Recuperarse de un error muy sonado

Es raro que los altos directivos hablen abiertamente sobre los errores que cambiaron el rumbo de sus vidas o carreras, esos que permanecen en su memoria mucho tiempo después de que todos los demás hayan seguido adelante. Nadie lo sabe mejor que los viejos amigos Michael Lynton y Joshua L. Steiner. Cuando Lynton era CEO de Sony Entertainment, dio luz verde a una película que provocó que la empresa fuera hackeada por Corea del Norte. Cuando Steiner era jefe de gabinete del Departamento del Tesoro en la administración Clinton, fue llamado a declarar ante el Congreso sobre su diario privado como parte de las audiencias del caso Whitewater. Ambos han escrito recientemente un libro, From Mistakes to Meaning( De los errores al significado), en el que analizan sus propias experiencias, así como los fracasos más sonados de otros líderes. En esta conversación de HBR Executive Live, celebrada el 15 de enero de 2026, se unen al editor general de HBR, Adi Ignatius, para mantener una conversación sincera sobre lo que aprendieron al cometer errores dignos del «Salón de la Fama». Antes de entrar en materia, me gustaría saber cómo surgió este libro. Michael, quizá usted pueda empezar. LYNTON: Sí, claro. Josh y yo somos amigos desde hace mucho tiempo, probablemente más de 20 años. Un día estábamos paseando por la playa y Josh, que llevaba tiempo pensando en el tema, me dijo: «Últimamente pienso mucho en los errores que he cometido y en cómo los he afrontado. Creo que podría ser un tema interesante para un libro. ¿Le interesa colaborar conmigo?». Y mi reacción inicial, porque de repente recordé un par de grandes errores que había cometido, uno en particular, y pensé: «No, realmente no quiero hacer eso. No quiero volver atrás y revisitar ese terreno». Y de hecho se lo dije a Josh mientras caminábamos. Y él me dijo: «Bueno, esa es precisamente una de las razones por las que creo que deberíamos hablar de eso, porque en parte es para entender por qué cometimos esos errores, pero también para intentar reconciliarnos o entender cómo estamos lidiando con esos errores. Y su renuencia a hablar del error es quizás una de las cosas que le beneficiarían si realmente lo exploráramos». Y eso realmente me llegó. Así que nos embarcamos en ello a partir de ahí. Así que vamos a hablar de algunos errores. Vamos a hablar de un marco para pensar en los errores. Hablaremos de cómo superar los errores, cómo pensar en ellos en su carrera profesional. Pero cada uno de ustedes ha cometido erroresdignos de aparecer en la portada del New York Times. Si existiera un Salón de la Fama de los Errores, ustedes serían miembros fundadores. Hablemos de ellos porque creo que son interesantes y también para entablar la conversación. Josh, ¿quiere empezar? Me gustaría que ambos me contaran el gran error del que han hablado y sobre el que han escrito y que probablemente inspiró este libro. JOSHUA STEINER: Con mucho gusto. Puede que sea el único Salón de la Fama al que entre jamás. Es una pena, pero probablemente sea cierto. Y permítame añadir mi agradecimiento, Adi, por invitarnos. Esta mañana le dije a mi esposa que iba a hacerlo. Y le dije que probablemente este sería mi único título de Harvard, y que voy a presumir de haber enseñado en la Escuela de Negocios de Harvard durante meses, así que será muy molesto para mis amigos. El error que cometí, que se remonta a la década de 1990, en realidad parece un poco pintoresco, probablemente en el contexto de las noticias de hoy. Y realmente va al punto que usted señalaba antes, Adi, que algo puede permanecer con uno como un error mucho tiempo después de que todos los demás lo hayan olvidado. Así que, a los 27 años, fui nombrado jefe de gabinete de Lloyd Bentsen, que era el secretario del Tesoro. Y, por cierto, es difícil pensar en un estadounidense mejor que Lloyd Bentsen. Fue piloto de bombarderos durante la Segunda Guerra Mundial. Fue CEO. Fue senador, vicepresidente y candidato a la presidencia. Así que trabajaba para este hombre de enorme integridad, criterio y experiencia. Y justo cuando empecé mi trabajo, quizá recuerden que hubo varios escándalos que sacudieron la Casa Blanca de Clinton, uno de los cuales fue el escándalo Whitewater, relacionado con una oscura operación inmobiliaria en Arkansas, en la que también estaba implicada una entidad de ahorro y préstamo. Y como estaba implicada una entidad de ahorro y préstamo, cuando se investigó, el caso llegó al Tesoro, que supervisaba las instituciones financieras. Y como yo era jefe de gabinete, junto con muchos de mis colegas, fui citado a declarar. Y cualquiera que haya participado en una investigación sabrá que no solo le piden los documentos profesionales, sino también los personales. Me tomé muy en serio esa citación y entregué un diario. Y, por desgracia, en ese diario había cometido el grave error de comentar y reflexionar sobre todo el escándalo y el incidente de Whitewater y la investigación hasta la fecha. Como resultado, me vi obligado a comparecer ante el Congreso y ante un gran jurado, y mi diario apareció en la portada de The New York Times. Así que hay un par de errores en los que podemos entrar. Obviamente, escribir sobre ello de esa manera en el diario fue desafortunado. Y la forma en que lo manejé inmediatamente después fue probablemente aún peor. Y luego, la forma en que me afectó, deberíamos hablar de ello, porque gran parte de este libro trata sobre lo que consideramos el tercer acto de los errores, cómo los manejan después de haberlos cometido. Muy