Liderando após o fundador

Resumo da ideia O Problema As empresas lideradas por seus fundadores frequentemente enfrentam as mesmas questões quando amadurecem: o que ocorre quando a pessoa que construiu a empresa se torna o motivo pelo qual ela não consegue continuar crescendo? Ou quando essa pessoa deseja se afastar, mas a organização não está preparada? As armadilhas Os sucessores frequentemente cometem erros que comprometem a transição: introduzem grandes mudanças muito rapidamente, subestimam a influência contínua do fundador, não conseguem envolver o fundador como um aliado estratégico e não tentam compreender suas idiossincrasias. A solução Reconheça que as transições são processos psicológicos disfarçados de processos organizacionais. Os fundadores devem elevar a legitimidade de seus sucessores, e os sucessores devem conquistar a confiança por meio da humildade e da sensibilidade cultural. As transições de fundadores estão entre os momentos mais emocionantes e estrategicamente importantes no ciclo de vida de uma empresa. Quando bem conduzidas, elas abrem caminho para a próxima fase de crescimento e maturidade; quando mal conduzidas, podem desestabilizar equipes, comprometer valores e prejudicar o impulso. Os riscos são elevados: as transições de fundadores-CEOs acarretam um risco de fracasso ou queda no desempenho duas a três vezes maior do que as transições envolvendo CEOs não fundadores. Sejam elas apoiadas por capital privado, públicas ou privadas, as empresas lideradas por fundadores frequentemente enfrentam as mesmas questões à medida que amadurecem: o que acontece quando a própria pessoa que construiu a empresa se torna a razão pela qual ela não consegue continuar crescendo? Ou quando ela deseja se afastar, mas a organização não está pronta para operar sem o fundador? Vários exemplos de destaque ilustram o poder detido pelos fundadores. Quando Steve Jobs retornou à Apple em 1997, mais de uma década após ter sido forçado a sair, ele provou que um fundador com visão pode transformar uma empresa, mesmo após anos afastado. Na OpenAI, a breve demissão e o retorno dramático de Sam Altman expuseram o quão central — e complexa — pode ser a influência de um fundador. Na Bumble, a mudança de Whitney Wolfe Herd para a presidência executiva e seu retorno como CEO destacaram como permanecer em uma função administrativa pode preservar a influência de um fundador, às vezes obscurecendo os limites de uma transição completa. Este artigo oferece um guia prático para lidar com transições de fundadores — relevante para fundadores, CEO sucessores, empresas lideradas por fundadores e os investidores e membros do conselho que apoiam essas evoluções. Com base em nossa ampla experiência em consultoria e pesquisa proprietária, dezenas de entrevistas aprofundadas e estudos de caso de clientes, exploraremos quando e como levantar a ideia de uma transição, como mapear a próxima função do fundador, o que torna um sucessor eficaz, como os fundadores podem ajudar na transição e quais perguntas críticas todas as partes interessadas devem fazer. É TI hora da transição? Após o fechamento de um negócio ou em meio a uma nova fase de crescimento, alguns fundadores permanecem bem posicionados para liderar suas empresas a longo prazo. Portanto, antes de pensar em uma transição, considere se o fundador deve permanecer como CEO. As empresas podem descobrir que a ação mais eficaz é não fazer nenhuma mudança. Nesse caso, a melhor abordagem pode ser contratar novos membros para a equipe que possam apoiar o fundador e investir em opções de sucessão sem forçar uma decisão imediata. Considere este exemplo: após vender sua empresa para uma empresa de private equity, uma fundadora começou a se preparar para o próximo capítulo de sua empresa contratando um presidente e um COO como seus prováveis sucessores e fazendo a transição para uma nova função como presidente do conselho. Essas foram medidas clássicas, mas ela logo se sentiu desconfortável com elas. “Acordei em uma terça-feira de manhã e percebi que todos os meus amigos estavam trabalhando”, ela nos contou. “Eu sabia que queria voltar ao negócio.” Com menos de 40 anos na época, ela não havia decidido sair porque estava exausta ou sem visão; ela simplesmente presumiu que era isso que os fundadores faziam quando vendiam seus negócios. Quando ela mudou de ideia e decidiu permanecer como CEO, sua equipe executiva