En un mundo automatizado, la hospitalidad humana es una ventaja competitiva.

En la última década, los chatbots basados en inteligencia artificial han revolucionado el ámbito del servicio al cliente. La llegada de la IA generativa en los últimos años no ha hecho más que acelerar esta tendencia. Pero, mientras los líderes se apresuran a adoptar estos sistemas, sería conveniente que tuvieran en cuenta un factor crucial: el valor del toque humano en la prestación del servicio al cliente, lo que denominamos «hospitalidad profunda». Cuando Four Seasons Hotels and Resorts desarrolló y lanzó su aplicación de conserjería hace una década, un proceso en el que uno de nosotros (Micah) participó como asesor, el equipo responsable se enfrentó a una tensión que se ha convertido en algo habitual en el mundo empresarial: cómo añadir comodidad digital sin eliminar la humanidad. El camino fácil, el que siguen la mayoría de las empresas, habría sido convertir la aplicación en una elegante máquina de transacciones. Mensaje para solicitar toallas adicionales. Haga clic para ampliar una reserva. Eliminar la fricción de la interacción humana. Medir el éxito por el número reducido de horas de personal que requiere cada transacción. Pero eso habría sido lo contrario a la hospitalidad. El equipo de Four Seasons ideó un paradigma diferente que era aparentemente sencillo: utilizar la nueva tecnología para ampliar la hospitalidad, no para sustituirla. Los huéspedes podían enviar sus solicitudes por mensaje de texto, pero siempre tenía que haber una persona al otro lado. No un chatbot. No un sistema de tickets. Un conserje real que les conociera, les recordase y pudiera mejorar la experiencia de cada huésped con una atención que ningún algoritmo podría predecir. Donde la hospitalidad profunda vive y respira La inolvidable frase «Somos damas y caballeros al servicio de damas y caballeros», acuñada por Horst cuando era adolescente, se convirtió en el lema del Ritz-Carlton cuando se fundó en 1983. Expresaba una filosofía: una forma de dignificar tanto a la persona a la que se atiende como a la que presta el servicio. Captaba algo radical: que la hospitalidad, en su esencia, no se trata de trucos de servicio o toallas calientes (¡aunque pocos huéspedes se oponen a ellos!). Se trata de respeto mutuo: la creencia de que cada interacción puede honrar la dignidad humana a ambos lados del mostrador. No es un departamento, ni un guion. Es una mentalidad, respaldada por un sistema. Requiere líderes que se preocupen tanto por cómo se sienten sus empleados con respecto a su trabajo como por cómo se sienten sus clientes con respecto a la marca. El propósito por encima de la función Un elemento fundamental que se requiere, al comenzar a construir el apoyo organizacional para una hospitalidad profunda, es garantizar que todos los empleados, desde el jardinero hasta los ejecutivos de alto nivel, comprendan su propósito subyacente y puedan diferenciar entre la función (sus responsabilidades laborales diarias) y el propósito (la razón por la que trabajan allí en primer lugar). A lo largo de los años, hemos adquirido la costumbre de preguntar a empleados de diversos sectores: «¿Cuál es la visión de su empresa? ¿Cuál es el objetivo más allá de ganar dinero?». Muy pocos saben responder con claridad. No es culpa de los empleados, sino una limitación de la cultura y el liderazgo. Si los empleados comprenden que tienen un propósito esencial subyacente en su empresa, tenderán a responder a los clientes de manera diferente, especialmente cuando los momentos imprevistos requieren decisiones inmediatas, decisiones que se beneficiarán de que el empleado aplique toda su creatividad, en lugar de seguir al pie de la letra la ley o una máxima de talle único que han recibido de sus superiores. En un hotel Ritz-Carlton, un ingeniero de mantenimiento estaba cambiando bombillas en un pasillo cuando vio a una madre que regresaba de la piscina con dos niños pequeños, las manos llenas de toallas y juguetes de piscina, buscando a tientas la llave de su habitación. Este empleado (que normalmente no trata con clientes) bajó de la escalera antes de que ella llegara, le quitó el peso de las manos, la indicó dónde estaba su habitación y se aseguró de que los tres tuvieran lo necesario para instalarse. Más tarde, cuando Horst le preguntó al ingeniero por qué lo había hecho, este le respondió: «Mi función es cambiar bombillas. Mi objetivo es crear experiencias memorables para los huéspedes». No se puede escribir un guion para eso. Solo se puede inculcar, mediante la contratación, la formación y, lo que es más importante, tratando a los empleados como profesionales con criterio, no como funciones que hay que optimizar. Crear un sistema para cuidar Crear una hospitalidad profunda no es solo una cuestión de mentalidad. Se necesita disciplina: un enfoque sistemático para garantizar que el cuidado se preste de forma coherente. A continuación se presentan tres cambios que esta disciplina exigirá a los gerentes de todos los niveles. 