Quando é necessário atribuir tarefas que ninguém deseja realizar

Um gerente atribui a um membro da equipe uma tarefa pouco atraente. Um colega sênior transfere um cliente notoriamente difícil para um colega júnior. Alguém precisa assumir responsabilidades adicionais para cobrir um colega de equipe que está de licença. Essas situações são rotineiras nas organizações: às vezes, o trabalho simplesmente precisa ser feito, o que muitas vezes significa que os funcionários devem realizar tarefas que não necessariamente desejam. No entanto, os líderes ainda dependem do entusiasmo, do esforço e da adesão das pessoas que não se voluntariaram para essas atribuições. Muitos gerentes respondem tratando a conversa como um argumento de venda — destacando o caso de negócios, oferecendo incentivos ou apresentando oportunidades futuras. Outros confiam na autoridade, usando pressão ou hierarquia para garantir a conformidade. No entanto, nossa pesquisa aponta para algo diferente: o que mais importa é a aceitação. Quando os gerentes compreendem como a aceitação funciona, eles podem estruturar conversas de forma que os funcionários se comprometam genuinamente. A psicologia da aceitação As pessoas racionalizam naturalmente suas escolhas. Depois de decidir, elas se concentram nas vantagens, desconsideram as desvantagens e se sentem cada vez mais satisfeitas com o que escolheram. Os psicólogos há muito documentam essa tendência: quando nosso comportamento e nossas crenças não se alinham, isso cria uma dissonância cognitiva, e nossas atitudes normalmente se ajustam para restaurar a consistência. No entanto, o que ocorre quando os trabalhadores não escolhem os resultados por conta própria — quando lhes são atribuídas tarefas que eles não teriam selecionado? Nossa pesquisa demonstra que um processo semelhante pode se desenrolar. Verifica-se que o que importa não é se alguém teve voz ativa na atribuição de sua tarefa, mas se aceita que “isso é o que eu farei”. Aceitação não significa necessariamente gostar da tarefa. Significa reconhecê-la como a realidade com a qual se viverá — sentir que o resultado está resolvido e definido, em vez de provisório ou negociável. Quando a aceitação é alta, as pessoas tendem a minimizar as características pouco atraentes da tarefa e elevar as atraentes. Quando a aceitação é baixa, elas refletem, resistem ou permanecem indecisas — comportamentos que prejudicam o desempenho e o comprometimento. Uma maneira de pensar sobre isso: a aceitação leva as pessoas de “isso não está acontecendo” para “isso está acontecendo”. Essa mudança mental pode alterar a forma como os funcionários experimentam e avaliam o mesmo resultado. O que a pesquisa mostra Em nosso recente artigo publicado na Psychological Review, relatamos os resultados de sete experimentos envolvendo mais de 2.500 participantes, demonstrando que as pessoas podem racionalizar resultados que não escolheram para si mesmas. Em todos esses estudos, os participantes primeiro avaliaram duas opções semelhantes (como marcas desconhecidas). Após um intervalo, uma das opções foi atribuída a eles e, posteriormente, foram solicitados a avaliar ambas novamente — refletindo situações no local de trabalho em que os funcionários recebem projetos, clientes ou funções que não solicitaram. Constatamos consistentemente que as atitudes mudaram a favor da opção atribuída e que essa mudança foi mais forte quando os indivíduos se sentiram receptivos ao resultado. Mas o que fez as pessoas se sentirem receptivas? Nossa pesquisa identificou três fatores principais. Liberdadepercebida Os funcionários tendem a aceitar melhor quando sentem que têm alguma escolha. Em um experimento, os participantes primeiro avaliaram duas marcas desconhecidas. Uma semana depois, foi-lhes informado que atuariam como vendedores de uma dessas marcas. Embora todos tenham recebido uma marca aleatoriamente, alguns participantes foram informados de que a haviam escolhido uma semana antes, enquanto outros foram explicitamente informados de que ela havia sido designada. Quando os participantes reavaliaram ambas as marcas, eles classificaram a marca designada de forma mais favorável do que a alternativa, especialmente quando acreditavam que a haviam escolhido. Finalidade Os funcionários aceitam melhor quando um resultado parece definitivo e “definitivo”. Em outro experimento, alguns participantes foram informados de que a atribuição era definitiva, enquanto outros foram informados de que era provisória e poderia mudar. Ao reavaliar ambas as marcas posteriormente, aqueles que acreditavam que a atribuição era definitiva classificaram a marca atribuída de forma mais favorável do que aqueles que acreditavam que ela