Líderes, aporten lo mejor de ustedes mismos al nuevo año

El liderazgo es la capacidad de coordinar la actividad humana colectiva. Cuando funciona bien, puede convertir a un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. Esto requiere una gran experiencia, inteligencia y conciencia de sí mismo, por no hablar de la combinación adecuada de rasgos de personalidad. A pesar de que existe una ciencia bien establecida para identificar a los líderes y no faltan herramientas fiables para evaluar su potencial, cabe esperar que la mitad de los altos ejecutivos fracasen, y el nivel básico de liderazgo competente sigue siendo bastante bajo. Entonces, ¿cómo se explica la brecha entre los líderes que necesitamos y los líderes que tenemos? En nuestra opinión, una respuesta que se suele pasar por alto tiene que ver con la diferencia entre lo que los líderes pueden hacer y lo que realmente hacen. Los psicólogos industriales y organizacionales llevan mucho tiempo estudiando este contraste a través de la distinción entre rendimientomáximo y rendimiento típico. El primero refleja el rendimiento de los líderes cuando están en su mejor momento, desplegando todo su conjunto de habilidades, experiencia y autorregulación. El segundo representa su rendimiento habitual: sus comportamientos habituales, sus adaptaciones predeterminadas y sus patrones de interacción cotidianos. Nadie rinde al máximo todo el tiempo. Sin embargo, hemos visto que los líderes que reducen la brecha entre su mejor versión y su versión habitual obtienen mejores resultados de forma constante y crean equipos más saludables. Como líder, ¿cómo puede dar lo mejor de sí mismo en un año que sin duda se caracterizará por la imprevisibilidad y el cambio constante? A continuación le presentamos cuatro formas basadas en la ciencia del comportamiento para moldear su impacto y satisfacción. 1. Conozca su yo ideal o aspiracional Incluso las personas con un alto rendimiento pueden sentir una molesta sensación de desajuste entre lo que hacen y lo que quieren ser. Los líderes que ascienden rápidamente suelen alcanzar el éxito externo (estatus, remuneración, influencia) mientras se alejan cada vez más de sus ideales internos. Les va bien, pero no se sienten bien, ya que el éxito profesional subjetivo y objetivo solo están modestamente correlacionados. El resultado es una especie de agotamiento existencial: lograr resultados que complacen a los demás, pero que no alimentan su propio sentido de propósito. Los líderes se desorientan cuando los patrones adaptativos iniciales—complacer, rendir por encima de lo esperado y autocensurarse—se convierten en impulsores inconscientes del éxito. Sin sacar a la luz estos patrones y los desencadenantes que hay detrás de ellos, estos líderes confunden las viejas estrategias de supervivencia con su verdadera identidad. Para salvar esa brecha, los líderes deben reexaminar continuamente sus motivaciones, preguntándose no solo «¿En qué soy bueno?», sino también «¿Para qué quiero que sirva mi competencia?». La reflexión práctica puede ayudar: escribir un diario sobre las experiencias más destacadas, buscar comentarios de 360 grados que exploren las percepciones de los demás sobre sus motivaciones (no solo sobre su rendimiento) y redefinir periódicamente su «yo ideal» a medida que evolucionan las circunstancias de la vida. Como señala Herminia Ibarra, el desarrollo del liderazgo no es un viaje de descubrimiento, sino de reinvención personal. En otras palabras, los líderes amplían su identidad a través de la experimentación y el crecimiento continuos. Para conocer mejor su yo ideal: Identifique la brecha entre sus mejores intenciones y sus adaptaciones diarias. Al final de la semana, enumere tres momentos en los que se sintió más «usted mismo» y tres en los que se sintió fuera de lugar. Identifique las adaptaciones que dominan esos momentos en los que se sintió fuera de lugar: complacer, actuar, retirarse, funcionar en exceso. Este contraste le ayuda a ver cuándo su «yo típico» se apodera de su «mejor yo». Pregúntese: «¿Qué parte de mí estaba protegiendo en ese momento?». Cuando se sienta desalineado o reactivo, haga una pausa y nombre el desencadenante: rechazo, pérdida de control, estar equivocado, decepcionar a los demás. Aprender a notar lo que se activa le da acceso a quien quiere ser en lugar de volver a representar viejas estrategias de supervivencia. Revise su identidad aspiracional cada 90 días. Cree un ritual sencillo: una revisión trimestral en la que se pregunte : «¿En qué tipo de líder me estoy convirtiendo y qué necesita esa versión de mí mismo en este momento?». Esto hará que su yo ideal siga evolucionando y no se quede estancado en definiciones obsoletas del éxito. 