En qué se equivocan los líderes en materia de alineación estratégica

Pocos ejecutivos discreparían en que la alineación estratégica —la organización minuciosa de los factores clave que generan valor en una empresa, entre los que se incluyen su estrategia de mercado, sus capacidades, su personal, sus tecnologías, su cultura, su estructura, sus procesos y sus sistemas— es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas suelen ser las que obtienen mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el rendimiento empresarial. ¿En qué se están equivocando los líderes? Para abordar esta cuestión, realicé una encuesta a unos 400 ejecutivos en 2025, abarcando todos los principales sectores y zonas geográficas. El análisis de los resultados aún está en curso, pero hay varias conclusiones iniciales que merecen ser destacadas. El 91 % de los encuestados coincidió en que la alineación estratégica es un factor clave para el éxito empresarial. Sin embargo, menos de uno de cada siete se mostró totalmente de acuerdo en que su organización estuviera alineada. En otras palabras, muchos líderes reconocen el problema, pero parecen incapaces de resolverlo. Esta diferencia es relevante para el rendimiento empresarial. Los ejecutivos que afirmaron que su organización estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellos cuya organización se percibía como poco alineada. Alrededor del 86 % de los participantes que se mostraron «totalmente de acuerdo» con que su empresa estaba alineada estratégicamente también indicaron que habían cumplido (44 %) o superado (42 %) sus objetivos de rendimiento financiero. Del mismo modo, el 56 % de los encuestados que se mostraron «totalmente de acuerdo» con que su empresa estaba alineada estratégicamente también indicaron que su empresa había obtenido unos resultados superiores a la media del sector. Por el contrario, el 77 % de aquellos que se mostraron «totalmente en desacuerdo» con que su empresa estuviera alineada estratégicamente indicaron unos resultados financieros por debajo de los objetivos. Es importante destacar que la encuesta también reveló que, cuando la coordinación falla, surgen los mismos síntomas persistentes (por orden de importancia): La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo interfuncional se vuelve más difícil justo cuando más se necesita. El cambio se estanca. Surge la resistencia a medida que los equipos se aferran a las formas de trabajo tradicionales. La ejecución se tambalea. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción. La confianza se erosiona. Surgen agendas contrapuestas, lo que genera disputas territoriales y fricciones internas que socavan el sentido de un propósito común. Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un fallo operativo, sino principalmente un fallo de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de como una disciplina continua, se ven rápidamente de vuelta al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus posibilidades de éxito? Esta encuesta, el conjunto de ideas de liderazgo intelectual que abordo en mi libro y mi experiencia como asesor de altos ejecutivos —gran parte de la cual ha beneficiado directamente a organizaciones como la organización benéfica internacional Save the Children—apuntan a varios errores comunes en la alineación estratégica y a formas probadas de convertirla en una de las principales prioridades del liderazgo. Los errores más comunes en la alineación estratégica Hay tres fallos comunes de liderazgo que explican por qué las tasas de desalineación son tan elevadas: Nadie se hace responsable de IT. A menudo ocurre que la alineación estratégica a nivel de toda la empresa rara vez recae en manos de nadie. Aunque los resultados de la encuesta indican que los ejecutivos son muy conscientes de la importancia de la alineación estratégica, y muchos reconocen los riesgos que conlleva la falta de alineación y la amenaza que supone para el rendimiento sostenible, son pocos los que tienen claro quién es el responsable de garantizar que la estrategia empresarial de la organización se ajuste a su propósito, y que sus capacidades organizativas se adapten a la estrategia elegida. Cuando se les pregunta quién es el responsable de garantizar la alineación estratégica, las dos respuestas más habituales que escucho de los grupos con los que trabajo, ya sean altos ejecutivos o personal de primera línea, son «el CEO» y «el consejo de administración», o «todos». Ambas respuestas son problemáticas. Depender de una sola persona o de unas pocas en empresas grandes y complejas suele dar lugar a una falta de alineación, ya que estas personas no disponen (ni pueden disponer) de toda la información necesaria. Además, las decisiones estratégicas impuestas desde arriba pueden «perderse en el camino» fácilmente y no ejecutarse según lo previsto. Del mismo modo, cuando «todos» son responsables de la alineación estratégica de una empresa, puede significar que nadie lo es. La alineación estratégica es la principal preocupación del liderazgo y debe ser una prioridad para todos los líderes, independientemente de su nivel. No es una prioridad. Incluso cuando existe una responsabilidad clara en materia de alineación estratégica, sigue siendo necesaria la disciplina para garantizar que siga siendo una prioridad máxima, o se corre el riesgo de que se descuide. Por ejemplo, los encuestados indicaron que