Líderes, apresentem o seu melhor no Ano Novo

Liderança é a capacidade de coordenar atividades humanas coletivas. Quando funciona bem, pode transformar um grupo de pessoas em uma equipe de alto desempenho. Isso requer experiência significativa, inteligência e autoconsciência, sem mencionar a combinação certa de traços de personalidade. Apesar de existir uma ciência bem estabelecida para identificar líderes e não faltarem ferramentas confiáveis para avaliar o potencial dos líderes, pode-se esperar que metade dos executivos seniores fracasse, e o padrão básico para uma liderança competente continua sendo bastante baixo. Então, o que explica a diferença entre os líderes de que precisamos e os líderes que temos? Em nossa opinião, uma resposta negligenciada tem a ver com a diferença entre o que os líderes podem fazer e o que eles realmente fazem. Os psicólogos organizacionais industriais há muito estudam esse contraste por meio da distinção entre desempenhomáximo e típico. O primeiro captura como os líderes atuam quando estão no seu melhor, empregando todo o seu conjunto de habilidades, conhecimentos e autorregulação. O segundo representa como eles atuam na maior parte do tempo: seus comportamentos habituais, adaptações padrão e padrões cotidianos de interação. Ninguém opera com desempenho máximo o tempo todo. No entanto, observamos que os líderes que reduzem a diferença entre seu melhor e seu desempenho típico apresentam resultados consistentemente melhores e constroem equipes mais saudáveis. Como líder, como você pode trazer o seu melhor para mais um ano que certamente será caracterizado pela imprevisibilidade e mudanças constantes? Aqui estão quatro maneiras baseadas na ciência comportamental para moldar o seu impacto e realização. 1. Conheça o seu eu ideal ou aspiracional Mesmo os profissionais de alto desempenho podem sentir uma sensação incômoda de desalinhamento entre o que fazem e quem desejam ser. Líderes que ascendem rapidamente muitas vezes alcançam sucesso externo — status, remuneração, influência — enquanto se afastam cada vez mais de seus ideais internos. Eles estão indo bem, mas não se sentem bem, pois o sucesso profissional subjetivo e objetivo têm apenas uma correlação modesta. O resultado é uma espécie de esgotamento existencial: alcançar resultados que agradam aos outros, mas que não alimentam seu próprio senso de propósito. Os líderes se perdem quando os padrões adaptativos iniciais —agradar, superar as expectativas e autocensurar-se— tornam-se impulsionadores inconscientes do sucesso. Sem revelar esses padrões e os gatilhos por trás deles, esses líderes confundem antigas estratégias de sobrevivência com sua verdadeira identidade. Para preencher essa lacuna, os líderes devem reexaminar continuamente suas motivações, perguntando-se não apenas “Em que sou competente?”, mas também “Para que desejo utilizar minha competência?”. A reflexão prática pode ajudar: registrar em um diário as experiências mais marcantes, buscar feedback 360 que explore as percepções dos outros sobre suas motivações (não apenas o desempenho) e redefinir periodicamente o “eu ideal” à medida que as circunstâncias da vida evoluem. Como observa Herminia Ibarra, o desenvolvimento da liderança não é uma jornada de autodescoberta, mas de reinvenção. Em outras palavras, os líderes expandem sua identidade por meio da experimentação e do crescimento contínuos. Para conhecer melhor o seu eu ideal: Identifique a diferença entre suas melhores intenções e suas adaptações diárias. No final da semana, liste três momentos em que se sentiu mais “você mesmo” e três em que se sentiu fora do caminho. Identifique as adaptações que dominaram esses momentos fora do caminho: agradar, representar, retrair-se, funcionar em excesso. Esse contraste ajuda a perceber quando o seu “eu típico” se sobrepõe ao seu “melhor eu”. Pergunte: “Que parte de mim eu estava protegendo naquele momento?” Quando você se sentir desalinhado ou reativo, faça uma pausa e identifique o gatilho: rejeição, perda de controle, estar errado, decepcionar os outros. Aprender a perceber o que é ativado lhe dá acesso a quem você deseja ser, em vez de repetir velhas estratégias de sobrevivência. Reavalie sua identidade aspiracional a cada 90 dias. Crie um ritual simples: uma verificação trimestral perguntando : Quem é o líder que estou me tornando e o que essa versão de mim precisa agora? Isso mantém seu eu ideal em evolução, sem ficar preso a definições ultrapassadas de sucesso. 