ainda poderia mudar. Legitimidade do processo A aceitação depende do consentimento com o processo que produziu a atribuição e da convicção de que a alocação foi justa. Os participantes de um experimento diferente foram levados a acreditar que poderiam escolher seu resultado, mas tiveram sua liberdade de escolha revogada posteriormente, enquanto outros simplesmente receberam o mesmo resultado. Embora todos tenham recebido o mesmo resultado, aqueles cuja liberdade de escolha foi revogada se sentiram menos positivos em relação a ele. O resultado foi considerado justo quando simplesmente atribuído, mas não quando a liberdade de escolha foi retirada. Três perguntas a fazer antes de atribuir tarefas Como os gerentes podem aproveitar a aceitação para promover a adesão, especialmente quando precisam atribuir tarefas que não entusiasmam seus funcionários? Antes de atribuir uma tarefa exigente, alterar as prioridades de uma equipe ou transmitir notícias indesejadas, considere três questões. 1. Eu incorporei alguma liberdade significativa — por menor que seja — em torno dessa atribuição? Quando as pessoas sentem que têm algum controle, elas tendem a aceitar melhor o resultado e, consequentemente, racionalizá-lo. Em nossa pesquisa, a percepção de escolha aumentou a racionalização, mesmo quando as opções eram limitadas ou a “escolha” era simbólica. O funcionário poderia escolher certos aspectos do trabalho, influenciar o prazo ou o escopo, ou pelo menos expressar preocupações que moldassem significativamente o resultado? Oferecer uma escolha pode nem sempre ser possível, mas permitir alguma discricionariedade pode ajudar. Mesmo quando o “o quê” não é negociável, dar às pessoas um controle significativo sobre o “como” pode fazer a diferença entre uma conformidade relutante e uma adesão genuína. Sem alguma percepção de liberdade, você pode inadvertidamente minar a aceitação que, em última análise, promove a adesão. 2. Esta tarefa parece realmente resolvida ou estou mantendo-a ambígua,“no ar”? A ambiguidade pode parecer compassiva, mas pode atrasar a aceitação. Os líderes muitas vezes pensam que estão sendo gentis ao suavizar más notícias: “Vamos tentar isso por enquanto e ver” ou “Vamos revisitar isso em alguns meses”. No entanto, nossas experiências sugerem que, quando os funcionários acreditam que uma tarefa é provisória, eles ficam menos inclinados a racionalizá-la. Quando um resultado parece definitivo, as pessoas tendem a aceitá-lo e se ajustar mentalmente. Se você precisa de comprometimento, sinalize a definitividade em vez de deixar as coisas em aberto. Isso é especialmente importante ao comunicar más notícias: ir direto ao ponto é mais eficaz do que enrolar alguém. 3. Consegui fazer com que o processo de atribuição de tarefas parecesse legítimo? Mesmo quando os resultados são inegociáveis, os membros da equipe se preocupam profundamente com a forma como esses resultados são determinados. Em nossa pesquisa, as pessoas aceitaram melhor os resultados quando acreditavam que o processo que os produziu era razoável e quando sua autonomia não foi explicitamente prejudicada. Nas organizações, a legitimidade geralmente depende da transparência e da consistência na forma como as decisões são tomadas. Os funcionários compreendem como e por que o trabalho é distribuído — quem decide, quais critérios são importantes e como as decisões são tomadas? Por exemplo, um gerente que atribui um cliente difícil pode dizer: “Distribuímos as contas dos clientes com base na experiência com clientes semelhantes. É por isso que este foi atribuído a você”. Quando as pessoas compreendem a lógica por trás de uma decisão e veem que ela é aplicada de forma consistente, elas tendem a aceitar o resultado, mesmo que não gostem dele. Quando as pessoas consideram o processo injusto ou irracional, elas tendem a não aceitar o resultado, e as tentativas de “convencê-las” sobre a atribuição podem fracassar. Conclusão Os líderes não podem garantir que os funcionários apreciem todas as atribuições. Ironicamente, muitos comportamentos gerenciais bem-intencionados — explicar em excesso, exagerar ou deixar as decisões deliberadamente vagas — podem prejudicar a aceitação em vez de aumentá-la. Tais estratégias podem impedir a adesão. No entanto, ao oferecer liberdade real (embora limitada), sinalizar a definitividade quando as decisões são tomadas e tornar o processo de alocação legítimo, elas podem promover a aceitação que permite que as pessoas se comprometam genuinamente — mesmo quando não teriam escolhido essa tarefa para si mesmas.

Quando é necessário atribuir tarefas que ninguém deseja realizar

Resumo.

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