Seis maneras de hacer que la estrategia resuene entre los líderes escépticos

«No tenemos una estrategia», se jactó el CEO de una empresa tecnológica en nuestra primera conversación. Estaba orgulloso, con razón, de lo que él y su equipo habían construido. «Nos ha ido bien sin ella y ahora nos va bien. La estrategia me parece una buena forma de desviar la atención de lo importante». Para él, la estrategia era un ejercicio lento y político que invitaba a demasiado debate, aumentaba la burocracia y distraía a la organización de lo que la hacía exitosa. No es el único que opina así. Como asesor estratégico de CEOs y altos ejecutivos durante 30 años en 30 países, lo escucho decir a fundadores que han ampliado sus negocios gracias a su espíritu emprendedor y su instinto, a líderes de unidades de negocio que cumplen sus objetivos y a jefes funcionales que mantienen el ritmo gracias a sus relaciones y sus conocimientos. Este escepticismo también se manifiesta en períodos de incertidumbre, cuando la atención se centra en los resultados inmediatos y todo lo que se etiqueta como «estrategia» se percibe como un obstáculo para el progreso. Las investigaciones sobre la confianza de los ejecutivos ayudan a explicar por qué esta historia de «estamos bien» persiste durante tanto tiempo. La excesiva confianza de los CEOs suele asociarse con medidas audaces y buenos resultados. Pero también puede llevar a errores de juicio y dificultar el cambio de rumbo, ya que los líderes siguen comprometidos con trayectorias familiares incluso cuando el contexto cambia. Ya sea que el motor sea el crecimiento o la incertidumbre, el reto para el liderazgo es el mismo: es necesario tomar más decisiones acertadas, con mayor rapidez y por parte de personas que no pertenezcan al equipo directivo. La opinión de los altos directivos sigue siendo importante, pero debe ser lo suficientemente clara como para que los demás puedan aprender de ella y aplicarla, de modo que la organización pueda actuar de manera coherente sin tener que elevar todo a los niveles superiores. Si usted es jefe de gabinete, director de estrategia o líder funcional o de unidad de negocio y quiere convencer a un CEO reacio u otro líder de la alta dirección de las ventajas de adoptar un enfoque estratégico, debe posicionarlo como una ventaja, no como una distracción. Cómo se diluye la estrategia En muchas organizaciones exitosas, la estrategia a menudo se diluye en un sentido vago de dirección, reemplazado por el instinto y una historia compartida en el equipo de liderazgo. La organización sigue tomando decisiones estratégicas, pero estas se concentran en un círculo reducido, y quienes están fuera se enteran de ellas a través de inferencias o conjeturas, en lugar de una comunicación clara. Hay tres mitos que tienden a mantener este patrón: El mito de la ejecución: «La estrategia nos distrae de la ejecución». Muchos equipos directivos han visto cómo la estrategia se ha convertido en una ceremonia: una reunión fuera de la oficina, una presentación, una larga lista de iniciativas y una cálida sensación de alineación que se desvanece tan pronto como surgen decisiones difíciles. Los líderes que se preocupan por los resultados consideran que la estrategia les aleja de la consecución de resultados. Pero la estrategia apoya la ejecución cuando aborda cuestiones recurrentes que ralentizan el trabajo, como qué clientes son prioritarios, qué significa la calidad, cómo se negocia el margen frente al crecimiento, qué riesgos vale la pena asumir y qué oportunidades se rechazan incluso cuando parecen atractivas. Aquí resulta útil una distinción: la planificación asigna acciones que están bajo su control; la estrategia es un conjunto de decisiones sobre cómo va a ganar. Mito de la alineación: «Estamos alineados porque llevamos años juntos». Los grupos de liderazgo pueden actuar con rapidez porque han aprendido a conocer los instintos de los demás, han desarrollado un lenguaje abreviado y confían los unos en los otros. Pueden anticipar cuál será la decisión del CEO, el fundador o el líder empresarial en una situación de compromiso. Pero esa familiaridad también crea puntos ciegos a medida que la organización crece. Los nuevos líderes, socios y equipos no comparten la misma historia y contexto, por lo que lo que parece obvio en la cúpula puede resultar ambiguo en otros ámbitos. Las personas empiezan a adivinar lo que es importante y luego toman decisiones diferentes, sin dejar de creer que están «alineadas». Mito de la resiliencia: «Nos ocuparemos de los golpes cuando lleguen». Los líderes fuertes suelen improvisar bien en una crisis, y muchas organizaciones tienen historias que lo demuestran. El reto es que responder a las crisis requiere que diferentes líderes tomen decisiones