ficou aliviada, e o negócio continuou a prosperar, garantindo outra rodada de PE bem-sucedida. O que contribuiu para o sucesso? A fundadora era autoconsciente, adaptável e empenhada em construir uma equipe coesa. Com o tempo, ela evoluiu de uma abordagem tática para uma estratégica, concentrando-se no que só ela poderia fazer: moldar a cultura e a visão. Sua liderança renovada criou clareza e coesão na empresa, e sua presença foi fundamental para o sucesso. Em outro caso, um fundador que estava na empresa há mais de duas décadas planejou uma saída completa e iniciou uma busca externa por um CEO. No entanto, em meio a condições econômicas instáveis e desafios operacionais emergentes, ele começou a sentir que se afastar seria irresponsável. Em vez de apressar o processo de transição, ele prolongou seu mandato, criando espaço para desenvolver um sucessor interno. Sua escolha de permanecer no cargo preservou a estabilidade durante um período volátil e deu à organização tempo para preparar adequadamente seu próximo capítulo. Esses exemplos reforçam a ideia de que permanecer como CEO pode ser a decisão certa, especialmente quando o fundador ainda tem energia, credibilidade e alinhamento com as necessidades da empresa. O segredo é não se apegar ao cargo por hábito ou medo, mas sim se comprometer com ele com propósito, adaptabilidade e intenção. Estabeleça um plano Quando a transição do fundador é a escolha certa, há dois caminhos comuns: o fundador levanta a possibilidade de forma proativa ou outros a sugerem. Nenhum dos caminhos é simples. Em alguns casos, o fundador reconhece seu próprio esgotamento ou limitações e sinaliza que está pronto para passar o bastão. Em outros, o fundador pode ser o último a perceber que seu estilo ou capacidades não são mais o que a empresa precisa para crescer ou se expandir. Os primeiros sinais de que pode ser hora de uma transição incluem um declínio perceptível na motivação habitual do fundador para inovar ou gerar disrupção, uma tendência a recorrer a soluções antigas em meio a novos desafios, frustração crescente com a equipe e um sentimento cada vez menor de entusiasmo com seu papel ou com o futuro da empresa. De uma perspectiva psicológica, o momento ideal para uma transição é quando o fundador reconhece a necessidade de uma mudança, mas ainda tem energia para participar ativamente do planejamento da sucessão. As transições de fundadores são mais eficazes quando iniciadas a partir de uma posição de força, ou seja, quando o fundador pode defender um sucessor com convicção e clareza. Em contrapartida, as transições desencadeadas por uma crise muitas vezes criam desafios em cascata: a crise desestabiliza a identidade do fundador, e o sucessor fica responsável por gerenciar tanto a disfunção organizacional quanto as consequências culturais. Uma fundadora com quem trabalhamos passou anos construindo uma empresa de saúde do zero e se tornou um ícone do setor. No entanto, à medida que a empresa crescia, seu envolvimento na gestão diária tornou-se um obstáculo. Os investidores e o conselho adotaram uma abordagem respeitosa, posicionando a transição como uma oportunidade para elevar sua influência. “Talvez seja hora de você vir para este lado da mesa para governar e proteger seu investimento”, disseram a ela. Essa abordagem ressoou com seus valores e planos para seu legado. Em contrapartida, outro fundador enfrentou uma crise de saúde repentina e saiu abruptamente do negócio, vendendo sua participação sem um plano de sucessão em vigor. Seu cofundador assumiu diligentemente o cargo de CEO interino, mas não possuía as habilidades necessárias para liderar em grande escala. Sem um sucessor preparado e com uma equipe de liderança instável, a empresa entrou em declínio. O principal investidor de capital privado afirmou: “Devíamos ter intervindo antes que as coisas piorassem a ponto de nosso fundador sentir que precisava se afastar. Embora fôssemos um parceiro minoritário e não pudéssemos agir de forma autoritária, havia medidas que poderíamos ter tomado para ajudar a estabilizar a situação e ser mais assertivos ao nos sentarmos com ele para elaborar um plano”. A lição? As transições dos fundadores levam tempo, e evitar o assunto não é uma estratégia. Mesmo quando um fundador parece comprometido em permanecer, os investidores e conselhos devem abordar o tema da transição antecipadamente e revisá-lo regularmente. Esperar