Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre

A medida que nos acercamos al 2026, muchos líderes se preocupan por la incertidumbre del entorno empresarial. Dada la naturaleza transformadora de la inteligencia artificial, la inestabilidad geopolítica o la perturbación económica, es difícil planificar el futuro. Según un proyecto académico que ha realizado un seguimiento de la incertidumbre de la política económica mundial desde la década de 1980, las cinco mediciones más altas de incertidumbre registradas desde que comenzó el estudio se han producido en los últimos cinco años. Las menciones a la incertidumbre en las reseñas de Glassdoor han aumentado un 80 % interanual. Y la propia palabra apareció en el 87 % de las declaraciones de resultados públicos a principios de 2025. Por lo tanto, la capacidad de gestionar la incertidumbre, de tolerarla durante el tiempo suficiente para descubrir las posibilidades que le esperan al otro lado, es tan importante como siempre. Como dijo Sam Yagan, cofundador de OKCupid : «El mayor indicador del éxito ejecutivo es cómo se maneja la ambigüedad». Para mi nuevo libro sobre cómo mejorar en el manejo de lo desconocido, hablé con destacados psicólogos, economistas y filósofos sobre cómo desarrollar la tolerancia a la incertidumbre. Aquí hay tres principios clave. Encuentre sus anclas La certeza en algunos aspectos de su vida hace que sea más fácil lidiar con la incertidumbre en otros. Para un líder empresarial, un ancla puede ser los valores de su empresa o el compromiso de atender a un cliente objetivo concreto. Al aclarar los aspectos de su negocio que permanecerán constantes en medio de todos los cambios, estará mejor preparado para afrontar lo que le depara el futuro. Un ejemplo revelador es el de Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb. A principios de 2020, se estaba preparando para sacar a bolsa la empresa en lo que se preveía que sería una de las mayores IPO del sector tecnológico de la historia, con un valor superior a los 30 000 millones de dólares. Sin embargo, cuando llegó la pandemia de la COVID-19, la empresa perdió el 80 % de sus ingresos y la IPO tuvo que posponerse. Chesky sabía que este sería un período de incertidumbre sin precedentes para la empresa. Por lo tanto, una de las primeras cosas que hizo fue crear una lista de cuatro principios rectores para usted mismo: actuar con rapidez, conservar el efectivo, actuar teniendo en cuenta a todos los stakeholders y jugar para ganar la próxima temporada turística. En una crisis, «se toman decisiones basadas en principios, no decisiones empresariales», afirmó, reflexionando sobre lo que había aprendido. Una decisión empresarial es «una decisión que predice el mejor resultado posible. Una decisión basada en principios es independiente del resultado». Estas ideas se convirtieron en los pilares de Chesky mientras dirigía la empresa a lo largo de 2020 para posicionarla para el éxito cuando se recuperara el sector turístico. En diciembre de 2020, Airbnb salió a bolsa, con una capitalización bursátil de 86 500 millones de dólares tras el primer día de cotización. Construir para aprender Cuando las cosas se sienten inciertas, nuestro primer impulso suele ser planificar. Pero, especialmente en el mundo actual, que cambia tan rápidamente, dedicar demasiado tiempo a planificar puede ir en detrimento del progreso. En IDEO, donde trabajé como jefe de diseño durante cuatro años, solíamos decir: «Nunca vengan a una reunión sin un prototipo». Los experimentos de baja fidelidad eran nuestras herramientas de aprendizaje y nos impedían hablar demasiado antes de construir y probar. Ahora, en la era de la IA generativa, este tipo de trabajo nunca ha sido tan fácil. Hace unos años, Danielle Feinberg, supervisora de efectos visuales en Pixar, a quien entrevisté y vi hablar en este panel, sentía la incertidumbre en su sector. Cada vez menos personas iban al cine, se recortaban los presupuestos y se pedía a su equipo que hiciera más con menos. En medio de la presión añadida, sus colegas sentían que ya no tenían espacio para innovar. Pero Feinberg tuvo una idea para cambiar eso. Durante el desarrollo de cualquier película en Pixar, hay días de proyección regulares con «el grupo de expertos», un grupo de altos ejecutivos y líderes creativos que dejan al resto del equipo en espera mientras esperan sus comentarios. Feinberg propuso tratar esos días muertos como días de innovación, una oportunidad para que las personas trabajaran en lo que quisieran, incluso si no tenía una aplicación práctica, y luego compartieran lo que habían creado. Un miembro del equipo tuvo una idea para un truco técnico que siempre había querido probar, pero «nunca había tenido tiempo» para hacerlo. Pasó el día reutilizando un software de animación, lo que finalmente permitió al equipo resolver en unas horas un problema que antes les había llevado semanas. El día de la innovación no se diseñó para maximizar la productividad, pero la creación condujo al aprendizaje, lo que a su vez condujo al progreso. Remando a través de la niebla Cuando percibimos la incertidumbre como una amenaza, la sangre fluye desde el cerebro hacia el cuerpo mientras nos preparamos para luchar o huir. Por eso, los líderes estresados suelen aferrarse a un plan fijo o rehuir de su incomodidad. Pero cuando vemos la incertidumbre como una oportunidad para aprender, entramos en lo que los científicos denominan «modo de aproximación»: nuestros vasos sanguíneos se dilatan, enviando más oxígeno al cerebro y permitiéndonos explorar nuevas formas de pensar. Shaan Hathiramani, fundador de la start-up Flockjay, un bootcamp que ayuda a personas sin formación tradicional a entrar en el sector de las ventas tecnológicas, vivió esta experiencia en 2021. Aunque el negocio de la empresa estaba en auge gracias al cambio al teletrabajo y a la creciente demanda de comerciales, el equipo también estaba gastando mucho dinero, empezando a agotarse y teniendo dificultades para contratar personal. Otros líderes podrían haber ignorado estas señales de alarma o haberse preocupado tanto por ellas que hubieran acabado entrando en pánico. Pero Hathiramani se inclinó por la incertidumbre de esas señales contradictorias y consideró detenidamente si seguir adelante con el auge o recalibrar a la luz de los indicadores negativos emergentes. Tras debatirlo con su equipo y la junta directiva, decidió cambiar de rumbo, manteniendo la misma misión, pero pasando de organizar campamentos de entrenamiento a crear soluciones de formación basadas en software. Cuatro años después, Flockjay ha logrado la transición a un negocio B2B SaaS. «La incertidumbre del cambio de rumbo podría haber sido paralizante», me dijo en una entrevista, «pero lo que lo hizo soportable fue enamorarme del problema en lugar de la solución... enamorarme del problema me ayudó a seguir adelante». Su historia me recuerda una metáfora que aprendí en IDEO. Ser líder es como estar sentado en un bote de remos en un lago cubierto de niebla. No puede ver muy lejos ni saber con precisión dónde terminará, pero tiene dos tareas: mantener la fe en que finalmente llegará a tierra y seguir remando.

Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre

Resumen.

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