bien. Eso está genial. Volveremos sobre eso más adelante. Pero Michael, ¿qué opina usted? LYNTON: Pasando de los asuntos serios de Estado a los que Josh acaba de aludir a lo ridículo, que es, en mi opinión, parte de la industria cinematográfica, nos remontamos ahora a hace una década. En aquel momento, yo dirigía Sony Entertainment y estábamos tratando de decidir si hacer esta película con Seth Rogen y James Franco. Seth era el productor de una película llamada The Interview. The Interview era una película sobre dos periodistas desventurados que van a Corea del Norte para reunirse con Kim Jong Un y, al final, lo asesinan. Y, en circunstancias normales, habríamos deliberado mucho sobre el proceso de decidir si hacer una película, no porque fuera políticamente delicada, aunque, al final, resultó serlo, sino simplemente por prudencia fiscal. Pero esta película en concreto era una situación competitiva. Estábamos compitiendo con otro estudio y teníamos que tomar una decisión en ese momento. Todos querían hacer la película. La mujer que dirigía el estudio, mi socia Amy Pascal, quería hacer la película. Obviamente, los actores querían hacer la película. Hicimos una lectura del guion. Y por una razón que podemos comentar más adelante, tan pronto como terminó la lectura, dije: «Hagámoslo. Hagamos la película». Y lo que siguió fue, obviamente, el hackeo, que se produjo como resultado de que el Gobierno norcoreano dijera que no quería que se estrenara esta película. Y todo el asunto no solo fue un error colosal, sino que, obviamente, tuvo consecuencias terribles. Y eso es de lo que hablo un poco en el libro, o bastante, en realidad. Solo para recordar a los espectadores, el hackeo fue probablemente uno de los peores hackeos corporativos de la historia del mundo. Y paralizó el negocio de Sony Entertainment durante un tiempo. Los correos electrónicos de todo el mundo, los correos electrónicos personales de todo el mundo fueron extraídos, se difundieron por la sociedad y todavía se pueden consultar. Es decir, es como el mayor... LYNTON: Gracias por recordárselo al mundo, Adi. Sí, pondremos un enlace si alguien... LYNTON: Todos estamos en la wiki. Se puede ver todo: mi número de teléfono móvil y mi número de la Seguridad Social siguen ahí. Eso es justo lo que todo el mundo necesita. Vale, escribimos sobre el fracaso constantemente. En el mundo de los negocios es habitual hablar del fracaso, de cómo aprendemos de él y de cómo lo celebramos. Según tengo entendido, usted establece una distinción entre fracaso y error. Josh, ¿puede hablarnos de esa distinción y de por qué es importante? STEINER: Tiene toda la razón, Adi. Cuando empezamos este libro, utilizábamos ambos términos indistintamente. Y si habla con la mayoría de la gente sobre algo que les ha salido mal en la vida, en la misma frase o en el mismo párrafo, utilizarán los términos «fracaso» y «error» indistintamente. Eso es lo que hicimos nosotros al principio. Sin embargo, cuanto más lo pensábamos, más nos dábamos cuenta de que hay una diferencia real. Y así es como definimos esa diferencia. Consideramos que los fracasos son algo en lo que se involucra a un grupo de personas. Tienen un plan claro y un objetivo, pero al final no funciona. Los errores son muy diferentes. Los errores son cosas que generalmente se cometen por cuenta propia, sin ser consciente de las circunstancias, de la situación en la que se encuentra. Probablemente no sea consciente de su estado emocional cuando toma esa decisión, y luego toma una decisión que le lleva al arrepentimiento. Esa es una parte muy importante de nuestra definición. Permítame darle un ejemplo. Si piensa en una pareja, empiezan a salir y luego se comprometen. Después se casan y tienen un plan para pasar el resto de sus vidas juntos. Es un plan muy serio de dos personas que esperan pasar sus vidas juntas. ¿Y qué decimos entonces? Decimos que el matrimonio fracasó porque estaban intentando hacer algo serio. Por otro lado, si va a Las Vegas y se toma cuatro cócteles, y la camarera le parece atractiva, y le pide matrimonio, y a las 3:00 de la madrugada está en la capilla de Elvis. Y entonces se casa. Probablemente sea un error. No era consciente de sus circunstancias. Probablemente no estaba en el estado emocional adecuado para tomar una buena decisión, y eso es un error. Así que, en el mundo de los negocios, hemos utilizado esos términos de forma intercambiable, pero en realidad nos referimos a personas que no son conscientes de sus circunstancias, no conocen su estado emocional, toman una decisión y luego se arrepienten. Lo que me resulta interesante es que ha decidido que esto no es solo algo que nos ocurre de vez en cuando, que hacemos cosas estúpidas. Pero hay un marco. Hay una forma de pensar sobre esto, de autorreflexión que —ayúdeme a terminar la idea— puede evitar que cometamos errores y nos ayude a responder de manera más eficaz. Quiero decir, ¿qué ha aprendido en términos de valor práctico de este examen de conciencia que ha hecho? LYNTON: Bueno, podría considerarlo simplemente como tiempo en el diván, por así decirlo, como psicoterapia. Pero eso es solo una parte, no la mayor parte. Lo que se nos ocurrió fue una estructura para pensar en los errores. Básicamente, la estructura consistía en considerarlos como una estructura en tres actos, es decir, lo que ocurre antes del error que le lleva al estado emocional que le hace cometer el error; obviamente, el error en sí mismo; y cómo responde usted a ese error. Analizamos cómo cometen los errores las