por uma crise ou por um momento de clareza do fundador muitas vezes resulta em decisões precipitadas e reativas. Na verdade, a sucessão deve ser um item permanente na agenda desde o primeiro dia, como é para a maioria dos conselhos e CEO. No início, isso pode significar ajudar o fundador a construir uma equipe forte e complementar. Com o tempo, deve envolver conversas francas sobre potenciais sucessores e cronogramas de transição realistas, particularmente no contexto de uma eventual saída. É claro que essas conversas muitas vezes são complicadas pela participação acionária significativa do fundador, o que pode alterar a dinâmica de poder e limitar a capacidade do conselho de iniciar mudanças, mesmo quando uma transição é claramente necessária. Mas fazer esse trabalho não é apenas um planejamento de contingência. É uma estratégia central para a criação de valor a longo prazo e a continuidade cultural. O novo papel do fundador Tendo construído seus negócios do zero, os fundadores não desejam ser marginalizados. (Consulte“O ato final do fundador”, setembro-outubro de 2025.) Eles desejam que seus legados sejam honrados e, muitas vezes, querem manter um grau significativo de influência e controle, mesmo que suas responsabilidades diárias diminuam. Durante as transições, o forte senso de agência dos fundadores pode se manifestar como controle ou volatilidade — não por desconfiança, mas porque abrir mão ameaça sua identidade. O segredo é identificar um papel que esteja alinhado com suas paixões e pontos fortes, ao mesmo tempo em que atenda às necessidades em evolução da empresa. No exemplo da área da saúde acima, a fundadora assumiu o cargo de presidente do conselho e concentrou-se na defesa e pesquisa. Ela continuou a representar a empresa em conferências do setor e a apoiar a inovação clínica, mas deixou as operações a cargo de seu sucessor. Com o tempo, feedback e orientação, ela finalmente encontrou seu lugar em uma função que preservou seu legado e seus pontos fortes, sem restringir os negócios ou minar a autoridade de seu sucessor. As transições podem dar errado quando a nova função não é clara ou é simbólica. Em um caso, um fundador escolheu a dedo seu sucessor e assumiu uma posição não executiva. O sucessor tinha as credenciais certas, mas o fundador teve dificuldade em abrir mão do cargo. Ele minou o novo CEO, recusou-se a deixar o cargo e permaneceu emocionalmente envolvido. Por fim, o sucessor ameaçou com uma ação judicial para fazer valer uma cláusula contratual que garantia sua promoção. O fundador foi empurrado para um cargo sem importância que parecia humilhante, e desde então a empresa tem enfrentado dificuldades devido ao peso de uma transição incompleta. asbe/Getty Images As funções dos fundadores — e as de seus sucessores — precisam ser definidas com clareza e intencionalidade. Os scorecards de funções, que especificam quem é responsável por quais resultados comerciais, podem ser úteis. O mesmo se aplica a conversas estruturadas sobre influência e autoridade. No entanto, mesmo um plano claro tem suas limitações. Na prática, as funções frequentemente se sobrepõem. É por isso que é igualmente importante implementar sistemas que apoiem o plano: ciclos regulares de verificação, uma rede de intermediários confiáveis e fóruns contínuos para feedback e recalibração. A comunicação também é importante. Uma vez definida a nova função, a notícia da transição deve ser apresentada como o ato final de liderança do fundador. Apresente-a como um passo à frente, não como um passo atrás. Seja intencional com sua linguagem. Expressões como “próximo capítulo” ou “impacto ampliado” sinalizam evolução e influência contínua, enquanto termos como “renúncia” ou “aposentadoria” podem soar como uma diminuição para um fundador. Escolha o modelo certo Uma transição bem-sucedida é projetada de forma a aproveitar os pontos fortes do fundador, se adequar ao contexto empresarial e maximizar a relação em evolução entre o fundador e o sucessor. Aqui estão os arquétipos mais comuns: Fundador para presidente. Esse caminho pode oferecer continuidade e prestígio, permitindo que o fundador continue a inspirar respeito e influência. Bill Gates, por exemplo, deixou o cargo de CEO da Microsoft em 2000, mas permaneceu altamente envolvido por anos, atuando como presidente e arquiteto-chefe de software, com uma função em tempo integral até 2006. Ele não