentais e senso de caráter. Isso pode reforçar uma cultura de melhoria contínua, resultando em maior engajamento e desempenho dos funcionários.

Líderes, considerem fazer uma pausa antes de agir com base no feedback dos funcionários

Resumo.

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