personas a través de ese prisma. Pero lo que es aún más importante, también analizamos la idea de un concepto que describimos como esquema. La noción es que en las primeras etapas de nuestra vida formamos esquemas sobre cómo vemos el mundo, y vemos el mundo a través de ese prisma. Ese prisma a menudo define cómo respondemos a los acontecimientos y cómo respondemos a las decisiones. Y ese esquema a menudo puede llevarnos a cometer errores al dejarnos llevar por las emociones del momento y responder en base a ellas. Así que, en términos generales, esa es la estructura que hemos elaborado. Y hay mucho más detrás de ella. Exploremos eso. Esquema es un término técnico o una palabra un tanto opaca. Pero creo que lo que usted dice es que debemos comprendernos a nosotros mismos, nuestros antecedentes, nuestras motivaciones, y luego pensar mientras tomamos decisiones críticas, recordando quiénes somos, por qué podríamos pensar de cierta manera, y luego actuar en consecuencia. Sí, adelante. Josh, ¿por qué no da un ejemplo? STEINER: Sí, le daré un ejemplo porque, como usted ha dicho, suena un poco ambiguo y es difícil de definir. Una de las cosas que hicimos para este libro fue asociarnos con una destacada profesora de psicología de la Universidad Johns Hopkins, quien nos proporcionó muchos estudios realmente relevantes que pudimos consultar para ayudarnos a comprender el tema. Uno de ellos se refiere a la cuestión de los esquemas. Se realizó un estudio en el que un grupo de psicólogos pidió voluntarios, y cada voluntario que se presentó fue colocado en una oficina y se le dijo que tenía que esperar allí antes de que comenzara el estudio. Luego los llevaron a una sala y los entrevistaron sobre lo que habían visto en la oficina. Y ese fue, en realidad, el estudio. Y aquí hay dos cosas que son relevantes: muchas personas vieron cosas o dijeron haber visto cosas en esa oficina que en realidad no estaban allí, y no recordaban cosas que no esperaban ver en una oficina. Nuestra visión, nuestra comprensión de lo que se supone que es una oficina, es un ejemplo perfecto de esquema. Vivimos la vida con una serie de expectativas, y estas son de gran ayuda. Imagínese entrar en un Starbucks y no saber dónde se supone que debe pedir, dónde debe esperar o dónde está la leche. La vida sería agotadora si tuviéramos que averiguar cada circunstancia cada vez. El problema con los esquemas es que a menudo los aplicamos incorrectamente, creemos que estamos en una situación y en realidad estamos en otra diferente. Por eso, parte de lo que exploramos es asegurarnos de que usted comprenda la situación en la que se encuentra y aplique a ella la experiencia previa adecuada y apropiada. O si tiene un esquema profundo relacionado, por ejemplo, con la dinámica familiar, que es con lo que creció, asegurarse de desentrañarlo para que ese esquema no se repita una y otra vez en las reuniones familiares. Volvamos a Sony. Michael, usted tiene la oportunidad de dar luz verde o no a una película. Se incorpora Seth Rogen y James Franco. Nos encanta Seth Rogen. Nos encanta James Franco. Habían protagonizado una serie de películas muy exitosas. A posteriori, usted dijo que fue un error, pero ¿cuál fue el esquema que aplicó y que quizá le llevó a tomar la decisión equivocada? LYNTON: Es un buen ejemplo. Imagínese una sala con, no sé, 15 o 20 personas. Está llena de actores, Amy, que dirigía el estudio en ese momento, y todo el mundo va vestido como un ejecutivo creativo o como un actor. Yo soy el único que lleva traje. Y soy la única persona que queda que no ha tomado la decisión de que debemos hacer la película. Soy el adulto de la sala, por así decirlo. En ese momento concreto, por diversas razones: llevaba mucho tiempo en el puesto. Había sido la persona responsable durante mucho tiempo. Ese día pensaba para mis adentros: «Caramba, estoy realmente cansado de esto. Estoy cansado de ser siempre la persona que tiene que decir que no. Estoy cansado de no poder unirme al grupo», por así decirlo. Y eso se remonta a un esquema que tenía cuando era niño, en el que siempre me sentía como un extraño en todo, por lo que ya tenía la mentalidad de pensar: «Me gustaría formar parte de esto». Lo cual, por cierto, en retrospectiva, desconocía por completo como cuestión de conciencia de mí mismo. Así que se pone manos a la obra. Termina la lectura. Todo el mundo está saltando de alegría porque es muy divertido, y yo no estoy prestando ninguna atención a las cuestiones más amplias del final del guion, en el que matamos al líder de una potencia extranjera hostil. Probablemente no sea una buena idea estrenar una película así. Y yo me lanzo y digo: «Hagámoslo», porque quiero formar parte del grupo. Eso es exactamente lo que describe Josh. Así que quiero insistir un poco más. Quiero decir, probablemente era igualmente plausible que Corea del Norte hubiera decidido que se trataba de una película estúpida. Lo último que queremos hacer es responder de alguna manera. Quiero decir, eso no es lo que ocurrió, pero lo hicieron. Así que, cuando analizamos las circunstancias, corremos el riesgo de caer en la falacia post hoc, que consiste en atribuir un acto a una causa lógica, pero quizá no determinante. Y en este caso, la causa es Michael, que creció sintiéndose como un extraño, por lo que tuvo que dar luz verde a esta película con estos tipos tan guays que fuman marihuana. ¿Cree usted que eso resiste un análisis riguroso o es psicología popular? LYNTON: No, no, no, sinceramente creo que resiste el escrutinio, porque