¿Está aprovechando el talento diverso de su junta directiva?

Este artículo ha sido elaborado por Harvard Business School Working Knowledge. Los consejos de administración reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, antecedentes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista evita el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad. Pero la diversidad puede generar conflictos. Los miembros de la junta directiva, especialmente los nuevos, los menos experimentados o los que provienen de un entorno demográfico diferente, no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo si sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Tienen buenas razones para estar inquietos. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y crear un equipo eficaz? Para investigar estas cuestiones, hablamos con 30 directores experimentados, tanto individualmente como en grupo, de los cuales casi la mitad eran afroamericanos y el 40 % mujeres. En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares. Todas las empresas, excepto cuatro, cotizan en bolsa en Estados Unidos y alrededor del 60 % forman parte del índice S&P 500. Suscríbanse al boletín Working Knowledge para recibir cada semana en su bandeja de entrada la cobertura de sus investigaciones. Aprendimos varias verdades sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo uno de los directores, «valorados tal y como son». La inclusión requiere esfuerzo Como señaló uno de los directores: «La inclusividad no es una cuestión de números, sino de espíritu». En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que la junta aprovecha esas perspectivas únicas en la toma de decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que, cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo cualificado y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de las opiniones diversas como materia prima para el pensamiento innovador, y no solo como «problemas que hay que resolver». Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden dar lugar a malentendidos y falta de comunicación. Las barreras que impiden «sentirse realmente escuchado», en contraposición a «solo oído», pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de la junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su junta directiva, cuidadosamente seleccionados, que algunos no sentían que sus opiniones tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores eran personas de gran prestigio. Puede parecer una cuestión de cortesía básica, pero vale la pena repetirlo: Las pequeñas ofensas se acumulan. Una mirada desdeñosa, mirar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director... Cualquiera de estos comportamientos aparentemente insignificantes, y tal vez incluso inconscientes, puede transmitir una falta de respeto que sirve para menospreciar al orador o lo que ha dicho. La inclusión comienza con una conexión deliberada. Eso puede significar pedirle a un colega que «explique más» para animarle a dar más detalles, en lugar de descartar su opinión porque no está seguro de entenderla, o reforzar un comentario de un director cuya aportación aún no se ha incorporado al debate. O puede significar invitar a un director callado a tomar un café antes de una próxima reunión o sentarse junto a un nuevo director en lugar de ocupar su asiento habitual junto a un colega de toda la vida. Se trata de aprovechar la oportunidad para romper con los viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva. La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo Las empresas están evaluando a los candidatos a formar parte de las juntas directivas de una manera más holística, teniendo en cuenta sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales de la junta directiva y a los stakeholders clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deben tener: Habilidades interpersonales para relacionarse de manera eficaz con sus colegas y la dirección. El valor para plantear incluso cuestiones controvertidas. La capacidad de escuchar y controlar su ego. Los enfoques tradicionales para cubrir las vacantes en las juntas directivas, que a menudo recurren a las redes de contactos de los directores titulares, no siempre dan como resultado candidatos con este perfil. Para ampliar el abanico de candidatos, los directores con los que hablamos dijeron que las juntas directivas deberían: Ir más allá de los CEOs y los directores financieros. Varios directores con los que hablamos recomiendan buscar candidatos entre el resto de los altos ejecutivos y tener en cuenta la experiencia más que los cargos. Por ejemplo, un candidato que sea director técnico, CIO o incluso un nativo digital podría estar más versado en tecnologías emergentes. Las empresas que se expanden a nivel mundial podrían beneficiarse más de los altos ejecutivos que han crecido y trabajado en sus mercados objetivo. Estén abiertos a los directores noveles. Las perspectivas que aportan pueden compensar su falta de experiencia en juntas directivas. Sin duda, los líderes de las juntas directivas deben pensar en el apoyo que cada nuevo miembro necesita para dar lo mejor de sí mismo y estar preparados para proporcionárselo. Para los directores con los que hablamos, conseguir la combinación adecuada de talento es una cuestión de competencia básica de la junta directiva. Uno de ellos dijo: «Cuando veo una junta directiva diversa, lo primero que veo es una junta competente. ¿Por qué necesitamos la inclusión? Porque sin ella, no seremos competitivos». Los líderes de la junta directiva marcan la pauta Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial a la hora de garantizar la inclusión. Los presidentes y los directores principales deben ser conscientes de que son, en palabras de uno de ellos, «reunidores de compañeros y no jefes». Los mejores líderes: Facilitan debates que elevan todas las voces. Crean un ambiente de apertura y sacan lo mejor de todos los miembros de la junta. Iniciar un debate con «Esto es lo que pienso, ¿están de acuerdo?» rara vez conduce a un diálogo saludable. No se trata solo de un ejercicio mecánico de dar la vuelta a la sala e invitar a cada director a hablar, aunque eso puede ser útil en ocasiones, sino de gestionar el debate para garantizar que se escuche a todos los directores. Identificar y cultivar a otros líderes potenciales. Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para puestos de liderazgo. Como señaló uno de los directores, «un presidente [de comité o junta] realmente bueno es alguien que se esfuerza por sacar a relucir esas voces [diferentes]» y diseña planes de sucesión para la junta directiva bien pensados. Tome el pulso a los demás miembros. Varios presidentes de juntas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales con todos los directores periódicamente para conocer sus opiniones sobre el funcionamiento de la junta directiva, y cómo se sienten respecto a su propia participación y aspiraciones de desempeñar funciones de liderazgo. Estas conversaciones ayudan a los presidentes a evaluar si los miembros más reticentes se sienten frustrados por la dinámica de la junta directiva. También es una oportunidad para que los presidentes animen a los directores más extrovertidos, especialmente a aquellos que siempre interrumpen a los demás, a darles a los demás la oportunidad de hablar. Convoquen y formen. Muchos participantes afirman que las reuniones informales son fundamentales para reforzar el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de funcionamiento del consejo. Esto incluye celebrar cenas, viajar juntos para visitar las instalaciones de la empresa y garantizar que la mayoría de las reuniones sean presenciales y no virtuales. Aunque es fácil subestimarlas, estas actividades ayudan a los miembros del consejo a conocerse entre sí y a generar confianza e influencia. Los líderes fuertes se aseguran de que todos los miembros tengan las relaciones y los conocimientos que necesitan. Ayudan a los miembros de la junta a conocer a la dirección y a los ejecutivos con alto potencial de la organización. Ofrecen a los miembros oportunidades para aprender sobre las tendencias del sector o las tecnologías emergentes. La cultura comienza con la incorporación Las primeras experiencias y las primeras impresiones de un director pueden influir de manera desproporcionada en cómo se le percibe y en su papel a lo largo del tiempo. Consideremos la cuestión de la credibilidad. Ningún director, por muy competente que sea, goza de credibilidad instantánea, pero ganársela puede resultar más difícil para las personas con identidades demográficas diferentes a las del grupo dominante. Durante nuestras conversaciones, los directores pertenecientes a minorías dijeron que a menudo se espera de ustedes que representen o defiendan a su grupo de identidad. Estas suposiciones rara vez son explícitas, aunque lidiar con ellas puede ser emocionalmente difícil para todos los involucrados. Los directores pertenecientes a minorías, incluso aquellos que deciden defender a su grupo de identidad, no quieren que se les vea como directores «monotemáticos». Las personas que no comparten los mismos antecedentes o trayectoria profesional pueden tener redes sociales diferentes a las de sus compañeros. Es posible que hayan tenido una educación diferente, que consulten fuentes de noticias distintas, que disfruten de actividades de ocio diferentes o que tengan intereses culturales distintos. Estas diferencias pueden hacer que sea más difícil encontrar puntos en común. Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico: Apoyo durante la incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos. Un enfoque personalizado puede ayudarles a contribuir antes, al tiempo que muestra el aprecio de la junta directiva por ustedes como personas. Tutoría para que los nuevos miembros puedan aprender la jerga, el contexto y las reglas y normas tácitas de la empresa. Estas relaciones también ofrecen a los nuevos directores una forma de compartir sus inquietudes y les ayudan a conocer a personas clave de la empresa. Los directores actuales deben forjar activamente relaciones con los nuevos directores. Y es posible que los nuevos miembros tengan que ayudar a que la gente los conozca compartiendo sus conocimientos y su entusiasmo por participar. Un director recomendó que los nuevos miembros de la junta directiva se pusieran en contacto de forma proactiva con un director diferente cada pocas semanas o meses. «Cuando la conversación gira en torno a la navegación y usted nunca ha subido a un barco en su vida ni ha navegado, tiene que participar», dijo un director negro. Su consejo: «Más vale que se acerque y empiece a preguntar: "¿Cómo aprendió a navegar?", "¿Qué tipo de barco tenía?", "¿Navegaba toda la familia?"». «Si espera a que los demás le incluyan, puede que tenga que esperar mucho tiempo», añadió. Una «junta dentro de la junta» echará por tierra sus mejores esfuerzos Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: «los directores de confianza frente a los demás». Los CEOs a veces se inclinan por los consejeros que conocen o que tienen antecedentes similares. A algunos gerentes puede que no les guste que se les cuestione y prefieran consejeros que no creen problemas. Los consejeros fomentan esta dinámica cuando discuten informalmente asuntos de la junta directiva con los ejecutivos mientras juegan al golf o al tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta directiva. Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y culminar en una cultura de incluidos y excluidos. Cuando se forman estas clases corrosivas, pueden echar por tierra incluso los esfuerzos más meditados y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

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