inmediatas en diferentes lugares, a veces antes de que el equipo directivo pueda reunirse. Si no tienen un marco común en el que trabajar, expresado a través de una estrategia (qué detener, pausar, proteger y comunicar en caso de crisis), toman decisiones contradictorias, lo que puede causar confusión, retrasos y una escalada evitable. El déficit de estrategia Ese es el núcleo práctico de lo que yo denomino «déficit estratégico»: la brecha entre la estrategia que sigue una organización y la estrategia que puede explicar y aplicar de forma coherente más allá del grupo directivo. Cuando el negocio marcha bien y se encuentra en un estado estable, esta brecha permanece oculta bajo la superficie. Sale a la luz cuando la organización tiene que tomar decisiones estratégicas en respuesta a nuevos acontecimientos —por ejemplo, un cambio en la opinión de los clientes, las acciones de la competencia, la llegada de un nuevo equipo directivo o un periodo de incertidumbre— con mayor rapidez de la que el equipo directivo puede coordinar de manera informal. Esos son también los momentos en los que los intentos de «vender la estrategia» pueden fracasar. Los líderes que consideran que están obteniendo buenos resultados tienden a resistirse a cualquier cosa que suene a proceso importado o teatro corporativo. La persuasión mediante la envidia («mira lo que hacen las empresas admiradas») puede aumentar esa resistencia, ya que presenta la estrategia como una imitación en lugar de como una fuente de ventaja. Es más persuasivo enmarcar la estrategia como una fuente de claridad en la toma de decisiones para las situaciones a las que ya se enfrenta la organización. La estrategia resulta útil para los escépticos cuando mantiene intacto el enfoque y facilita la repetición de las decisiones en toda la organización. Seis acciones pueden ayudarle a posicionar la estrategia de manera que resuene en los líderes escépticos: 1. Defina la estrategia como las opciones que utilizará para tomar decisiones. Cuando le pregunté al CEO qué quería decir con «no tenemos una estrategia», no se refería a que la organización careciera de dirección o enfoque. Se refería a que el equipo directivo no necesitaba más procesos. Utilizamos una definición que se ajustaba a su realidad: la estrategia como un pequeño conjunto de opciones y concesiones en las que el equipo directivo puede confiar para que los mismos debates no resurjan con diferentes disfraces. Las investigaciones respaldan esta idea de la estrategia como una capacidad de liderazgo continua, más que como un evento calendarizado: una forma en que las organizaciones perciben el cambio, alinean su atención y ajustan sus elecciones a lo largo del tiempo. Una forma rápida de concretar esta definición es preguntarse: ¿A qué decisiones vuelven una y otra vez cuando la lógica no está completamente definida? Por ejemplo, la asignación de recursos, las excepciones en los precios, a qué cliente atender primero cuando la capacidad es limitada y qué riesgos se aceptan por defecto. Esas decisiones recurrentes son la materia prima de la estrategia. 2. Comience con una decisión a la que el equipo ya se enfrenta. Los escépticos rara vez cambian de opinión por un argumento genérico sobre la importancia de la estrategia, pero podrían hacerlo cuando una decisión real pone de manifiesto las limitaciones de confiar en el instinto y en acuerdos tácitos. Junto con el equipo del CEO, elegimos una decisión que ya estaba determinando el comportamiento en todas las funciones: cómo responder a la incursión de un competidor en un segmento adyacente que el CEO siempre había considerado «fuera de su territorio». Alrededor de la mesa, el instinto era copiar la jugada, igualando la oferta y el mensaje del competidor, con la esperanza de que los clientes se mantuvieran fieles a ellos. Parecía una decisión decisiva, pero también planteaba una pregunta más exigente: ¿qué impediría hacer a la organización esa respuesta? Utilizamos la jugada del competidor como caso práctico y planteamos una serie de preguntas que el equipo pudiera responder sin utilizar jerga técnica: ¿Qué decisión debemos tomar en los próximos 30 días? Plantee la cuestión como una elección entre dos opciones. ¿A qué estaríamos renunciando si eligiéramos la opción A? ¿Y si eligiéramos la opción B? ¿Qué debe ser cierto para que esta elección sea la correcta? ¿Qué precedente estamos sentando? ¿A qué decisiones posteriores podría conducir esto? Esas preguntas sacaron a la luz la verdadera elección: lo que la organización defendería y lo que dejaría de perseguir. 