en el pasado hubo cientos de ocasiones en las que dije que no con éxito y en situaciones mucho menos obvias que esta. Francamente, solo comprendí realmente que se trataba de un error cuando —y todo esto se cuenta en el libro— uno o dos meses después, estaba hablando por teléfono con el presidente Obama, quien nos había criticado anteriormente, razón por la cual manteníamos esa conversación telefónica. Y él me dijo: «¿Cómo pudo cometer un error tan grande como aceptar hacer esta película en la que mata a un líder extranjero de una nación hostil?». Incluso en ese momento, se me encendió la bombilla: sí, estaba tomando una decisión que normalmente nunca habría tomado debido a un momento emocional que había vivido. Así que creo que resiste el escrutinio, y no lo estoy encajando en un molde. STEINER: Sí, permítame intervenir un momento, Adi, para decir que este libro no pretende ser un relato histórico del hackeo a Sony. En el libro hay toda una serie de otras historias. Personas como Joanna Coles, Malcolm Gladwell y Michael Govan nos contaron historias sobre sus errores. No se trata de investigaciones de esos errores en las que entrevistamos a todas las partes implicadas e intentamos averiguar exactamente cómo ponderar a cada uno de los diferentes responsables de la toma de decisiones en términos de resultados. Creo que lo que queremos decir, y lo que es válido, es que al realizar este ejercicio, Michael desentrañó y desentrañó y desentrañó lo que había sucedido y comenzó a comprender algo sobre sí mismo, lo cual era importante en relación con el hackeo a Sony, pero probablemente mucho más importante para él en cuanto al descubrimiento de sí mismo y del resto de su vida. Así que una de las cosas que Michael dijo después de que hiciéramos todo este trabajo fue: «Solía tener una agenda social increíblemente llena, y a veces tenía más de un compromiso por noche, a veces dos o tres. Y realmente tenía que ver con el FOMO, y quería estar seguro de que participaba en todas esas cosas. Y eso es lo que hacía cuando trabajaba en Hollywood». Y ese problema está directamente relacionado con lo que acaba de describir. Al comprender esa presión interna que sentía por encajar en el grupo, se liberó y le permitió, creo —Michael, usted debería hablar por sí mismo— sentirse más cómodo en la vida en general. Así que hay una diferencia real entre un enfoque claro, profundo y analítico de cada error individual y el proceso revelador por el que pasamos para intentar desentrañarlos y descubrir qué esquemas los impulsaban y probablemente nos hacían infelices en nuestras vidas. LYNTON: Creo que eso es exactamente así, Josh. Y el proceso es tan importante como los resultados de las conclusiones. Y eso es realmente lo que se explora en el libro. Volvamos a la práctica. Josh, si usted fuera consultor, ¿cómo aconsejaría a los líderes que pensaran sobre la toma de decisiones y el riesgo basándose en todo lo que ha reflexionado sobre las desventajas de ello? STEINER: Sí, es una buena pregunta. Y hay muchas formas de aplicarla. Permítame poner un ejemplo del mundo que conozco, que es el mundo de las inversiones. Y la famosa expresión en el mundo de las inversiones es: uno intenta constantemente equilibrar el miedo y la codicia. Uno tiene miedo de perder dinero. Y, al mismo tiempo, quiere ganar dinero. Y si se queda al margen, se lo va a perder. Y si es demasiado imprudente, lo va a perder todo. En relación con lo que hemos comentado anteriormente sobre cómo nos pusimos a investigar la literatura psicológica sobre este tema, hay muchos trabajos que describen a las personas como orientadas a la prevención o a la promoción. Como puede imaginar, las personas orientadas a la prevención odian correr riesgos y, como resultado, cometen un tipo de error, que es perder muchas oportunidades. Si está demasiado orientado a la promoción, es demasiado propenso al riesgo y no se toma el tiempo necesario para pensar detenidamente sus decisiones y comprender su estado emocional al tomarlas, comete otro tipo de error. Y hay muchas formas de ver esto. Se ha escrito mucho sobre las personas que buscan la excelencia. Muchos de nosotros pensamos: «Queremos tener en nuestros equipos a personas que realmente se orienten hacia la excelencia», y así es. Pero esas personas también pueden volvernos locos, porque están tan centradas en que todo salga exactamente bien. Eso es un tipo de error. Por lo tanto, cuando se analizan estas cosas, se está desentrañando el prototipo de la persona, el esquema que impulsa su comportamiento, lo que le ayuda a comprenderse a sí mismo. Pero cuando se observa a los miembros del equipo, ver el tipo de errores que cometen habitualmente e intentar comprender qué esquema podría estar impulsando ese comportamiento es la única manera de ayudarles realmente a cometer menos errores. Entonces, Josh, su gran error... Usted habló de cuando estaba en el Tesoro, de su diario y de Whitewater. ¿El error fue llevar un diario? ¿Fue entregar el diario? ¿Fue ser imprudente con lo que escribió en el diario? Quiero decir, ¿cuál fue exactamente su gran error? STEINER: ¿Está seguro de que quiere hacer una pausa después de solo tres, Adi? Puede seguir. STEINER: Solo estoy mirando el reloj. Tiene mucho tiempo. STEINER: Sí, exactamente. Tenemos mucho tiempo para abordarlos todos. Mire, creo que Michael lo ha insinuado antes, y creo que vale la pena repetirlo. Un hallazgo clave para nosotros es esta estructura en tres actos. ¿Cuál era su estado emocional cuando tomó la decisión? ¿Cuál fue la decisión