está envolvido nas operações diárias desde 2008, mas continuou como presidente até 2014 e atuou como consultor estratégico de Satya Nadella. No entanto, a função de presidente raramente se alinha com os principais pontos fortes de um fundador, que tendem a envolver construção, inovação ou execução. Esse caminho funciona melhor quando o fundador deseja genuinamente atuar como um defensor da empresa externamente e como um guia estratégico internamente. Sem um quadro de resultados bem definido e limites claros, a função pode se transformar em um título simbólico que enfraquece o fundador ou prejudica a autoridade do novo CEO. Fundador a consultor estratégico ou diretor não executivo. Quando os fundadores desejam permanecer envolvidos, mas não nas operações diárias, esse modelo pode preservar o conhecimento institucional, a experiência no setor e a continuidade cultural. É particularmente eficaz quando o fundador deseja ser um conselheiro para o CEO, em vez de um tomador de decisões direto. Por exemplo, logo após a Salesforce adquirir a Slack, o fundador e CEO da Slack, Stewart Butterfield, deixou a empresa, optando por se envolver apenas como consultor informal. Ele continuou sendo uma voz respeitada durante a transição, oferecendo orientação durante toda a integração, mas se concentrou mais em sua vida pessoal do que nas reuniões do conselho e na tomada de decisões. Em outro caso, após assumir uma função de diretor não executivo, um CEO fundador lembrou: “Incentivei meu sucessor a tomar suas próprias decisões. Eu disse a ele: ‘Isso está se tornando seu. Assuma isso. Concordo com tudo o que você está fazendo’”. Esse tipo de apoio ajuda a consolidar a legitimidade e promove a independência real do novo líder. Fundador para função funcional. Esse caminho funciona bem quando o fundador possui profundo conhecimento em um domínio específico (por exemplo, desenvolvimento de produtos ou orientação de estratégia científica ou comercial). Ele permite que o fundador permaneça próximo ao que ama, ao mesmo tempo em que cria espaço para o CEO. “O CEO precisava confiar que eu abandonaria meu cargo e não o prejudicaria”, relatou um fundador que deixou de ser CEO para se tornar CTO. “E eu precisava confiar em seu caminho. Conversávamos cinco ou seis vezes por dia para nos mantermos alinhados.” Larry Ellison seguiu esse caminho na Oracle, deixando o cargo de CEO em 2014 para se tornar CTO, permanecendo profundamente envolvido na estratégia de produtos e tecnologia. Essa configuração requer um gerenciamento cuidadoso da dinâmica de relatórios, dado que o fundador agora se reporta ao novo CEO. Às vezes, o modelo pode parecer performático ou politicamente tenso, prejudicando a própria colaboração que deveria apoiar. É essencial definir expectativas claras para as funções, garantir a confiança entre o fundador e o sucessor e alinhar proativamente os direitos de decisão. Saída do fundador. Do ponto de vista da governança, uma saída completa é a opção mais limpa, oferecendo ao novo CEO total autoridade na tomada de decisões e um novo capítulo. No entanto, isso pode criar um vácuo cultural e estratégico. Esse caminho costuma atrair fundadores que estão prontos para um novo desafio, querem recarregar as energias após anos de intensidade ou sentem que seu crescimento pessoal está em outro lugar. Em alguns casos, uma ruptura completa é necessária devido à falta de confiança com o conselho ou ao desalinhamento com as necessidades em evolução da empresa. Independentemente do motivo, antes da saída do fundador, a empresa deve planejar a continuidade cultural e contratar ou promover um sucessor confiável que possa levar a empresa adiante com confiança. Quando viável, pode ser vantajoso criar uma sobreposição entre os dois líderes. Independentemente da forma que sua transição assumir, lembre-se de que as funções frequentemente mudam com o tempo. Os fundadores mudam de ideia. As emoções evoluem. As necessidades comerciais mudam. Portanto, não considere a nova estrutura como algo fixo. Trate-a como um acordo vivo e revise-a conforme necessário. Como suceder um fundador Assumir o lugar de um fundador é difícil — e diferente de qualquer outra transição de CEO. Os fundadores costumam estar emocionalmente ligados à identidade de sua empresa, têm a confiança total da equipe e hesitam em se afastar completamente. Como resultado, os sucessores enfrentam uma combinação única