2. Trabalhe para mudar o sistema, não apenas para otimizá-lo A liderança, quando bem feita, deve ser um argumento contra a tradição. No entanto, muitos líderes acabam defendendo os mesmos sistemas que foram contratados para gerar disrupção. Quanto mais alto as pessoas sobem, mais os incentivos recompensam a conformidade em vez da curiosidade e a lealdade em vez da dissidência. Como Gianpiero Petriglieri, do INSEAD, nos disse em uma discussão recente, “as organizações não contratam líderes apenas para mudá-las, elas os contratam para preservar seu senso de continuidade”. Mesmo executivos visionários aprendem rapidamente que os anticorpos culturais atacam o desvio. A habilidade política—a arte de se adaptar— é recompensada de forma muito mais consistente do que a coragem transformadora. O resultado é uma mudança sutil, mas perigosa, do propósito para a política. Os líderes começam a otimizar o que o sistema valoriza, em vez de desafiar o que o sistema precisa. Muitos líderes não percebem que sua conformidade é uma adaptação desencadeada: uma resposta aprendida a experiências iniciais em que a segurança dependia da harmonia, da deferência ou da aprovação dos outros. Até que consigam reconhecer essas respostas à ameaça, eles terão dificuldade em distinguir entre se adaptar para servir ao sistema e evitar de forma inadequada riscos psicológicos ou conflitos. Para resistir a essa atração gravitacional, os líderes devem cultivar a inteligência contextual: a capacidade de compreender as regras do sistema, sem necessariamente se tornarem governados por elas. Eles devem distinguir entre a adaptação que serve ao impacto e a adaptação que serve ao ego ou ao conforto. Pequenos atos de dissidência baseados em princípios podem imunizar contra a complacência. Em suma, os melhores líderes aprendem a jogar o jogo sem serem jogados por ele. A longo prazo, isso permite que eles não apenas mudem, mas também melhorem as próprias regras do jogo, criando algo novo e impulsionando a evolução do sistema. Para mudar em vez de se conformar com o sistema: Identifique quando você está se conformando por medo, em vez de sabedoria. Observe padrões como ficar em silêncio nas reuniões, evitar conflitos ou se censurar excessivamente com as partes interessadas seniores. Pergunte a si mesmo: estou me adaptando para servir à missão ou para evitar o desconforto? Isso o leva da conformidade inconsciente à influência intencional. Pratique uma “dissidência baseada em princípios” por semana. Isso pode significar fazer uma pergunta não expressa, questionar uma suposição sem fundamento ou revelar uma verdade inconveniente. Pequenos atos de coragem fortalecem a liderança capaz de mudar o sistema, ao mesmo tempo em que expõem os gatilhos que normalmente o mantêm em silêncio. Identifique a história do sistema — e a sua própria. Anote a história que sua organização conta às pessoas sobre como ter sucesso (“Não cause problemas”, “Agradar seu chefe”, “Aja rapidamente”, etc.). Em seguida, escreva a história que você aprendeu no início da vida sobre como permanecer seguro ou conquistar pertencimento. Ver essas histórias lado a lado ajuda você a perceber onde sua narrativa interna pode estar em consonância com a que está ao seu redor e onde você tem oportunidades de mudar a história para uma mais alinhada com quem você deseja se tornar. 3. Permaneça mais no modo de aprendizagem do que no modo de desempenho Para parecerem competentes, muitos líderes confiam em pontos fortes familiares, ensaiam roteiros bem conhecidos e otimizam para o controle de curto prazo, em vez do crescimento de longo prazo. Ao fazer isso, eles inadvertidamente estagnam. Essas zonas de conforto raramente têm a ver com competência. Elas têm a ver com identidade. Os líderes muitas vezes desenvolvem adaptações protetoras em torno de saber, controlar ou nunca parecer incertos. Sem reconhecer esses gatilhos, eles entram no modo de desempenho precisamente quando o aprendizado é mais necessário. Pesquisas sobre a orientação“aprendizagem versus desempenho”demonstram que aqueles que priorizam a aprendizagem contínua, mesmo correndo o risco de fracassar, superam aqueles que se concentram em manter uma imagem de competência. No entanto, quanto mais alto se sobe, maior é o risco de exposição, tornando psicologicamente mais difícil parecer incerto ou fazer perguntas ingênuas. A verdadeira maturidade de liderança tem menos a ver com saber e mais com querer saber, especialmente com querer saber o que você não sabe. Satya Nadella exemplificou isso quando assumiu a Microsoft. Ao mudar a filosofia da empresa de “saber tudo” para “aprender tudo”, ele sinalizou que a curiosidade e a humildade são as verdadeiras moedas do progresso. Para operar no modo de aprendizagem, os líderes devem construir segurança psicológica dentro de suas equipes, recompensar a experimentação e demonstrar publicamente vulnerabilidade, como admitir quando mudaram de opinião. Esses micro-sinais normalizam a curiosidade como uma força coletiva, em vez de um risco pessoal. Para permanecer no modo de aprendizagem: Defina uma “meta de ignorância” por mês. Escolha um tema, habilidade ou questão sobre o qual você realmente não conhece a resposta. Pode ser sobre as últimas aplicações de IA em sua empresa, aprender a negociar melhor ou talvez tocar violão