debatían temas de alineación estratégica con menos frecuencia de la que consideraban que deberían. De media, el 9 % nunca lo debate, el 16 % lo hace una vez al año, el 15 % dos veces al año y el 31 % trimestralmente. En general, el 56 % consideraba que lo ideal sería debatir la alineación estratégica mensualmente o con mayor frecuencia, en comparación con el 30 % que lo hace actualmente. ¿A qué se debe esta brecha? Las personas y los grupos de líderes suelen citar la presión por obtener resultados, la falta de tiempo y la necesidad de resolver problemas urgentes como las razones más comunes por las que, comprensiblemente, descuidan las consideraciones relativas a la alineación estratégica. Los líderes no piensan de manera sistémica. He impartido formación sobre alineación estratégica a miles de ejecutivos de casi todos los países y sectores. De vez en cuando, recibo comentarios del tipo: «Bueno, sí, ahora que lo dice, resulta obvio». La alineación estratégica resulta intuitivamente atractiva. En retrospectiva, tiene todo el sentido del mundo. Sin embargo, muchos ejecutivos no piensan de esta manera de forma natural. A menudo, por razones muy comprensibles, las consideraciones operativas prevalecen, las preocupaciones de carácter local distraen y el razonamiento táctico obstaculiza el pensamiento más estratégico. Del mismo modo, muchos líderes creen erróneamente que ya han logrado la alineación estratégica. A menudo, en los numerosos talleres que he impartido, cuanto mayor es el rango de un líder, más probable es que valore la estrategia de su empresa de forma positiva en comparación con sus subordinados (cuando estos son sinceros). La proximidad a la toma de decisiones está vinculada a la positividad; quienes se encuentran más alejados del centro tienden a valorar sus resultados de forma más pesimista o negativa. Este problema es aún más pronunciado en organizaciones altamente complejas, donde mantener un alto nivel de alineación resulta mucho más difícil. Haga de la alineación estratégica una disciplina de liderazgo Al igual que la forma física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por lo tanto, debe ser una disciplina de liderazgo duradera que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes a todos los niveles, las conversaciones que mantienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo deben enfocar los líderes la alineación estratégica para mejorar el rendimiento de su empresa? Hagan de la alineación una prioridad estratégica. En primer lugar, la alineación es una característica esencial de toda empresa de alto rendimiento y debería ser una de las principales preocupaciones estratégicas, si no la principal. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el modelo de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de la razón de ser de una empresa (es decir, su propósito) hasta su estrategia de mercado (es decir, cómo compite), pasando por las fusiones y adquisiciones, el diseño organizativo (es decir, cómo está organizada), la estrategia de recursos humanos, etc. La alineación estratégica no se produce de forma natural ni por casualidad. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto más alineada esté una empresa, mayor será su rendimiento, siempre que el resto de factores (como los externos o simplemente la suerte) sean iguales. Además, la desalineación supone un riesgo innecesario y evitable, ya sea en forma de baja productividad, falta de innovación o un entorno de trabajo fragmentado. Reflexione sobre su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se considera un aspecto clave de la función de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y qué consecuencias tiene esto para el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de ser dueños de su propio destino. Considere la empresa como una cadena de valor. Toda empresa es una cadena de valor, cuya solidez depende del eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la empresa, su razón de ser fundamental. Tal y como se describe en un artículo anterior de Harvard Business Review,«¿En qué medida está alineada su organización?», los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (es decir, aquello en lo que la empresa intenta destacar —en forma de productos, servicios y mercados— para cumplir su propósito); la capacidad organizativa (es decir, aquello en lo que la empresa debe destacar de manera distintiva a nivel organizativo para triunfar en el mercado externo); la arquitectura organizativa (es decir, lo que hace que la empresa sea lo suficientemente buena como para triunfar, en la forma ideal de su personal, tecnologías, estructuras, culturas y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (es decir, lo que proporciona el rendimiento necesario para triunfar, en forma de sus sistemas ideales de gestión de IT, sistemas de gestión de recursos humanos, etc.). Reflexione sobre su organización: ¿En qué medida están alineados estos cinco eslabones? ¿Existe algún eslabón débil en su cadena de valor? ¿Se trata de su estrategia? ¿Quizás de su capacidad organizativa? ¿O de ambas cosas? Puede realizar una prueba sencilla para evaluar por sí mismo el grado de alineación estratégica y establecer las prioridades de liderazgo necesarias para mejorarla. Tome decisiones deliberadas en materia de alineación. Cada eslabón de la cadena de valor empresarial representa una elección estratégica, y el alto