Cuando tiene que asignar un trabajo que nadie quiere hacer

Un gerente asigna a un miembro del equipo una tarea poco atractiva. Un colega con más antigüedad le pasa un cliente notoriamente difícil a un colega más joven. Alguien debe asumir responsabilidades adicionales para cubrir a un compañero de equipo que está de baja. Estas situaciones son habituales en las organizaciones: a veces, el trabajo simplemente hay que hacerlo, lo que a menudo significa que los empleados deben hacer cosas que no necesariamente quieren hacer. Sin embargo, los líderes siguen dependiendo del entusiasmo, el esfuerzo y la aceptación de personas que no se han ofrecido voluntariamente para estas tareas. Muchos gerentes responden tratando la conversación como un argumento de venta: destacando el caso de negocio, ofreciendo incentivos o prometiendo oportunidades futuras. Otros se basan en la autoridad, utilizando la presión o la jerarquía para garantizar el cumplimiento. Pero nuestra investigación apunta a algo diferente: lo más importante es la aceptación. Cuando los directivos comprenden cómo funciona la aceptación, pueden estructurar las conversaciones de manera que los empleados se comprometan de verdad. La psicología de la aceptación Las personas racionalizan sus elecciones de forma natural. Después de decidir, se centran en las ventajas, descartan las desventajas y se sienten cada vez más satisfechas con lo que han elegido. Los psicólogos llevan mucho tiempo documentando esta tendencia: cuando nuestro comportamiento y nuestras creencias no coinciden, se crea una disonancia cognitiva y nuestras actitudes suelen ajustarse para restablecer la coherencia. Pero, ¿qué sucede cuando los trabajadores no eligen los resultados por sí mismos, cuando se les asignan tareas que no habrían elegido? Nuestra investigación demuestra que puede producirse un proceso similar. Resulta que lo que importa no es si alguien ha tenido voz y voto en su asignación, sino si acepta que «esto es lo que voy a hacer». La aceptación no significa necesariamente que le guste la tarea. Significa reconocerla como la realidad con la que va a vivir, sentir que el resultado está resuelto y cerrado, en lugar de provisional o negociable. Cuando la aceptación es alta, las personas tienden a restar importancia a los aspectos poco atractivos de la tarea y a realzar los atractivos. Cuando la aceptación es baja, rumian, se resisten o permanecen a medias, comportamientos que socavan el rendimiento y el compromiso. Una forma de pensar en esto: la aceptación lleva a las personas de «esto no está sucediendo» a «esto está sucediendo». Este cambio mental puede modificar la forma en que los empleados experimentan y evalúan el mismo resultado. Lo que muestra la investigación En nuestro reciente artículo publicado en Psychological Review, presentamos los resultados de siete experimentos en los que participaron más de 2500 personas y que demuestran que las personas pueden racionalizar resultados que no han elegido ustedes mismos. En todos estos estudios, los participantes evaluaron primero dos opciones similares (como marcas desconocidas). Tras un intervalo, se les asignó una de las opciones y más tarde se les pidió que evaluaran ambas de nuevo, reflejando situaciones laborales en las que a los empleados se les asignan proyectos, clientes o funciones que no han solicitado. Descubrimos que las actitudes cambiaban sistemáticamente a favor de la opción asignada, y que este cambio era más pronunciado cuando las personas aceptaban el resultado. Pero, ¿qué hacía que las personas lo aceptaran? Nuestra investigación identificó tres factores clave. Libertadpercibida Los trabajadores son más receptivos cuando sienten que tienen alguna opción. En un experimento, los participantes evaluaron primero dos marcas desconocidas. Una semana después, se les dijo que actuarían como vendedores de una de esas marcas. Aunque al final se asignó una marca al azar a cada uno, a algunos participantes se les dijo que la habían elegido una semana antes, mientras que a otros se les dijo explícitamente que se les había asignado. Cuando los participantes volvieron a evaluar ambas marcas, valoraron la marca que se les había asignado más favorablemente que la alternativa, especialmente cuando creían que la habían elegido ustedes mismos. Definitividad Los empleados aceptan mejor los resultados cuando estos parecen definitivos y «cerrados». En otro experimento, a algunos participantes se les dijo que la asignación era definitiva, mientras que a otros se les dijo que era provisional y que podía cambiar. Al volver a evaluar ambas marcas más tarde, aquellos que creían que la asignación era definitiva valoraron la marca que se les había asignado más favorablemente que aquellos que creían que aún podía