pela primeira vez. Torne seu aprendizado visível: faça perguntas ingênuas, solicite opiniões ou faça um curso para iniciantes. Isso reestrutura o gatilho que diz que não saber é sinônimo de incompetência. Substitua um ponto forte ensaiado por um comportamento vulnerável pelo menos uma vez por semana. Se você normalmente opta pela certeza, pratique a curiosidade. Se você normalmente resolve problemas, tente perguntar à sua equipe como eles abordariam um problema. Se você tende a falar primeiro, opte por falar por último. Essas microinversões expõem os gatilhos baseados na identidade por trás do seu modo de desempenho habitual. Realize uma “auditoria de padrões” após momentos estressantes. Quando a pressão aumenta, suas adaptações se manifestam. Após uma reunião tensa ou um revés, reflita e pergunte a si mesmo: O que eu senti? O que eu fiz? O que eu estava tentando proteger? O que meu eu em aprendizagem teria feito em vez disso? Ao manter as partes do seu cérebro responsáveis pelo aprendizado e pela reflexão regularmente ativadas, você torna o crescimento uma rotina contínua, em vez de um evento esporádico. 4. Resista à sua aversão natural à mudança A maioria das pessoas prefere ter mudado a passar pelo processo confuso de transformação. Os líderes não são exceção. À medida que as pessoas acumulam sucesso, elas também acumulam hábitos, preferências e pontos cegos que se solidificam na identidade. Elas se tornam versões exageradas de seus eus anteriores, confiando excessivamente no que funcionou no passado e investindo insuficientemente no que poderia funcionar agora. Os líderes se apegam a comportamentos familiares porque esses comportamentos já proporcionaram segurança, pertencimento ou competência. Mudá-los significa gerar disrupção em uma narrativa de si mesmo que foi reforçada por décadas. A verdadeira mudança requer desaprender: silenciar deliberadamente aspectos da personalidade, ir além dos comportamentos padrão e desenvolver tolerância ao desconforto. Pesquisas em neurociência mostram que a plasticidade comportamental diminui com a idade e o sucesso, mas nunca desaparece. Desaprender começa com a percepção dos gatilhos que ativam adaptações ultrapassadas — momentos em que os líderes se sentem ameaçados, expostos ou inseguros e automaticamente recuam para padrões bem praticados. A consciência desses momentos é a porta de entrada para a reinvenção. A chave é manter uma “zona de desconforto de crescimento”, onde cada novo desafio excede ligeiramente suas capacidades existentes. Os líderes que evoluem com mais sucesso tratam a si mesmos como protótipos em desenvolvimento, em vez de produtos acabados. Eles reconhecem que a reinvenção não é uma traição a si mesmos, mas uma expressão cada vez mais profunda de quem são. Para resistir à sua aversão à mudança: Identifique um apego à identidade que não lhe serve mais. Exemplos: “Eu sou o solucionador”, “Eu sou o mais inteligente da sala”, “Eu mantenho a calma independentemente da situação”, “Eu não preciso de ajuda”. Escolha um para flexibilizar. O endurecimento da identidade é uma das maiores barreiras à evolução; identificá-lo é a primeira rachadura na armadura. Construa uma “zona de desconforto de crescimento” fazendo algo 10% mais difícil do que seu instinto permite. Se você evita delegar, delegue algo significativo. Se você evita conversas difíceis, agende uma. Se você evita riscos, apresente uma ideia mais ousada. O objetivo não é uma reinvenção radical, mas sim ir um pouco além do seu limite de adaptação. Realize um ritual trimestral de desaprendizagem. Liste três hábitos, suposições ou comportamentos que antes eram pontos fortes, mas agora são pontos fracos. Escolha um para silenciar intencionalmente (não eliminar). Isso ajuda você a se distanciar de pontos fortes usados em excesso, que muitas vezes são as adaptações mais profundamente enraizadas em sua história de origem. . . . Manter o seu melhor não é uma questão de força de vontade ou carisma. É uma disciplina de consciência, intenção e reinvenção contínua. A diferença entre quem os líderes são no seu melhor e como se apresentam em uma terça-feira comum é moldada por adaptações, respostas desencadeadas e histórias de identidade que muitas vezes operam fora da sua consciência. Isso requer coragem para examinar os hábitos que antes o protegiam, mas agora limitam o seu impacto. Quando os líderes aprendem a reconhecer seus padrões padrão, desafiam os sistemas que os moldam, permanecem focados no aprendizado e aceitam o desconforto do crescimento, eles se tornam uma versão de si mesmos que é mais autêntica e eficaz. Em última análise, os líderes que mantêm o seu melhor são aqueles que compreendem que estão sempre em processo de transformação e que optam por participar conscientemente desse processo.

Líderes, apresentem o seu melhor no Ano Novo

Resumo.

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