en sí y cómo la gestionó? Cuando Michael y yo empezamos a hablar sobre el diario, parecía bastante claro que se trataba de una especie de error del primer acto, es decir, que yo había llevado un diario cuando viajaba por Asia, en trabajos anteriores y en la universidad, y no me había dado cuenta de que el entorno de Washington es muy diferente al de viajar con mochila por Bali. Así que parecía un error del primer acto. Simplemente no conoce su situación. Entonces, cuando nos metimos en ello, pareció un error de segundo acto. Lo que escribí allí era simplemente inapropiado para mantenerlo en un diario. Cuando hay una investigación en curso, deje que su abogado guarde las notas. Lo ideal es no guardar ninguna nota, pero desde luego no la ponga en su diario personal. Eso es un error de segundo acto. Con el tiempo, me di cuenta —y esto fue realmente con la ayuda de Michael y a través del proceso de escribir el libro— de que este error había permanecido conmigo mucho tiempo después de que todos los demás lo hubieran olvidado por completo. A nadie le importaba. Nadie sabía qué era el diario. Pero cuando leía artículos sobre el diario, sentía que me subía la tensión arterial, o incluso solo con la palabra «diario». Entraba en una librería y veía diarios a la venta. Y realmente resultó ser un error de tercer acto, es decir, permití que esto me afectara durante demasiado tiempo. Les daré solo un ejemplo de cómo la ciencia respalda esto. Se realizó un estudio muy interesante en el que el psicólogo pidió a los sujetos que sostuvieran algo frío en la mano, no muy frío, pero sí lo suficientemente frío como para causar dolor. Dividieron a los sujetos en tres grupos. A un grupo se le pidió que pensara en sus hogares, en algo agradable. Al segundo grupo se le pidió que simplemente no pensara en el frío. Y al tercero se le pidió que procesara el frío y lo experimentara. Luego los evaluaron después de quitarles el frío. Y el grupo que superó más rápido el dolor del frío fue el que había pensado en el frío mientras lo experimentaba. Es un ejemplo muy claro de que, cuando vivimos una de estas situaciones, debemos permitirnos vivirla. Necesitamos hablar de ella y procesarla. Si intenta reprimirla, bloquearla o pensar en otra cosa, permanecerá con usted durante mucho más tiempo. Muy bien. Entonces, la tercera etapa es donde tiene que lidiar con ello personalmente. Pero Michael, quiero preguntarle, desde un punto de vista más práctico, que la respuesta a los errores puede ser peor que los propios errores. Negamos. Desviamos la atención. Encubrimos. Entonces, ¿cuál es la mejor respuesta inmediata después de cometer un gran error? ¿Hay una respuesta clara a eso, o depende de cada caso? LYNTON: Quiero decir, obviamente, creo que hay que analizar cada caso individualmente, porque depende de cada persona. Pero para reforzar lo que Josh ha dicho antes, yo viví con ese error durante años después de que ocurriera. Y esa fue, de hecho, la razón por la que mi respuesta inicial a Josh, cuando estábamos dando ese paseo, fue decir: «Ni hablar, no quiero volver al lugar del crimen. Ni hablar, no quiero hablar de ello». Y, al igual que Josh describía su aversión a utilizar siquiera la palabra «diario» en una frase durante mucho tiempo después del suceso, yo tuve la misma reacción con todo lo relacionado con la película The Interview. Mi sospecha es que sería imposible —imposible es una palabra demasiado fuerte—; es muy difícil inmediatamente después, justo después de algo que es realmente doloroso, analizarlo. Pero, con un poco de tiempo, creo que es muy saludable buscar a un amigo cercano, un confidente, alguien con quien pueda hablar y expresar lo que sentía en ese momento, lo que siente actualmente, cómo se sienten ustedes, porque lo más importante que descubrí en todo esto, además de la idea del esquema y los tres actos y todo lo demás, es ganar perspectiva. Se obsesiona mucho con eso. Empieza a pensar que el mundo está obsesionado con usted y con ese suceso. Cuando, como todos sabemos, el mundo ha seguido adelante. No tienen ningún interés más allá del tiempo que permanece en los titulares. Y si no se aborda en el momento en que ocurre, puede cobrar importancia y convertirse en un factor emocional cada vez más grande en su psique, y eso puede ser muy perjudicial. Ahora voy a pasar a responder algunas preguntas del público, porque hemos recibido algunas muy interesantes. Dos espectadoras, Carolina y Anita, hacen una pregunta similar, que es: ¿es diferente para, digamos, las mujeres u otras minorías, por ejemplo, en un entorno corporativo en el que tal vez tengan menos margen de error, menos oportunidades de recuperación, se les daría menos indulgencia? ¿Han pensado en si, siendo ustedes dos hombres blancos de éxito, sería diferente para otros, digamos, grupos demográficos? STEINER: Sí, es una pregunta muy importante, y les agradezco a ambos que la hayan planteado. En el libro, hicimos un gran esfuerzo por encontrar a personas muy diversas que hablaran de sus errores, en parte precisamente por esta razón. Y creo que Michael y yo tenemos limitaciones a la hora de hablar de algunos de estos temas, pero nos basamos en las personas que cuentan sus propias historias y, además, contamos con el asesoramiento de muchos expertos que nos ayudaron a comprenderlos mejor. Concretamente, en relación con la pregunta que usted ha formulado, una de las historias trata sobre una mujer que tenía un gran éxito y un currículum impecable en todos los aspectos, tanto en lo que se refiere a los