Você está aproveitando a diversidade de talentos em seu conselho?

Este artigo foi produzido pela Harvard Business School Working Knowledge. Os conselhos reconhecem que a resolução inovadora de problemas requer talentos, perspectivas, experiências e estilos diversos. Ter uma variedade de pontos de vista evita o pensamento coletivo e os pontos cegos que prejudicam a tomada de decisões e a criatividade. No entanto, a diversidade pode gerar conflitos. Os membros do conselho — especialmente aqueles que são novos, menos experientes ou provenientes de diferentes origens demográficas — nem sempre se sentem psicologicamente seguros, principalmente se suas opiniões forem contrárias à perspectiva dominante. Eles têm motivos para se sentirem ansiosos. Muitos conselhos são incapazes de aproveitar os benefícios de um debate e um discurso robustos que envolvam diferentes pontos de vista. O que é necessário para aproveitar os talentos de todos os membros e construir uma equipe eficaz? Para investigar essas questões, conversamos com 30 diretores experientes individualmente e em grupo — quase metade deles negros e 40% mulheres. Eles atuaram coletivamente nos conselhos administrativos de 120 empresas líderes, com um valor de mercado combinado de US$ 18 trilhões. Todas as empresas, exceto quatro, são listadas nos Estados Unidos, e cerca de 60% fazem parte do Índice S&P 500. Inscreva-se no boletim informativo Working Knowledge para receber semanalmente em sua caixa de entrada as pesquisas realizadas. Aprendemos várias verdades sobre o que é necessário para cultivar uma cultura verdadeiramente inclusiva no conselho administrativo, onde todos se sintam, como disse um diretor, “valorizados em sua própria pele”. A inclusão exige esforço Como observou um diretor, “Inclusão não se trata de números, mas de um espírito”. Em um conselho verdadeiramente inclusivo, os diretores não apenas expressam livremente suas opiniões, mas o conselho aproveita essas percepções únicas na tomada de decisões. No entanto, nossa pesquisa confirma que, quanto mais variadas se tornam as perspectivas, maior é a necessidade de lideranças habilidosas e membros do conselho que vejam os conflitos que surgem de pontos de vista diversos como combustível para o pensamento inovador — e não apenas como “problemas a serem resolvidos”. Se não forem bem gerenciadas, opiniões divergentes podem causar falhas de comunicação e mal-entendidos. As barreiras para “sentir-se realmente ouvido”, em oposição a “apenas escutado”, podem ser difíceis de detectar. Uma presidente do conselho descreveu sua surpresa ao descobrir, em conversas com membros de seu conselho cuidadosamente constituído, que alguns não sentiam que suas opiniões recebiam o mesmo peso que as dos outros, apesar de todos os diretores serem altamente qualificados. Pode parecer uma questão de civilidade básica, mas vale a pena repetir: Pequenas ofensas se acumulam. Um olhar desdenhoso, verificar o celular enquanto alguém está falando, não reconhecer o comentário de outro diretor — qualquer um desses comportamentos aparentemente pequenos, e talvez até inconscientes, pode transmitir uma falta de respeito que serve para diminuir o orador ou o que foi dito. A inclusão começa com uma conexão deliberada. Isso pode significar solicitar a um colega que “fale mais” para incentivá-lo a se expressar melhor, em vez de descartar seu ponto de vista por não ter certeza de compreendê-lo, ou reforçar um comentário de um diretor cuja opinião ainda não foi incorporada à discussão. Ou pode significar convidar um diretor mais reservado para um café antes de uma reunião ou sentar-se ao lado de um novo diretor, em vez de ocupar seu lugar habitual ao lado de um colega de longa data. Trata-se de aproveitar a oportunidade para mudar velhos hábitos e criar uma cultura mais saudável no conselho. A experiência anterior no conselho não é tudo As empresas estão analisando os candidatos ao conselho de forma mais holística, considerando suas habilidades e experiências únicas e como eles podem complementar os membros existentes do conselho e as principais