cambiar. Legitimidad del proceso La aceptación depende del consentimiento al proceso que generó la asignación y de la creencia de que la asignación fue justa. A los participantes en otro experimento se les hizo creer que podrían elegir su resultado, pero luego se les revocó su libertad de elección, mientras que a otros simplemente se les asignó el mismo resultado. Aunque todos obtuvieron el mismo resultado, aquellos a quienes se les revocó la libertad de elección se sintieron menos satisfechos con él. El resultado se consideró justo cuando se asignó de forma simple, pero no cuando se les quitó la libertad de elegir. Tres preguntas que hay que hacerse antes de realizar asignaciones ¿Cómo pueden los gerentes aprovechar la aceptación para promover la implicación, especialmente cuando deben asignar tareas que no entusiasman a sus empleados? Antes de asignar una tarea exigente, cambiar las prioridades de un equipo o dar una noticia desagradable, hágase tres preguntas. 1. ¿He incorporado alguna libertad significativa, por pequeña que sea, en torno a esta tarea? Cuando las personas sienten que tienen cierto control, son más propensas a aceptar el resultado y, posteriormente, a racionalizarlo. En nuestra investigación, la percepción de poder elegir aumentó la racionalización incluso cuando las opciones eran limitadas o la «elección» era simbólica. ¿Podían los empleados elegir ciertos aspectos del trabajo, influir en el tiempo o el alcance, o al menos expresar sus preocupaciones para influir de manera significativa en el resultado? Ofrecer una opción puede no ser siempre posible, pero permitir cierta discreción puede ayudar. Incluso cuando el «qué» no es negociable, dar a las personas un control significativo sobre el «cómo» puede marcar la diferencia entre un cumplimiento a regañadientes y una aceptación genuina. Sin cierta percepción de libertad, usted puede socavar inadvertidamente la aceptación que, en última instancia, promueve la implicación. 2.¿Esta tarea está realmente resuelta o la mantengo ambiguamente«en elaire»? La ambigüedad puede parecer compasiva, pero puede retrasar la aceptación. Los líderes suelen pensar que están siendo amables al suavizar las malas noticias: «Probemos esto por ahora y veamos» o «Volveremos a analizarlo en unos meses». Sin embargo, nuestros experimentos sugieren que cuando los empleados creen que una tarea es provisional, se inclinan menos a racionalizarla. Cuando un resultado parece definitivo, las personas son más propensas a aceptarlo y a adaptarse mentalmente. Si necesita compromiso, transmita la idea de que es definitivo en lugar de dejar las cosas en el aire. Esto es especialmente importante a la hora de comunicar malas noticias: ir al grano es más eficaz que dar largas al asunto. 3. ¿He conseguido que el proceso de asignación de tareas resulte legítimo? Incluso cuando los resultados no son negociables, los miembros del equipo se preocupan profundamente por cómo se determinan dichos resultados. En nuestra investigación, las personas aceptaban mejor los resultados cuando creían que el proceso que los había generado era razonable y cuando su autonomía no se veía explícitamente socavada. En las organizaciones, la legitimidad suele depender de la transparencia y la coherencia en la forma en que se toman las decisiones. ¿Entienden los empleados cómo y por qué se asigna el trabajo: quién decide, qué criterios son importantes y cómo se toman las decisiones? Por ejemplo, un gerente que asigna un cliente difícil podría decir: «Asignamos las cuentas de los clientes en función de la experiencia con clientes similares. Por eso se le ha asignado este». Cuando las personas comprenden la lógica que hay detrás de una decisión y ven que se aplica de forma coherente, son más propensas a aceptar el resultado, aunque no les guste. Por el contrario, cuando las personas consideran que el proceso es injusto o irrazonable, son menos propensas a aceptar el resultado, y los intentos de «venderles» la asignación pueden fracasar. Conclusión Los líderes no pueden garantizar que a los empleados les gusten todas las tareas. Irónicamente, muchos comportamientos gerenciales bien intencionados —explicar en exceso, exagerar o dejar las decisiones deliberadamente vagas— pueden socavar la aceptación en lugar de aumentarla. Tales estrategias pueden impedir la aceptación. Sin embargo, al ofrecer una libertad real (aunque limitada), indicar que las decisiones son definitivas y hacer que el proceso de asignación parezca legítimo, pueden fomentar la aceptación que permite a las personas comprometerse de verdad, incluso cuando no habrían elegido esa tarea por sí mismas.

Cuando tiene que asignar un trabajo que nadie quiere hacer

Resumen.

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