estudios que había cursado como a los trabajos que había desempeñado anteriormente. Y entonces decidió unirse a una organización más emprendedora, y se enfrentó a su primera gran decisión, que era una importante decisión de contratación, y cometió un error. Ella realmente explica por qué cometió ese error. Y creo que eso responde exactamente a la pregunta que le hicieron los dos oyentes. Sentía una enorme presión por ser perfecta y ese afán de perfección y el riesgo que sentía si no era perfecta. Y, para que quede claro, ella ha logrado mucho. Creo que parte de su comprensión consistió en aprender a reconocer que, socialmente, el sistema no es justo y que a las mujeres y a las personas de color se les suele exigir más en estos aspectos, y que la sociedad suele ser menos indulgente cuando se cometen esos errores. Y, al mismo tiempo, tenía que llegar al punto en el que estuviera dispuesta a cometer algunos errores y asumir algunos riesgos. Era ese equilibrio el que sentía entre la importancia de las credenciales, el éxito que había tenido al hacer siempre las cosas con mucha precisión y siguiendo las normas, y la voluntad de confiar más en su instinto, aunque la sociedad fuera un poco menos indulgente. Esta es otra pregunta del público, y tiene que ver con lo que acaba de comentar, que muchas de las personas que tienen éxito en los negocios son del tipo alfa. Tenemos una pregunta de Bill, que los define como individuos de alto rendimiento y sin defectos. STEINER: Me gustaría conocer a uno de ellos. LYNTON: Sin defectos, vaya. Pero la pregunta es: si usted es así, si esa es la imagen que tiene de sí mismo, si así es como ha intentado presentarse y luego comete un gran error, más allá de un fracaso, un gran error. ¿Cómo puede una persona asegurarse de que ese error no define o redefine de repente su vida, su carrera, el camino que está recorriendo? LYNTON: Creo que la conciencia de uno mismo es probablemente lo primero que hay que hacer en este caso. Y creo que parte del problema de intentar comprender por qué cometió el error en primer lugar es reconocer que no es perfecto. Nadie es perfecto. Y que el hecho de que haya cometido el error no significa que todos los demás problemas que tiene en cuanto a su imagen de sí mismo se conviertan de repente en falsedades. Creo que eso es precisamente lo que quería decir antes, cuando afirmé que el proceso en sí mismo puede ser muy terapéutico y útil para todo esto. Sé que parece algo complicado de lograr, sobre todo si se considera a sí mismo como uno de esos machos alfa que lo tienen todo perfecto. Pero eso es precisamente parte de lo que se trata en el libro. STEINER: Sí, y solo para intervenir un segundo, Adi. Cuando Michael y yo empezamos, no escribimos sobre estos dos grandes errores, estos errores dignos del Salón de la Fama, al principio. No teníamos el vocabulario necesario. No teníamos la confianza en nosotros mismos. No teníamos la conciencia de nosotros mismos, como dice Michael, para hacerlo. Al contrario, escribimos capítulos, ensayos y descripciones de toda una serie de errores graves, pero no tan graves como los dos que aparecen en el libro. Creo que, en respuesta a su pregunta específica o a la pregunta específica de sus oyentes, no se puede pasar de la parte menos profunda de la piscina al trampolín de altura de la noche a la mañana. Hay que practicar y hay que hacer cosas más pequeñas. Nuestra esperanza con este libro es que la gente lo lea y vea a un grupo de personas que realmente han tenido vidas afortunadas, que han tenido mucha suerte y cierto éxito, y que están dispuestas a hablar públicamente sobre esas decisiones realmente malas. Y pensarán para sí mismos: «Oh, hmm, si ellos están dispuestos a hacerlo en este programa, en su libro, tal vez yo debería empezar a meterme en ese terreno. Simplemente describir a un colega, a mi pareja, a mi cónyuge, a mi hijo, a alguien, este error que cometí, algo pequeño, y ver cómo se siente». Y ver si liberarse de ello, comprenderlo y sentir empatía por uno mismo hace que se sienta mejor. Y si lo hace gradualmente y empieza con los pequeños, al final, incluso esa ejecutiva de cero defectos que se describía empezará a sentir por sí misma que hablar de los errores más grandes está bien. LYNTON: Y el libro describe al final, sugiere un proceso mediante el cual —y fue el proceso que utilizamos— se analizan estos acontecimientos y estos errores para llegar a comprender por qué los cometieron en primer lugar, o por qué podrían haberlos cometido en primer lugar. Nos han llegado un par de preguntas relacionadas con las entrevistas de trabajo. Y aquí hay una de alguien llamado Dorival. ¿Cómo responde a las preguntas sobre los errores cuando está en una entrevista de trabajo? Es un poco diferente a hablar consigo mismo, con sus colegas o con su cónyuge. En una entrevista de trabajo, fingimos ser personas sin defectos cuando estamos buscando trabajo. Entonces, ¿qué consejo le daría? STEINER: Creo que depende mucho del trabajo, y es una buena pregunta. Les voy a dar algunos datos de la investigación que hay detrás de esto. Así que cuando empezamos a trabajar en este libro, pensamos: «Vale, es un tema que nos interesa. No se ha escrito mucho al respecto, pero debe de haber mucha ciencia y mucha investigación sobre los errores». Y resulta que hay muy poco. Los ámbitos en los que existe son las operaciones de centrales nucleares, el mantenimiento de aviones, campos como esos, en los que no hay margen para el error, ni se desea que se produzca ningún tipo de error. Y