de pressão externa e dúvidas internas. Veja o que eles precisam para ter sucesso e como os fundadores podem facilitar o caminho. Ego baixo, confiança elevada. Os sucessores precisam de uma autoconfiança tranquila. Eles devem estar confiantes em suas capacidades, sem precisar provar seu valor muito rapidamente. Muitos temem ser vistos como substitutos temporários ou uma aposta segura, e isso pode desencadear uma compensação excessiva: esforçar-se demais para impressionar ou distanciar-se do legado do fundador. Os melhores sucessores concentram-se em construir confiança ao longo do tempo e em tomar medidas ponderadas, não ruidosas. Os fundadores podem ajudar, oferecendo apoio público e privado desde o início e com frequência. Uma demonstração sincera de confiança ajuda a reprogramar o sistema de detecção de ameaças do sucessor, permitindo que ele se concentre com mais confiança na liderança. Empatia cultural. Os CEOs que não são fundadores geralmente priorizam os sistemas e o desempenho, mas é igualmente importante que eles se envolvam na cultura da empresa. Rituais, regras não escritas e mitologia compartilhada têm um peso que os sucessores podem não reconhecer. Os fundadores devem ajudar a decodificar o significado por trás das principais tradições e símbolos, muitas vezes criados inconscientemente. Explicar o DNA cultural da empresa permite que os sucessores preservem o significado enquanto evoluem a forma. Perspicácia das partes interessadas. Os sucessores devem lidar com vários centros de poder: o fundador, o conselho e a equipe. As reuniões do conselho podem se tornar referendos sobre sua legitimidade, resultando em tomadas de decisão hipervigilantes e sucessores que questionam suas próprias decisões em vez de liderar com determinação. Para auxiliar, os fundadores podem humanizar a função de CEO compartilhando seus próprios tropeços iniciais com os sucessores e lembrando-os de que ousadia e sustentabilidade muitas vezes precisam ser equilibradas. Pontos fortes complementares e relevantes. Os sucessores não devem apenas complementar o fundador; eles devem trazer especificamente o que a empresa precisa neste momento. Muitas vezes, isso inclui mais estrutura, disciplina ou conhecimento sobre escalabilidade, mas o importante é garantir que todos concordem que essas mudanças são uma atualização clara e oportuna. O sucessor certo preenche as lacunas desta fase de crescimento sem tentar replicar o que torna o fundador especial. Um sucessor de CEO compartilhou como ele e o fundador se apoiaram intencionalmente em suas diferenças. “Sabíamos que tínhamos estilos complementares”, ele nos disse. “Ele é um empreendedor que adora tecnologia, e eu posso ajudá-lo a reunir 150 pessoas e criar o processo por trás disso. Se eu fosse engenheiro, não precisaríamos um do outro.” Os fundadores podem ajudar nomeando explicitamente e destacando os pontos fortes do sucessor, especialmente aqueles que são desconhecidos para a equipe. Liderança respeitosa na mudança. Os sucessores devem discernir o que preservar e o que evoluir, introduzindo mudanças gradualmente, sem alienar aqueles que construíram o negócio. Os fundadores podem apoiar seus sucessores, afirmando que a mudança é um sinal de força, não de traição, e ajudando a enquadrar a evolução como parte da história de crescimento da empresa. Resiliência emocional. Os sucessores frequentemente herdam as pressões da liderança sem a camaradagem que os fundadores estabeleceram. O resultado pode ser um isolamento precoce e intenso. A capacidade de suportar essa solidão e buscar apoio confiável é fundamental para se manter equilibrado e eficaz. Os fundadores podem ajudar oferecendo acompanhamento ocasional e ouvindo, em vez de aconselhar. A empatia de um fundador pode ser uma âncora silenciosa, mas poderosa, para o sucessor. Quatro grandes erros Frequentemente, os novos CEOs subestimam a complexidade de suceder um fundador. Eles presumem que o título de CEO confere autoridade automaticamente. No entanto, isso não ocorre. Ao cometer esse erro de julgamento, os sucessores podem prejudicar uma transição que, de outra forma, seria promissora. Apresentamos quatro dos erros mais comuns (e dispendiosos) que observamos os sucessores cometerem e como evitá-los. Declarar um recomeço muito cedo. Alguns sucessores chegam com a missão de “profissionalizar”, o que muitas vezes significa que planejam descartar sistemas legados, mudar a cultura ou substituir colaboradores leais. No entanto, as empresas lideradas por seus fundadores geralmente prosperam com processos informais, rituais simbólicos e caos organizado. Avançar muito rapidamente corre o risco de corroer a confiança e a energia que alimentaram o sucesso inicial. Antes de perguntar “O que devo mudar?”, pergunte “O que devo preservar?”