3. Pregunte qué necesitaría saber un nuevo líder. El déficit estratégico comienza a hacerse evidente a medida que la organización crece y se toman más decisiones más allá del pequeño grupo que creó el negocio. El instinto de un fundador o la experiencia de un equipo directivo con mucha antigüedad pueden llevar a una empresa muy lejos. Pero los nuevos ejecutivos, socios y equipos siguen necesitando una base común para establecer prioridades y compensaciones que les permita avanzar rápidamente sin necesidad de recurrir constantemente a sus superiores. Una sencilla prueba lo pone de manifiesto. Pedimos a cada uno de los altos directivos que redactaran un «informe para nuevos líderes» de una página en el que respondieran a cinco preguntas: ¿Qué intentamos ganar y cómo reconoceremos una victoria? ¿Para quiénes trabajamos, en qué «tarea» les ayudamos y a quiénes dejamos de lado para mantener el enfoque? Cuando decimos palabras como «calidad/velocidad/fiabilidad», ¿qué queremos decir? ¿Cuáles son las tres prioridades más importantes en este momento y qué concesiones implican? ¿Qué tres reglas de decisión deben aplicar los líderes sin escalar? (Escriba cada una como «Cuando hacemos X, hacemos Y»). A continuación, comparé lo que escribieron las personas. El objetivo era ver si la lógica de la organización era compartida o si había diferentes versiones entre los altos directivos. Con este equipo, las diferencias salieron a la luz rápidamente. Los líderes describieron diferentes versiones del reto principal y del «éxito», lo que dio lugar a más prioridades de las que eran útiles. También se basaron en etiquetas familiares —«premium», «velocidad», «fiabilidad»— como si esas palabras tuvieran definiciones comunes. Pero no era así. Cada una significaba algo diferente en la práctica, lo que enviaba señales contradictorias a los equipos subordinados, provocaba más escaladas y hacía que la ejecución resultara más difícil de lo necesario. Los líderes de las unidades de negocio y los jefes funcionales pueden realizar la misma prueba con sus equipos. Es una de las formas más rápidas de convertir las expectativas tácitas en un lenguaje que la gente pueda utilizar y de facilitar la aplicación de la estrategia en las decisiones cotidianas. 4. Resuelvan las compensaciones que siguen revisando. El nuevo informe para líderes muestra si la estrategia es viable. El siguiente paso es reducir los debates recurrentes que siguen surgiendo de diferentes formas. La mayoría de los equipos que afirman no tener una estrategia ya están operando con una. El trabajo aquí consiste en identificar las pocas concesiones que guían constantemente las decisiones, especialmente cuando hay prioridades contrapuestas. Se puede realizar un breve ejercicio en 30 minutos. Pida a cada uno de los altos directivos que responda en privado y, a continuación, compare sus respuestas: ¿Cuáles son las tres compensaciones que seguimos revisando? (Escriba cada una como A frente a B, por ejemplo, margen frente a crecimiento). Para cada compensación, ¿cuál es nuestra opción predeterminada? (Cuando es una decisión difícil, elegimos X). ¿Cuál es la excepción y quién puede tomar la decisión? ¿Qué dejaremos de hacer como resultado? (Nombren una actividad, oferta, característica, tipo de cliente o promesa). ¿Cómo sabremos que nos estamos desviando? (Una métrica o señal de alerta temprana para cada compensación). ¿Qué suposición hace que esta compensación sea sensata y cuál es el desencadenante para revisarla? (Si X cambia, haremos Y). El valor reside en la comparación, porque sale a la luz cuando los líderes toman decisiones diferentes creyendo que están alineados. También crea espacio para un tipo de descubrimiento útil; el trabajo estratégico a menudo revela riesgos que el éxito ha mantenido ocultos. En este caso, el ejercicio cambió la percepción del equipo sobre la jugada del competidor. Al principio, igualarla parecía una respuesta sencilla. Pero una vez que el equipo aclaró qué estaba protegiendo y qué estaba dispuesto a sacrificar, surgió una imagen diferente. Igualarla habría sobrecargado la capacidad de entrega, difuminado la historia de diferenciación y fomentado un conjunto creciente de excepciones que serían difíciles de revertir. Establecer las concesiones le dio al equipo una base más clara para decidir qué defender, qué rechazar y qué postura mantener cuando llegara la siguiente provocación. 