2. Trabaje para cambiar el sistema, no solo para optimizarlo El liderazgo, cuando se hace bien, debería ser una discusión con la tradición. Sin embargo, muchos líderes terminan defendiendo los mismos sistemas que se les contrató para generar disrupción. Cuanto más alto ascienden las personas, más incentivos recompensan la conformidad en lugar de la curiosidad y la lealtad en lugar de la disidencia. Como nos dijo Gianpiero Petriglieri, del INSEAD, en un debate reciente, «las organizaciones no solo contratan a líderes para cambiarlas, sino para preservar su sentido de continuidad». Incluso los ejecutivos visionarios aprenden rápidamente que los anticuerpos culturales atacan cualquier desviación. La habilidad política,el arte de encajar,se recompensa con mucha más frecuencia que el coraje transformador. El resultado es un sutil pero peligroso desvío del propósito hacia la política. Los líderes comienzan a optimizar lo que el sistema valora en lugar de cuestionar lo que el sistema necesita. Muchos líderes no se dan cuenta de que su conformidad es una adaptación provocada: una respuesta aprendida a experiencias tempranas en las que la seguridad dependía de la armonía, la deferencia o la aprobación de los demás. Hasta que no sean capaces de reconocer esas respuestas a las amenazas, les costará distinguir entre adaptarse para servir al sistema y evitar de forma inadaptada el riesgo psicológico o el conflicto. Para resistir esta fuerza gravitatoria, los líderes deben cultivar la inteligencia contextual: la capacidad de comprender las reglas del sistema, sin dejarse dominar necesariamente por ellas. Deben distinguir entre la adaptación que contribuye al impacto y la adaptación que contribuye al ego o la comodidad. Los pequeños actos de disidencia basada en principios pueden vacunar contra la complacencia. En resumen, los mejores líderes aprenden a jugar el juego sin dejarse manipular por él. A largo plazo, esto les permite no solo cambiar, sino también mejorar las propias reglas del juego, creando algo nuevo e impulsando la evolución del sistema. Cambiar en lugar de conformarse con el sistema: Identifique cuándo se está adaptando por miedo en lugar de por sabiduría. Fíjese en patrones como permanecer en silencio en las reuniones, evitar conflictos o moderarse en exceso con los stakeholder. Pregúntese: «¿Me estoy adaptando para cumplir la misión o para evitar incomodidades?». Esto le llevará de la conformidad inconsciente a la influencia intencionada. Practique una «disidencia basada en principios» cada semana. Esto podría consistir en plantear la pregunta tácita, cuestionar una suposición sin fundamento o sacar a la luz una verdad incómoda. Los pequeños actos de valentía fortalecen el liderazgo capaz de cambiar el sistema, al tiempo que ponen de manifiesto los factores que normalmente le mantienen callado. Nombra la historia del sistema y la suya propia. Escriba la historia que su organización cuenta a las personas sobre cómo tener éxito («No hagas olas», «Complace a su jefe», «Actúa rápido», etc.). A continuación, escriba la historia que aprendió en su infancia sobre cómo mantenerse a salvo o ganarse la aceptación. Ver estas historias una al lado de la otra le ayudará a ver en qué aspectos su narrativa interna puede estar coincidiendo con la de su entorno y en qué aspectos tiene la oportunidad de cambiar la historia para que se ajuste más a la persona que quiere ser. 3. Manténgase más en modo de aprendizaje que en modo de rendimiento Para parecer competentes, muchos líderes se basan en sus puntos fuertes habituales, ensayan guiones muy manidos y se centran en optimizar el control a corto plazo en lugar del crecimiento a largo plazo. Al hacerlo, sin darse cuenta, se estancan. Estas zonas de confort rara vez tienen que ver con la competencia. Tienen que ver con la identidad. Los líderes suelen desarrollar mecanismos de protección en torno al conocimiento, el control o la apariencia de seguridad. Sin reconocer estos desencadenantes, recurren por defecto al modo de rendimiento precisamente cuando más necesitan aprender. Las investigaciones sobre la orientación«aprendizaje frente a rendimiento»muestran que quienes dan prioridad al aprendizaje continuo, incluso a riesgo de fracasar, obtienen mejores resultados que quienes se centran en mantener una imagen de competencia. Sin embargo, cuanto más se asciende, mayor es el riesgo de quedar en evidencia, lo que hace que resulte psicológicamente más difícil mostrarse inseguro o hacer preguntas ingenuas. La verdadera madurez en el liderazgo no tiene tanto que ver con saber como con querer saber, y especialmente con querer saber lo que no sabe. Satya Nadella lo ejemplificó cuando se hizo cargo de Microsoft. Al cambiar la filosofía de la empresa de «saberlo todo» a «aprenderlo todo», dejó claro que la curiosidad y la humildad son las verdaderas monedas de cambio del progreso. Para operar en modo de aprendizaje, los líderes deben generar seguridad psicológica dentro de sus equipos, recompensar la experimentación y mostrar públicamente su vulnerabilidad, por ejemplo, admitiendo cuando han cambiado de opinión. Estas microseñales normalizan la curiosidad como una fortaleza colectiva en lugar de un riesgo personal. Para mantenerse en modo de aprendizaje: Establezca un «objetivo de ignorancia» al mes. Elija un tema, una habilidad o una pregunta cuya respuesta realmente desconozca. Quizás sean las últimas aplicaciones de inteligencia artificial en su empresa, aprender