Líderes, piensen antes de actuar en función de los comentarios de los empleados

Actuar en función de los comentarios de los empleados es una forma clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con estos comentarios puede resultar complicado: ¿debería implementar los cambios de inmediato para que los empleados se sientan escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso le haría parecer débil? En un artículo de investigación reciente publicado en la revista Academy of Management Journal, examinamos cómo evalúan los empleados los cambios realizados por sus líderes en respuesta a los comentarios. Hemos descubierto que no todos los cambios son bien recibidos. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, que sus esfuerzos por mejorar son poco entusiastas y poco sinceros. La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos generan confianza, suscitan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estas valoraciones: la velocidad a la que se producen los cambios. Este hallazgo tiene importantes implicaciones para los líderes que desean abordar los comentarios de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás aprecian la sinceridad de sus esfuerzos. Al fin y al cabo, ¿quién quiere esforzarse por mejorar si los demás no creen que sea algo real? Por qué es importante la velocidad Para comprobar la posible relación entre la velocidad de mejora de un líder en respuesta a los comentarios recibidos y la autenticidad que se percibe en él, primero realizamos un estudio de campo con una muestra de estudiantes de doctorado. En el estudio, 205 estudiantes de diversas universidades de investigación estadounidenses identificaron una forma específica en la que su asesor podía mejorar como líder. Informaron de una amplia gama de comportamientos de asesoramiento, entre los que se incluían la tutoría, la comunicación y la gestión del laboratorio. A continuación, se pidió a los estudiantes que describieran cómo responderían si su asesor modificara su comportamiento. Un grupo consideró una mejora rápida y el otro una mejora gradual. Aquellos que imaginaron un cambio rápido fueron más propensos a describir estos cambios como poco auténticos, utilizando frases como «falso y coercitivo», «hipócrita» y «cuestionable», a pesar de que el cambio que describían era precisamente lo que deseaban. Por el contrario, los cambios graduales se describían con mayor frecuencia en términos auténticos, como reflejan expresiones tales como «el resultado de un deseo sincero y reflexivo de mejorar», «fiel a su persona» e indicativo de «crecimiento personal». Estas marcadas diferencias en el lenguaje utilizado para describir a sus líderes indicaban que la velocidad del cambio de comportamiento influía en la forma en que los estudiantes veían a sus asesores: una mejora rápida se percibe como falsa. Nuestro segundo estudio reforzó los resultados del primero. Utilizando datos reales de un programa de liderazgo ejecutivo (en el que los participantes se basaban en evaluaciones de 360 grados para identificar áreas en las que podían mejorar y desarrollar un plan de acción correspondiente), identificamos ocho planes de acción de liderazgo comunes. A continuación, realizamos un experimento con 2000 participantes que revisaron uno de los planes en relación con un líder ficticio y se les dijo que el líder había cambiado de acuerdo con ese plan, ya fuera de forma rápida o gradual. Entre este amplio conjunto de cambios en el comportamiento del líder, ustedes describieron los cambios rápidos como menos sinceros que los cambios graduales. En un estudio final, consideramos qué tipos de cambios—ya fueran fáciles de implementar (como enviar las agendas de las reuniones con antelación) o difíciles (como aprender a escuchar mejor)— provocarían una mayor pérdida de autenticidad. Descubrimos que cuando el líder hipotético de nuestro estudio realizaba rápidamente un cambio fácil, los participantes eran menos propensos a juzgarlo como poco auténtico. Más bien, lo veían como una persona receptiva y afirmaban que estarían igualmente dispuestos a ofrecerle comentarios en el futuro. Por el contrario, cuando el líder llevaba a cabo rápidamente un cambio aparentemente difícil, los participantes lo consideraban menos auténtico y menos receptivo. Esta disminución de la autenticidad percibida (y de la receptividad) acabó reduciendo la disposición de los participantes a ofrecer comentarios en el futuro. Cómo responder a los comentarios Entonces, ¿cómo deben cambiar su comportamiento los líderes en respuesta a los comentarios de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, hay varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio largo y difícil. Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar. Los líderes suelen estar orientados a la acción. Para muchos de ustedes, adoptar un enfoque más metódico requerirá paciencia y disciplina. Pero esto puede ser lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder está realmente respondiendo y no solo reaccionando. Practicar la conciencia emocional y la regulación durante el proceso de retroalimentación debe ser parte de su ecuación. Se anima a los empleados de Netflix a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrarse abiertos a la retroalimentación, sin ponerse a la defensiva. En Netflix, esto significa responder primero a la retroalimentación desde una posición de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre mis deficiencias, ¿cómo puedo recibirla sin que mi ego se vea afectado? ¿Cómo puedo hacer justicia al valor que se ha demostrado al compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden ayudarme estas ideas a mejorar como líder y qué necesitaría para transmitir esto a su equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder de forma meditada a lo largo del proceso de cambio pueden ser vistos por sus empleados como más auténticos. Explique su razonamiento. En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si considera que los comentarios exigen una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente. Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué han decidido no respaldar una sugerencia de un empleado, este tiende a volver a expresar su opinión, lo quefomenta un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio explicando que el cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de forma proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios más rápidamente, de manera que se maximice tanto su capacidad de respuesta como su sinceridad percibidas. Proporcionar una explicación sobre el ritmo de cambio también podría ayudar a fomentar una cultura de recopilación de comentarios constructivos. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir comentarios en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta tanto de los miembros del equipo como de los líderes. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, garantizando que los líderes tengan oportunidades periódicas para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes. Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo han decidido adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante y cómo piensan implementar y mantener los cambios a largo plazo. Teniendo en cuenta que, según investigaciones recientes, los líderes tienden a sufrir un exceso de comunicación, informar a los empleados de los motivos que subyacen a la decisión de cambiar o explicar claramente que la idea de un cambio similar ha estado «en preparación» puede satisfacer su creencia de que «el verdadero cambio lleva tiempo». Tengan en cuenta las respuestas verbales y no verbales a los comentarios. Una salvedad de los resultados de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Sin duda, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a los comentarios son auténticos (¡y puede que así sea!). Sin embargo, las señales en las que se basan los líderes para demostrar su autenticidad pueden no corresponder con las señales en las que se basan sus seguidores para juzgar la autenticidad de un líder. Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un grupo de ejecutivos. Les pedimos que se basaran en sus propias experiencias como líderes y empleados para describir los cambios auténticos y los que no lo son. Los ejecutivos sugirieron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención a sus respuestas verbales y no verbales a las preocupaciones de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar los comentarios antes de tomar medidas transmiten un interés genuino. Buscar más información indica a los empleados que el líder planea cambiar su comportamiento porque «quiere» y no porque «tiene que hacerlo». Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con el que los líderes responden a los comentarios son cruciales. Como dijo un ejecutivo, los comentarios son un «regalo». Los líderes deben abstenerse de actuar como si quisieran devolver el regalo. En cambio, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a sus empleados de que la solicitud de cambio se llevará a cabo con seriedad. . . . El objetivo, por lo tanto, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para destacar la intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio, ya sea rápido o gradual, ha sido cuidadosamente considerado y surge de una motivación sincera, esto indica que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido del carácter. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, lo que se traduce en un mayor compromiso y rendimiento de los empleados.

Líderes, piensen antes de actuar en función de los comentarios de los empleados

Resumen.

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