5. Utilice la IA para sintetizar lo que ya hace y, a continuación, pruébelo con un elemento visual. A estas alturas, la mayoría de los equipos directivos ya disponen de la materia prima necesaria para elaborar una estrategia. Gran parte de ella se encuentra en documentos que no suelen etiquetar como «estrategia»: presentaciones a la junta directiva, informes para inversores, narrativas de marketing, hojas de ruta de productos, documentos sobre precios, estudios de clientes, notas sobre ventas ganadas/perdidas, KPI operativos e incluso los mensajes del CEO a la plantilla. En conjunto, estos documentos revelan lo que la organización ya ha decidido priorizar, lo que tiende a proteger y en qué aspectos se está frenando. Las herramientas de IA pueden ayudar a sintetizar el material en un borrador compartido al que el equipo directivo pueda reaccionar, perfeccionar y utilizar. Antes de utilizar cualquier herramienta, elimine los datos confidenciales, privados y personales de los materiales que proporcione, y utilice herramientas y configuraciones empresariales aprobadas en lugar de las predeterminadas para consumidores. Con la empresa tecnológica, comenzamos con un conjunto reducido y relevante de artefactos (depurados según fuera necesario): actualizaciones recientes de la junta directiva, casos de inversión, hojas de ruta de productos, notas de revisión trimestral del negocio, resúmenes de ganancias/pérdidas, comentarios clave de los clientes y comunicaciones de la dirección. Le pedimos a la herramienta tres resultados en lenguaje sencillo: Un borrador de la descripción de la estrategia, expresado en forma de opciones: dónde concentrar los recursos, dónde contenerse y qué tender a priorizar cuando las prioridades compiten entre sí. Una lista de inconsistencias, que muestre dónde las diferentes partes de la organización parecen estar operando con lógicas o definiciones diferentes. Una breve sesión informativa para los nuevos líderes, en la que se recojan las prioridades y las reglas de decisión que alguien necesitaría para tomar buenas decisiones rápidamente. A continuación, compartimos el borrador con el equipo directivo, posicionándolo como una contribución y una oportunidad de mejora. Pedimos a cada ejecutivo que destacara lo que era correcto, lo que debía revisarse y qué compensaciones faltaban. Esto mantuvo la conversación centrada en el juicio y la elección, basándose en las propias pruebas de la organización. Más tarde, convertimos el borrador revisado en una presentación visual de la estrategia en una sola diapositiva, con una descripción clara que mostraba las opciones fundamentales y cómo se relacionaban entre sí. La disciplina de resumir la estrategia en una sola imagen obliga a ser preciso y muestra rápidamente dónde divergen los modelos mentales de los líderes. 6. Realicen una prueba de choque para que la estrategia se mantenga bajo presión. Una prueba de choque lleva la estrategia a las condiciones en las que los líderes más la necesitan: cuando el tiempo es escaso, la información es incompleta y las decisiones se toman en varios lugares a la vez. Elija un escenario plausible (como un incidente cibernético, una intervención regulatoria, un problema de reputación, una interrupción del suministro o un competidor que le supere en un segmento clave). Mantenga la configuración concreta: qué ha sucedido, qué está en riesgo y qué se debe decidir en las próximas 48 horas. Llevé a cabo una sesión de 45 minutos con el equipo directivo y un pequeño número de líderes operativos que tendrían que actuar de inmediato, utilizando cuatro preguntas: En las primeras 48 horas, ¿cuáles son las tres decisiones que debemos tomar y quién es responsable de cada una de ellas? ¿Qué medidas impulsamos y cuáles dejamos en suspenso por ahora? ¿Qué está fuera de los límites en este escenario porque debilitaría nuestra posición a largo plazo? ¿Qué fallo de coordinación es más probable y qué regla sencilla lo evita? (Por ejemplo, «Una sola voz ante los clientes», «No se aceptan acuerdos personalizados»). La IA puede desempeñar un útil papelde «compañero de equipo»en la sala. Le proporcionamos el escenario y las opciones estratégicas actuales, y luego le pedimos que nos diera opciones, efectos de segundo orden y preguntas que el equipo debería abordar antes de comprometerse. La tratamos como una aportación y un agente disruptivo del pensamiento existente, no como la respuesta, por lo que la utilizamos con una supervisión e interpretación cuidadosas. A continuación, recogimos los resultados en una página: dónde jugar, cómo ganar, las compensaciones que aceptar, las reglas de decisión ante la incertidumbre y la hipótesis que más les interesa vigilar (con la señal que activaría una revisión). . . . El orgullo de «no tenemos una estrategia» suele provenir de una sensación de logro. Pero la estrategia cobra valor cuando este éxito se sustenta en una claridad que otros pueden aprovechar. Los líderes de toda la organización responden con mayor rapidez y coherencia cuando comparten las mismas reglas de decisión. Es entonces cuando la estrategia deja de parecer una distracción y empieza a considerarse una ventaja.

Seis maneras de hacer que la estrategia resuene entre los líderes escépticos

Resumen.

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