hay mucha investigación académica realmente interesante al respecto. La razón por la que lo menciono es que no muchos de ustedes solicitan trabajo como ingenieros en una central nuclear. Pero la respuesta a la pregunta sobre los errores realmente debe contextualizarse en el trabajo que solicitan. Si está solicitando un puesto de trabajo en el área de ventas, por ejemplo, demuestre su capacidad para escuchar atentamente a sus clientes, mostrar empatía y sentir curiosidad por el problema que sus clientes están tratando de resolver. Para mí sería importante contar con un vendedor que sea capaz de demostrar en esa entrevista cierta capacidad de autorreflexión, la habilidad de escuchar atentamente, procesar la información y hablar sobre cómo ha cometido un error en una llamada de ventas y cómo lo ha solucionado. Porque en ese caso, también puede hablar de su perseverancia, que es una cualidad muy importante para un vendedor. Por el contrario, si está solicitando un puesto de analista financiero o se dedica a introducir cifras en hojas de cálculo de Excel, es muy importante que hable de su precisión y su atención al detalle. Y si describe un error, es importante que explique cómo lo detectó, cómo lo solucionó y cómo se asegura de que no volverá a cometerlo. LYNTON: Y, obviamente, la honestidad es fundamental. Quiero decir que la respuesta nunca debe ser «Mi mayor error o fallo es que soy demasiado concienzudo». Yo diría que eso en sí mismo es un error. Sin duda, es una señal de alarma. LYNTON: Es una señal de alarma. Sí. Aquí tenemos una pregunta de Mark. Ambos han hablado de la idea de que hay rasgos subyacentes en nosotros mismos que, si no somos conscientes de ellos, pueden llevarnos por mal camino o hacernos tomar malas decisiones. La pregunta es: ¿cómo puede un ejecutivo descubrir algunos de esos rasgos subyacentes en sí mismo? Quiero decir, parece un buen consejo, pero también parece difícil de aplicar en la práctica. ¿Cuál es su consejo? ¿Cómo se pueden descubrir algunos de esos rasgos subyacentes para no cometer... LYNTON: ¿Quiere hablar un momento sobre la muñeca rusa y cómo la vemos? STEINER: Hay dos técnicas diferentes que creemos que pueden ser útiles en ese caso. Entendemos perfectamente por qué es muy fácil hablar de «descubrir ese esquema». Y luego usted se pregunta: «Eh, eh, eh, ¿cómo puedo encontrar eso si está tan escondido? Si no, ya lo habría descubierto». Así que aquí tiene dos técnicas que nos han resultado útiles. Uno es el Sr. Toyota, fundador de Toyota Motors, quien ideó un concepto llamado «las cinco preguntas». Cuando tenían un problema en la cadena de montaje, él iba a verlo y luego preguntaba repetidamente «por qué» cinco veces. Porque, casi siempre, el error que se ve al principio no es en realidad el problema fundamental. Y hay que seguir preguntando «por qué» una y otra vez. Eric Ries, autor del magnífico libro The Lean Start-up, habla de ello en el contexto de los controles de calidad del software. Siga retrocediendo. Por eso, una técnica que consideramos muy importante es seguir preguntándose «por qué». ¿Por qué ocurrió esto? ¿Por qué me sentí así? ¿Por qué reaccionó la gente así ante lo que hice? ¿Por qué no reaccioné antes? Si se pregunta «por qué» una y otra vez, es muy útil para llegar a la raíz del problema. La segunda metáfora que nos pareció muy útil fue la de las muñecas rusas. Piensa en ellas: tiene algo en las manos. Tiene la madre en las manos y parece estar bien. La abre y debajo hay un soldado. Y debajo de él, hay un sacerdote. Y debajo del sacerdote, hay un bebé. Tiene que seguir adelante. Por eso, creemos que es muy útil encontrar una metáfora que le sirva para descubrir cómo seguir haciéndose preguntas con el fin de llegar al fondo del asunto. La segunda cosa que creemos que es útil es tener una conversación con otra persona. Hay un límite a lo que puede hacer en su propia cabeza. Y una de las razones por las que este libro fue tan agradable y significativo fue porque lo hice con uno de mis mejores amigos. Michael y yo hablamos repetidamente no solo de nuestros errores, sino también de los errores de los que habíamos oído hablar; no solo de la literatura que leíamos, sino también de nuestras experiencias vividas. Y así, como Mike ha mencionado, al final del libro tenemos este acrónimo, que se refiere a un dúo. Queremos que las personas hablen entre ustedes sobre sus errores y traten de ayudarse mutuamente a analizarlos. LYNTON: Y para añadir algo más, Josh está describiendo exactamente lo que nosotros pasamos. No siempre es tan cómodo. Así que es necesario estar con alguien que indague y que realmente le pida que examine partes de su vida que antes no estaba dispuesto a examinar, al menos yo no lo estaba, y Josh tampoco estaba necesariamente dispuesto a hablar de ello en el pasado. Pero, para ser justos, eso era cierto en el caso de la mayoría de las personas que entrevistamos. Bueno, quiero preguntarle: al escribir este libro, al investigar para este libro, está removiendo lo que podría decirse que son sus peores momentos profesionales, podría decirse que está removiendo malos recuerdos, invitando al mundo a recordar las peores decisiones que ha tomado. ¿Por qué pasar por todo eso? STEINER: Esa fue exactamente la pregunta que nos hizo el cuñado de Michael. Adi, lo recuerdo muy claramente. Estábamos con el cuñado de Michael, que es un tipo maravilloso, y le dijimos que teníamos una idea genial para un libro. Él nos miró —es una persona encantadora, muy sabia y humana, un abogado de gran éxito— y