. Os sucessores devem passar os primeiros 90 a 120 dias ouvindo, observando e decodificando as regras não escritas. Eles devem acompanhar o fundador, buscar contribuições de membros da equipe de longa data e compreender o código operacional da cultura antes de reescrevê-lo. Introduzir mudanças em etapas pode ajudar a minimizar o choque. Subestimar a influência contínua do fundador. Mesmo sem um título formal, os fundadores ainda podem exercer considerável autoridade cultural e poder emocional. A Dell Technologies é um exemplo revelador. O fundador da empresa, Michael Dell, deixou o cargo de CEO em 2004, nomeando o então presidente Kevin Rollins como seu sucessor, mantendo o cargo de presidente do conselho. Apenas três anos depois, após um período de baixo desempenho da empresa, Dell retornou como CEO e permaneceu no cargo desde então. Sua presença duradoura moldou as decisões mais importantes da empresa, desde torná-la privada em 2013 até torná-la pública novamente em 2018. Os sucessores devem se perguntar: “Que tipo de influência o fundador terá após a transição? Quem realmente detém o poder na organização?” Eles devem garantir a aprovação do fundador, tanto publicamente quanto em particular, e identificar os leais ao fundador que podem atuar como defensores da transição e portadores da cultura. Não envolver o fundador como um aliado estratégico. Muitos sucessores tratam a transição como uma mudança puramente operacional, ignorando a dinâmica emocional e relacional em jogo. Para a maioria dos fundadores, a empresa é um reflexo profundamente pessoal de sua identidade e do trabalho de sua vida. Quando isso não é reconhecido, a resistência é quase garantida. Alguns sucessores se afastam do fundador muito rapidamente para afirmar sua independência ou evitar conflitos. Outros fingem alinhamento, o que pode sair pela culatra quando decisões difíceis precisam ser tomadas. Em vez disso, os sucessores devem perguntar: “O fundador realmente confia em mim para liderar? Eu admiro e respeito essa pessoa o suficiente para construirmos algo juntos? Como posso conquistar e manter a confiança do fundador ao longo do tempo?” As transições mais bem-sucedidas integram o legado do fundador e o conhecimento institucional à nova narrativa de liderança e forjam um relacionamento baseado no respeito mútuo. Ignorar as idiossincrasias do fundador. O que parece ser uma peculiaridade — talvez uma fixação por um cliente específico ou uma aversão a determinadas métricas — pode, na verdade, refletir uma crença cultural mais profunda. Os sucessores devem questionar: “O que os hábitos ou preferências do fundador realmente representam?” Antes de descartar comportamentos herdados, eles precisam dedicar tempo para compreender o significado por trás deles. Como são o sucesso e o fracasso Os sucessores internos podem prosperar com o apoio adequado, embora o processo de seleção em si seja crítico, especialmente em empresas lideradas por fundadores, onde o alinhamento cultural é tão importante quanto a capacidade técnica. Em uma empresa de serviços financeiros, o fundador era um ícone no setor. Sua cordialidade e humildade foram essenciais para o sucesso da empresa, particularmente na aquisição de corretoras familiares, onde a confiança e os valores eram mais importantes do que planilhas. Fomos contratados para avaliar candidatos ao cargo de COO da empresa, tendo em mente a sucessão do fundador. Um dos finalistas era um operador estratégico de alto nível com um currículo sólido, mas seu estilo arrojado e seu ego poderiam representar um risco cultural significativo. Em vez disso, recomendamos um líder mais discreto e com menos ego, cujos pontos fortes complementavam os do fundador; ele era estável, disciplinado e tinha uma orientação voltada para o trabalho em equipe. Ele foi contratado como COO, promovido a presidente e, por fim, tornou-se CEO. O negócio prosperou após essa contratação. O fundador assumiu a função de presidente do conselho, onde permaneceu profundamente envolvido como embaixador