Cómo lidiar con un miembro del consejo de administración difícil

La función de un consejo de administración es examinar minuciosamente las hipótesis de la dirección, someter las estrategias a pruebas de resistencia y proteger los intereses de los accionistas. Es de esperar que exista una tensión sana entre los dirigentes de la empresa y el consejo; sin embargo, no es raro encontrarse con un miembro del consejo cuyo escepticismo o cuyas críticas puedan generar disrupción, ser conflictivas, personales o incluso hostiles. Cuando esto ocurre, los líderes pueden cometer el error de centrarse demasiado en prepararse para las reacciones de esa persona, una actitud que puede descarrilar las reuniones, distorsionar la toma de decisiones y socavar su autoridad. Esta guía describe cómo replantearse el reto que supone un miembro problemático del consejo de administración, abordar los problemas subyacentes y proteger tanto los intereses de su organización como su propia credibilidad. Determine cuál es realmente la postura de su junta directiva. Para determinar si lo que parece hostilidad es en realidad un estilo profesional (resultado de su experiencia trabajando en juntas directivas que desean un debate constructivo), comience por separar el tono del director de su intención. Unas pocas preguntas de diagnóstico sencillas pueden ayudar: ¿Qué es lo que se cuestiona: mi persona o el contenido? ¿Este director tiene problemas solo conmigo o con varias personas? ¿Es su comportamiento algo nuevo, o se comporta así habitualmente? Sus respuestas ayudan a descubrir la causa fundamental de su comportamiento: Si el conflicto gira en torno al contenido, es probable que el director se lo tome muy en serio, pero se sienta ignorado o tomado por sorpresa. Su objetivo es hacer que se sienta respetado e implicado. Si el director es el denominador común en muchos conflictos, esto puede reflejar su estilo de liderazgo, así que céntrese en estructurar un debate productivo. Si usted es el único líder que recibe este nivel de resistencia, es probable que el problema radique en la percepción que tienen de su desempeño. Esto requiere prestar atención a las dinámicas interpersonales, pero no adopte una mentalidad de suma cero. Aunque pueda sentir la necesidad de defenderse, este conflicto podría crear un espacio para una conversación productiva. Al responder a estas preguntas, conviene tener siempre presente el resultado que desea alcanzar, ya sea mantener la paz, aclarar una cuestión o forjar relaciones más sanas. En la reunión de la junta directiva, utilice herramientas de gobernanza Si un miembro de la junta se pasa de la raya en una reunión, no conviene agravar una confrontación pública que descarrile el orden del día o alarme a los stakeholders. Lo ideal sería que el presidente interviniera. En la práctica, es posible que tenga que instarle a hacerlo. Puede hacerlo con calma, sin aumentar la tensión, diciendo: «Esa es una respuesta interesante. Presidente, ¿tiene algo que decir al respecto?». Este enfoque despersonaliza el conflicto, refuerza la responsabilidad del presidente respecto a la conducta de la junta directiva y obliga al consejero que plantea objeciones a decidir si realmente desea continuar con su provocación. Más allá de remitirse al presidente, los CEOs tienen a su disposición varias herramientas de gobernanza adicionales. Por ejemplo, si el debate está desviando la conversación hacia temas que no se deben tratar en esa sesión, puede interrumpir la conversación y volver a centrarla en el orden del día oficial. Los derechos de decisión son otra herramienta de gobernanza que puede ayudarle a aclarar qué puntos del orden del día son para aportar ideas y cuáles para su aprobación. Fuera de la reunión de la junta, utilice la curiosidad. Las tensiones interpersonales no pueden resolverse en medio de una reunión. Si su problema con este miembro del consejo parece tener raíces más profundas, recurra a conversaciones individuales antes o entre reuniones para comprender qué es lo que realmente motiva su comportamiento. En un entorno privado, su objetivo es comprender, no ganar. Pregunte por qué ciertos temas provocan reacciones tan intensas. Averigüe qué aspectos del asunto o de sus preocupaciones se le puedan estar escapando. Para ello, es necesario utilizar preguntas abiertas que permitan profundizar en la comprensión y dirijan la conversación hacia la otra persona para que esta comparta su punto de vista. Abordar la conversación con curiosidad le ayuda a determinar si el director está haciendo alarde de su autoridad pero, en el fondo, comparte su punto de vista, si está ocultando su inseguridad o si está tratando de socavarle intencionadamente. Además, le brinda la oportunidad de aclarar malentendidos que nunca deberían haberse convertido en conflictos públicos. Profundice Los grandes CEOs comprenden la importancia de ser comprendidos por Michael Schrage HBR.org, 16 de diciembre de 2016 (4 minutos de lectura) 5 formas en que los ejecutivos pueden gestionar los conflictos con el consejo de administración por Sabina Nawaz HBR.org, 15 de abril de 2024 (6 minutos de lectura) Cómo interactúan los mejores consejos de administración con la dirección por Timothy J. Rowley y Laurence Capron HBR, enero-febrero de 2025 (13 minutos de lectura) El líder con inteligencia para gestionar conflictos por Peter T. Coleman HBR, julio-agosto de 2025 (15 minutos de lectura) Una forma más inteligente de discrepar por Julia A. Minson, Hanne K. Collins y Michael Yeomans HBR, noviembre-diciembre de 2025 (12 minutos de lectura) Agradecimientos Asesoramiento especializado cortesía de Hanne K. Collins (profesora adjunta de gestión y organizaciones en la UCLA Anderson School of Management), Randall S. Peterson (profesor de la London Business School) y Michael Schrage (investigador del Centro de Negocios Digitales de la MIT Sloan School y autor de Serious Play y Who Do You Want Your Customers to Become?)

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