partes interessadas. Além da experiência profissional relevante, todos os diretores devem possuir: Habilidades interpessoais para se relacionar de forma eficaz com colegas e a administração. A coragem de levantar questões controversas. A capacidade de ouvir e manter o ego sob controle. As abordagens tradicionais para preencher vagas no conselho, que muitas vezes recorrem às redes de contatos dos diretores em exercício, não necessariamente produzem candidatos com esse perfil. Para ampliar a rede de contatos, os diretores com quem conversamos disseram que os conselhos administrativos devem: Ir além dos CEOs e CFOs. Vários diretores com quem conversamos recomendam procurar candidatos entre os demais executivos da alta administração e considerar as experiências, em vez dos cargos. Por exemplo, um candidato que seja CTO, CIO ou mesmo um nativo digital pode ter mais conhecimento sobre tecnologias emergentes. Empresas em expansão global podem se beneficiar mais com executivos seniores que cresceram e trabalharam nos mercados-alvo. Esteja aberto a diretores iniciantes. As perspectivas que eles trazem podem compensar a falta de experiência no conselho. Certamente, os líderes do conselho precisam pensar no apoio que cada novo membro do conselho precisa para realizar seu melhor trabalho e estar preparados para fornecer esse apoio. Para os diretores com quem conversamos, obter a combinação certa de talentos é uma questão de competência básica do conselho administrativo. Um deles afirmou: “Quando vejo um conselho diversificado, vejo primeiro um conselho competente. Por que precisamos de inclusão? Porque sem ela, não seremos competitivos.” Os líderes do conselho definem o tom Os líderes — presidentes, diretores principais, presidentes de comitês — desempenham papéis especiais para garantir a inclusão. Os presidentes e diretores principais devem estar cientes de que são, nas palavras de um presidente, “um agregador de colegas e não um chefe”. Os melhores líderes: Facilitam discussões que elevam todas as vozes. Eles criam uma atmosfera de abertura e aproveitam o melhor de todos os membros do conselho. Iniciar uma discussão com “Esta é a minha opinião — vocês concordam?” raramente leva a um diálogo saudável. Não se trata apenas de um exercício mecânico de dar a palavra a cada diretor, embora isso possa ser útil em alguns casos, mas de conduzir a discussão de forma a garantir que todos os diretores sejam ouvidos. Identifique e cultive outros líderes em potencial. Eles garantem que todos os diretores tenham a oportunidade de participar e serem considerados para funções de liderança. Como observou um diretor, “Um presidente [de comitê ou conselho] realmente excelente é alguém que se empenha em extrair essas vozes [diferentes]” e elaborar planos de sucessão cuidadosos para o conselho. Avalie a opinião dos demais membros. Vários presidentes de conselhos e comitês recomendam conversas individuais periódicas com todos os diretores para obter suas opiniões sobre o funcionamento do conselho administrativo e como se sentem em relação à sua própria participação e aspirações para cargos de liderança. Essas conversas ajudam os presidentes a avaliar se os membros mais reticentes se sentem prejudicados pela dinâmica do conselho administrativo. É também uma oportunidade para os presidentes incentivarem os diretores mais expressivos — especialmente aqueles que sempre interrompem os outros — a darem aos demais a chance de se expressarem. Convoque e treine. Muitos participantes afirmam que encontros informais são fundamentais para fortalecer o senso de pertencimento dos membros e a capacidade de funcionamento do conselho. Isso inclui a realização de jantares, viagens conjuntas para visitas às instalações da empresa e a garantia de que a maioria das reuniões seja presencial e não virtual. Embora seja fácil desconsiderá-las, essas atividades ajudam os membros do conselho a se conhecerem melhor e a construir confiança e influência. Líderes fortes garantem que todos os membros tenham os relacionamentos e o conhecimento de que precisam. Eles ajudam