cultural e consultor de fusões e aquisições. O patrocinador de private equity acabou optando por reinvestir na empresa em vez de sair, uma prova da força da equipe de liderança e da própria transição. Este exemplo destaca duas lições importantes. Primeiro, o sucessor certo nem sempre é o candidato mais brilhante; muitas vezes é aquele que preenche as lacunas críticas de capacidade necessárias para expandir e se alinha melhor aos valores do fundador. Segundo, mesmo quando se tem a pessoa certa à espera, acertar na sucessão leva tempo. É por isso que é essencial iniciar as transições dos fundadores muito antes de elas serem iminentes. Em outro caso, envolvendo uma empresa de serviços profissionais, o conselho e os consultores reconheceram a complexidade de lidar com a transição do fundador e resistiram à tentação de forçar uma transferência imediata. O sucessor interno foi cuidadosamente avaliado e desenvolvido levando em consideração a dinâmica do fundador. O fundador, que inicialmente havia expressado esgotamento e desejo de se afastar, recuperou a energia à medida que a empresa se aproximava de um evento de liquidez e se reinseriu nos negócios. Em vez de enquadrar a situação como uma escolha binária entre o fundador e o sucessor, o conselho adotou uma estratégia de estabilização da liderança. Eles mantiveram o fundador envolvido e focado nas áreas em que ele agregava mais valor, ao mesmo tempo em que elevavam formalmente a sucessora ao cargo de presidente e a preparavam para a liderança de longo prazo. A empresa concluiu uma recapitalização bem-sucedida, o fundador permaneceu emocionalmente envolvido e a sucessora está agora bem posicionada para quando a transição completa ocorrer. Como este exemplo deixa claro, as transições bem-sucedidas de fundadores raramente seguem uma linha reta. Os sucessores e os conselhos precisam se preparar para se adaptar, equilibrando influência e autoridade, honrando a identidade e criando impulso gradualmente. É evidente que nem todas as parcerias entre fundadores e sucessores ocorrem de maneira harmoniosa. Um fundador que conhecemos selecionou um sucessor externo — um ex-colega que ele considerava um espírito afim. Ambos foram criados de maneira semelhante e superaram adversidades semelhantes, mas seus estilos de trabalho eram incompatíveis: o fundador era informal, impulsivo e profundamente intuitivo, enquanto o sucessor era orientado por processos, baseado em dados e metódico. Mesmo com um período de teste de um ano e apoio de coaching, o relacionamento se deteriorou. O sucessor acabou sendo nomeado CEO, mas o negócio tem enfrentado dificuldades desde então, com uma dissonância cultural não resolvida ainda persistindo. Em outro caso, um fundador promoveu um colaborador leal a CEO, uma decisão motivada mais pela lealdade do que pela preparação. O sucessor era competente trabalhando sob a supervisão do fundador, mas não liderando de forma independente. O fundador nunca delegou totalmente as responsabilidades, e o novo CEO nunca assumiu plenamente o comando. O resultado foi uma empresa presa em um limbo entre seu passado e seu futuro. Juntos, esses casos destacam um ponto crítico: mesmo quando um sucessor parece ser a escolha óbvia, as transições de fundadores exigem rigor, objetividade e tempo. “Pensávamos que tínhamos um candidato interno que poderia assumir o cargo de CEO e suceder o fundador”, disse-nos um investidor, “mas essa acabou por ser uma suposição errada. Gostaria que tivéssemos feito o trabalho de avaliá-lo objetivamente e sua trajetória mais cedo. Em vez disso, estamos começando do zero com uma busca externa”. Fazer a transição do fundador da maneira correta significa criar espaço para testar, aprender e, se necessário, mudar de rumo. . . . As transições de fundadores são processos psicológicos disfarçados de processos organizacionais. O sucesso depende tanto da mentalidade quanto da capacidade. Os fundadores devem elevar a legitimidade de seus sucessores, e os sucessores devem conquistar a confiança por meio da humildade e da sensibilidade cultural. Quando negligenciadas, as transições corroem silenciosamente até mesmo empresas sólidas. Porém, quando tratadas com cuidado e previsão, elas podem impulsionar o crescimento de todos os envolvidos: o fundador, o sucessor, a empresa e seus investidores.

Liderando após o fundador

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