1. Respaldar el criterio de los empleados Cuando se empodera a los empleados para que ejerzan su criterio, suceden tres cosas. En primer lugar, empiezan a detectar oportunidades para crear satisfacción. En segundo lugar, se sienten responsables de los resultados. En tercer lugar, sus clientes empiezan a notar la diferencia entre alguien que sigue un guion y alguien que realmente intenta ayudar. La disciplina no consiste en «dar a los empleados presupuestos ilimitados», aunque, según nuestra experiencia, darles un presupuesto de una cuantía determinada —por ejemplo, los emblemáticos 2000 dólares por empleado del Ritz-Carlton, según Horst— para que tomen medidas que hagan felices a los clientes puede marcar una gran diferencia. Se trata de «confiar en que tomarán decisiones que beneficien al cliente y, a continuación, respaldar esas decisiones». 2. Deje un margen de maniobra en sus métricas El enemigo de la hospitalidad es la optimización implacable de la eficiencia. Cuando los responsables de los centros de atención telefónica miden el tiempo medio de atención al cliente con precisión de segundos, cuando los minoristas solo valoran las transacciones por hora, cuando los restaurantes optimizan la rotación de mesas, están optimizando hasta eliminar el espacio para la conexión genuina. Esto no significa que se le anime a la ineficiencia. Las mejores empresas de hospitalidad operan con una eficiencia casi implacable, pero la eficiencia se produce entre bastidores, en sistemas y procesos que liberan a los empleados para que se centren en los clientes. (El Ritz-Carlton ganó dos vecesel prestigioso premio Malcolm Baldridge National Quality Award ,en 1992 y en 1999, un año después de que Marriott International lo adquiriera). IT significa volver a incorporar un margen de maniobra en sus métricas, no solo para sus clientes, sino también para sus empleados. Al hacerlo, permite que existan y se respeten las variaciones humanas. La disciplina es la siguiente: mida lo que importa para la hospitalidad (lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, resolución de problemas), no solo lo que es fácil de medir (velocidad, coste por transacción, rendimiento). 3. Deje decontratar y empiece aseleccionar a sus empleados. Esto es algo que puede descartarse como «mera semántica», pero en realidad es esencial. Deje de contratar a sus empleados y empiece a seleccionarlos como si seleccionara a los jugadores de un equipo deportivo. En la mayoría de los puestos, los candidatos que usted desea en su equipo son aquellos con una disposición natural para el cuidado, en lugar de aquellos que han sido «capacitados» en los aspectos técnicos de su futuro puesto. Por supuesto, hay excepciones. Muchos de los puestos denominados «de trastienda» son perfectos para empleados con una personalidad diferente. Pero para los puestos que implican interactuar con los clientes o gestionar a quienes interactúan con ellos, es mucho más fácil ofrecer una hospitalidad profunda si la persona ya tiene esa inclinación. Cómo la hospitalidad profunda transforma una organización La hospitalidad profunda no es gratuita. Pero puede que cueste menos de lo que usted teme, y siempre cuesta menos que la indiferencia. Hemos visto a líderes intentar fingirlo, guionizarlo, imponerlo. Pero la hospitalidad no es algo que se hace a los clientes; es algo en lo que se convierte una organización. Se trata de crear una filosofía y los sistemas y formas de tratarse unos a otros que respalden esa filosofía, en la que las personas (empleados, socios, invitados) sean tratadas como el objetivo, no como el proceso. Eso requiere valor, porque significa aflojar el control que ha estado ejerciendo durante años. Pero las recompensas serán abundantes. He aquí el motivo: la principal amenaza para una empresa hoy en día es la percepción de los clientes de que todo lo que ofrece es un producto sustituible e intercambiable. Una forma directa de escapar de esta amenaza de mercantilización es crear relaciones humanas duraderas con los clientes. Cuando conecta con un cliente en un plano hospitalario, en lugar de transaccional, se convierte en la marca que les importa. Al igual que alguien enamorado, solo tienen ojos para usted.

En un mundo automatizado, la hospitalidad humana es una ventaja competitiva.

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