os membros do conselho a conhecer a administração e os executivos de alto potencial da organização. Eles oferecem oportunidades para os membros aprenderem sobre as tendências do setor ou tecnologias emergentes. A cultura começa com a integração As experiências iniciais e as primeiras impressões de um diretor podem ter um impacto desproporcional na forma como ele é percebido e no seu papel ao longo do tempo. Considere a questão da credibilidade. Nenhum diretor, por mais talentoso que seja, goza de credibilidade instantânea, mas conquistá-la pode ser mais difícil para pessoas com identidades demográficas diferentes das do grupo dominante. Durante nossas conversas, diretores pertencentes a minorias disseram que muitas vezes se espera que eles representem ou defendam seu grupo de identidade. Essas suposições raramente são explícitas, embora lidar com elas possa ser emocionalmente desgastante para todos os envolvidos. Os diretores pertencentes a minorias, mesmo aqueles que optam por defender seu grupo de identidade, não querem ser vistos como diretores “de causa única”. Pessoas que não compartilham a mesma formação ou trajetória profissional podem ter redes sociais diferentes das de seus colegas. Elas podem ter tido diferentes experiências de infância, confiar em diferentes fontes de notícias, apreciar diferentes atividades de lazer ou ter diferentes interesses culturais. Tais diferenças podem tornar mais desafiador encontrar pontos em comum. O que auxilia os novos membros durante esse momento crítico: Apoio à integração que reflita suas experiências e origens distintas. Uma abordagem personalizada pode ajudá-los a contribuir mais rapidamente, ao mesmo tempo em que demonstra o apreço do conselho por eles como indivíduos. Mentoria para que os novos membros possam aprender a linguagem, o contexto e as regras e normas tácitas da empresa. Essas relações também oferecem aos novos diretores uma maneira de compartilhar preocupações e ajudá-los a conhecer pessoas importantes na empresa. Os diretores existentes devem estabelecer ativamente relações com os novos diretores. E os novos membros podem precisar ajudar as pessoas a conhecê-los, compartilhando seus conhecimentos e entusiasmo para se envolver. Um diretor recomendou que os novos membros do Conselho administrativo entrassem em contato proativamente com um diretor diferente a cada poucas semanas ou meses. “Quando a conversa se volta para a navegação e você nunca esteve em um barco na vida e nunca navegou, é necessário se incluir”, afirmou um diretor negro. Seu conselho: “É recomendável que você se aproxime e comece a perguntar: ‘Como você aprendeu a navegar?’ ‘Que tipo de barco você tinha?’ ‘Toda a família navegava?’” “Se você ficar esperando que os outros o incluam, poderá ter uma longa espera pela frente”, acrescentou. Um “conselho dentro do conselho” pode prejudicar seus melhores esforços Um conselho administrativo deve ser uma equipe de iguais, mas nem sempre é esse o caso. Muitos entrevistados falaram sobre os efeitos prejudiciais de ter, na prática, duas classes de diretores — “os diretores ‘preferidos’ versus os outros”. Os CEOs às vezes tendem a se aproximar dos diretores que conhecem ou daqueles com experiências semelhantes. Alguns gerentes podem não apreciar ser questionados e preferem diretores que não causam problemas. Os diretores incentivam essa dinâmica quando discutem casualmente assuntos do conselho administrativo com executivos durante partidas de golfe ou tênis, ou quando um comitê executivo toma decisões em nome de todo o conselho administrativo. Esses comportamentos aparentemente inofensivos podem se tornar insidiosos, culminando em uma cultura de insider e outsider. Quando essas classes corrosivas se formam, elas podem desfazer até mesmo os esforços mais cuidadosos e deliberados para promover a inclusão. Quando isso acontece, as empresas comprometem uma verdadeira fonte de força: os talentos únicos de seus diretores.

Você está aproveitando a diversidade de talentos em seu conselho?

Resumo.

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