a negociar mejor o tocar la guitarra por primera vez. Haga visible su aprendizaje: haga preguntas ingenuas, solicite opiniones o apúntese a un curso para principiantes. Esto reconfigura el mecanismo que le dice que no saber es sinónimo de incompetencia. Reemplace una fortaleza ensayada por un comportamiento vulnerable al menos una vez a la semana. Si suele recurrir a la certeza, practique la curiosidad. Si normalmente resuelve problemas, intente preguntar a su equipo cómo los abordarían ellos. Si tiende a hablar primero, elija hablar último. Estas microinversiones exponen los desencadenantes basados en la identidad que se esconden detrás de su modo de actuación habitual. Realice una «auditoría de patrones» después de momentos estresantes. Cuando llega la presión, se ponen de manifiesto sus adaptaciones. Después de una reunión tensa o un revés, reflexione y pregúntese: ¿Qué sentí? ¿Qué hice? ¿Qué estaba tratando de proteger? ¿Qué habría hecho mi yo aprendiz en su lugar? Al mantener activas regularmente las partes de su cerebro relacionadas con el aprendizaje y la reflexión, convierte el crecimiento en una rutina continua en lugar de un evento esporádico. 4. Resiste tu aversión natural al cambio La mayoría de las personas prefieren haber cambiado antes que pasar por el complicado proceso de la transformación. Los líderes no son una excepción. A medida que las personas acumulan éxitos, también acumulan hábitos, preferencias y puntos ciegos que se consolidan en su identidad. Se convierten en versiones exageradas de lo que eran antes, confiando excesivamente en lo que alguna vez funcionó y sin invertir lo suficiente en lo que podría funcionar ahora. Los líderes se aferran a comportamientos familiares porque esos comportamientos alguna vez les proporcionaron seguridad, pertenencia o competencia. Cambiarlos significa generar disrupción en una narrativa de sí mismos que se ha reforzado durante décadas. El cambio real requiere desaprender: silenciar deliberadamente aspectos de la personalidad, ir más allá de los comportamientos predeterminados y desarrollar tolerancia a la incomodidad. Las investigaciones en neurociencia demuestran que la plasticidad conductual disminuye con la edad y el éxito, pero nunca desaparece. El desaprendizaje comienza al darse cuenta de los desencadenantes que activan adaptaciones obsoletas: momentos en los que los líderes se sienten amenazados, expuestos o inseguros y automáticamente recurren a patrones bien ensayados. Ser consciente de estos momentos es la puerta de entrada a la reinvención. La clave es mantener una «zona de incomodidad de crecimiento», en la que cada nuevo reto supere ligeramente sus capacidades actuales. Los líderes que evolucionan con mayor éxito se consideran a sí mismos prototipos en constante desarrollo, en lugar de productos acabados. Reconocen que reinventarse no es traicionarse a uno mismo, sino una expresión cada vez más profunda de uno mismo. Para resistir su aversión al cambio: Identifique un apego identitario que ya no le sirve. Ejemplos: «Soy el solucionador», «Soy el más inteligente de la sala», «Mantengo la calma pase lo que pase», «No necesito ayuda». Elija uno para aflojarlo. El endurecimiento de la identidad es uno de los mayores obstáculos para la evolución; nombrarlo es la primera grieta en la armadura. Construya una «zona de incomodidad de crecimiento» haciendo algo un 10 % más difícil de lo que su instinto le permite. Si evita delegar, delegue algo significativo. Si evita las conversaciones difíciles, programe una. Si evita los riesgos, proponga una idea más audaz. El objetivo no es una reinvención radical, sino ir un poco más allá de su límite de adaptación. Realice un ritual trimestral de desaprendizaje. Enumere tres hábitos, suposiciones o comportamientos que antes eran activos, pero que ahora son pasivos. Elija uno para silenciarlo intencionadamente (no eliminarlo). Esto le ayudará a desprenderse de las fortalezas sobreutilizadas, que a menudo son las adaptaciones más arraigadas de su historia original. . . . Mantener su mejor versión no es cuestión de fuerza de voluntad o carisma. Es una disciplina de conciencia, intención y reinvención continua. La brecha entre quiénes son los líderes en su mejor momento y cómo se muestran en un martes cualquiera está determinada por adaptaciones, respuestas automáticas e historias de identidad que a menudo operan fuera de su conciencia. Requiere el valor de examinar los hábitos que antes le protegían, pero que ahora limitan su impacto. Cuando los líderes aprenden a reconocer sus patrones predeterminados, cuestionan los sistemas que los moldean, se mantienen anclados en el aprendizaje y aceptan la incomodidad del crecimiento, se convierten en una versión de sí mismos más auténtica y eficaz. En última instancia, los líderes que mantienen lo mejor de sí mismos son aquellos que comprenden que siempre están en proceso de convertirse en algo y que eligen participar conscientemente en ese proceso.

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Resumen.

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