grado de alineación es el resultado de la calidad de las decisiones tomadas por los líderes. De entre miles de opciones posibles, los dirigentes de una organización deben elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades organizativas, estructura, cultura, tecnología y talento (por citar solo algunos aspectos) que mejor se adapte a su propósito. Estas decisiones estratégicas implican gestionar complejas disyuntivas y tomar decisiones caso por caso, a menudo con información incompleta. No existe un tallo único válido para todas las empresas. Imitar a otras compañías o seguir ciegamente las «mejores prácticas» es una receta para la desalineación. El resultado debe ser un conjunto de principios estratégicos coherentes y específicos para cada contexto que guíen la implementación posterior. En una empresa con una alineación estratégica ideal, todas las acciones corporativas son intencionadas, sistemáticas y disciplinadas —incluida la decisión de ser desestructurado, espontáneo y experimental—. Reflexione sobre su organización: ¿Cómo decide cómo alinear sus decisiones estratégicas, como la oferta de productos, para cumplir mejor el propósito de su empresa? ¿Qué factores determinan sus decisiones en materia de diseño organizativo? ¿Debería optar por una estructura organizativa jerárquica o plana, por ejemplo? La respuesta sincera, aunque poco útil, es que depende, por supuesto. La cadena de valor empresarial proporciona el marco necesario para dar sentido a esas decisiones estratégicas fundamentales. Desarrolle su capacidad de alineación. Para tomar las mejores decisiones estratégicas posibles que permitan alinear su empresa, los líderes deben ser capaces de pensar a varios niveles y con una perspectiva global de la organización. En la práctica, esto implica tener una visión orientada al exterior y estar atentos a los cambios en el entorno externo. También requiere comprender cómo estos cambios afectan al conjunto de la empresa y a todas sus partes a corto, medio y largo plazo, incluidas las líneas de negocio individuales, las operaciones en cada país y las funciones. Cuanto más grande o dispersa es una empresa, más compleja tiende a ser, lo que dificulta alcanzar y mantener un alto nivel de alineación a lo largo del tiempo. La complejidad puede ser un obstáculo para la alineación; el antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto suele implicar capacidades de liderazgo sistémico—pensar de manera imparcial en toda la empresa como un sistema adaptativo complejo formado por muchas partes móviles e interconectadas, de las cuales las personas son solo un elemento— en lugar del enfoque tradicional centrado en el liderazgo personal o de equipo en el día a día. Reflexione sobre su organización: ¿Dispone su empresa de las competencias de liderazgo necesarias para lograr y mantener la alineación estratégica? ¿Son capaces sus líderes de pensar a múltiples niveles, abarcando diversas disciplinas y en distintos horizontes temporales? Dirija la alineación de forma colectiva. Garantizar y mantener un alto grado de alineación estratégica a largo plazo debería ser el objetivo común de todos los líderes , independientemente de su nivel. Cuando se considera como un conjunto, el propio equipo directivo de una empresa constituye un sistema formado por diferentes stakeholders que operan en diversos niveles, todas ellas responsables de garantizar la alineación en el conjunto de la empresa. Una forma útil de plantearlo es segmentar a los líderes de una empresa según aquellos que operan en el nivel de los principios (a menudo, aunque no siempre, el liderazgo ejecutivo), aquellos que operan en el nivel de las políticas (normalmente el liderazgo funcional, como el de recursos humanos o tecnología) y, por último, aquellos que operan en el nivel de la práctica (generalmente el liderazgo operativo, como los jefes de equipo de primera línea). Los principios deben servir de base para unas políticas sólidas, que a su vez deben servir de base para las prácticas que se llevan a cabo en el día a día; todo ello requiere un liderazgo alineado en todos los niveles. Si el propio liderazgo de una empresa está desalineado, no puede aspirar a dirigir una empresa altamente alineada. Reflexione sobre su organización: para garantizar la alineación estratégica, ¿hasta qué punto son claros sus principios estratégicos y en qué medida sirven de base para las decisiones políticas? ¿Se refleja lo que aspira a hacer en principio en las políticas previstas y, en última instancia, se lleva a la práctica? Como empresa, es posible que tenga claro lo que dice que hace, pero ¿hace realmente lo que dice? . . . Una empresa estratégicamente alineada es, en última instancia, el resultado de un liderazgo eficaz. Para garantizar un alto rendimiento empresarial, los líderes deben, en primer lugar, mirarse a sí mismos, evaluar en qué medida asumen la responsabilidad de la alineación estratégica, prestarle la atención que merece y, lo que es más importante, reflexionar sobre ella de la manera adecuada. Jonathan Trevor agradece al profesor Kazuhiro Asakawa, de la Universidad de Keio, a Xianlingchen Wang, de la Universidad de Oxford, y a Sam Ridgway su ayuda en el análisis de los resultados de la encuesta y sus valiosos consejos.

En qué se equivocan los líderes en materia de alineación estratégica

Resumen.

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