dijo: «¿Por qué demonios quieren sacar eso a relucir otra vez?». Y fue un momento impactante. Pensé para mí mismo: «Un momento, un momento. Este tipo es inteligente. Puede que tenga toda la razón. ¿Por qué quiero hacer esto?». Y creo que haber superado esta situación se debe a la gran sensación de alivio que siento. Esto que tenía poder sobre mí ya no lo tiene. Y la esperanza de este libro, la esperanza de este libro, realmente, para ambos, es que sea un libro que dé permiso, que la gente lo lea y se dé permiso a sí misma para pasar por una experiencia similar. Y eso es un gran alivio. Por eso lo hicimos, y por eso vale la pena. Esta es la vez que más he hablado del diario. Pensé que nunca lo haría, y simplemente no me molesta como lo habría hecho hace cinco años, antes de empezar a trabajar en este libro. LYNTON: Y hay un componente en esto, obviamente, porque eso es lo que también va a interesar a la gente: a menos que explore algunas de las causas fundamentales de lo que está sucediendo, lo va a repetir. Estos errores tienden a seguir un patrón de comportamiento. Y a menos que comprenda qué hay detrás de ese patrón, va a seguir cometiéndolos. Así que algunas de las preguntas que han llegado se refieren más a la respuesta a la crisis para controlar los daños. Una pregunta de Delphine es: ¿cuál es su recomendación general sobre la comunicación externa? Si generalizamos, ¿es mejor salir pronto, decir todo lo que se pueda? He estado en situaciones así, y durante un tiempo es como: veamos si esto no se filtra y entonces podemos responder. Pero, al pensar en ello, ¿lo tiene claro? ¿Lo cuenta todo desde el principio o hay un enfoque general para todo esto basado en su investigación? STEiner: Creo que la política de comunicación es como otras profesiones en las que todo el mundo se cree experto. Si habla con gente del mundo de los negocios, le dicen: «Déjeme decirle cómo se hace una película». O si habla con gente del mundo del cine, le dicen: «Déjeme decirle lo que debería pasar en Washington. Yo sé de política. ¿Qué tan difícil puede ser?». Resulta que las comunicaciones son así. Parecen bastante sencillas, pero en realidad son muy difíciles. Así que mi único y realmente poderoso consejo es que consulte con un profesional de la comunicación. Se dedican a ello profesionalmente. Son buenos en lo que hacen, y por eso existen. Solo tengo una regla inquebrantable cuando se está en una crisis —y he vivido muchas en mi vida empresarial y sin ánimo de lucro—: nunca utilizar la palabra «nunca». El primer instinto de todo el mundo es decir: «Oh, nosotros nunca haríamos eso» o «Eso nunca ha pasado en nuestra organización». Y hasta que no haya recopilado toda la información y haya revisado todos los correos electrónicos, mensajes de voz y mensajes de texto, por favor, no utilice la palabra «nunca». Porque lo que realmente destruye su credibilidad como organización ante la prensa, potencialmente ante las fuerzas del orden o los reguladores, ante sus constituyentes internos y externos, es si usted asegura que algo es cierto y les dice: «Miren, nosotros nunca haríamos eso». Y luego resulta que «Bueno, en realidad, sí, más o menos. Acabo de enterarme de que lo hicimos». Así que ese es un consejo muy importante. Nunca utilice la palabra «nunca». Sí, yo nunca haría eso. Hay algo que no creo que aparezca en su libro, y es puramente especulativo, pero me parece muy interesante, y Anita ha planteado esta cuestión. Hemos hablado de los errores, de cómo los líderes responden a ellos personalmente, y hemos hablado implícitamente de cómo los líderes piensan sobre los errores que cometen los demás. Pero esta cuestión tiene que ver realmente con la IA y su capacidad para cometer grandes errores. Ya lo hemos visto... LYNTON: Presumiblemente sin dejarse llevar por las emociones. Sí, pero quién sabe. LYNTON: Errores al fin y al cabo. Pero, aun así, son errores y tal vez estén cargados de la emoción del programador que creó el algoritmo. No lo sé. Así que creo que tendremos que pensar en ello. Mientras piensan en cómo abordar los errores, cómo evitarlos y cómo responder a ellos, creo que también debemos pensar en los errores generados por la IA, lo que se convierte en un tipo de problema de gestión de riesgos completamente nuevo. No sé si han pensado en ello o si tienen algo que decir al respecto, o si simplemente van a esperar a ver qué pasa. Pero creo que, como mínimo, es una cuestión interesante. Intervenga si quiere. LYNTON: Josh, tal vez usted... Quiero decir, yo no uso la IA tanto como usted últimamente. Para ser sincero, estoy tratando de evitarla. STEINER: Sí, no, lo estoy usando un poco. Creo que lo hemos mencionado y usted lo ha planteado de forma muy eficaz, que es para nuestro libro, utilizamos este concepto de esquema, que son sus experiencias previas y la forma en que interactúa con el mundo, lo que da forma a sus reacciones ante cualquier situación en la que se encuentre. La IA se entrena con un conjunto de datos y modelos basados en las experiencias de otras personas. Y, como usted dice, la importancia que se le da a esas cosas depende en cierta medida de las personas que escriben los algoritmos. Por eso creo que se ha escrito mucho y de forma muy eficaz sobre los sesgos incorporados en los LLM, debido al hecho de que se entrenan a partir de enormes cantidades de datos e información históricos que tienen sesgos incorporados, agravados por las personas que trabajan en ellos. Por eso creo que es absolutamente importante que sean transparentes sobre ese riesgo y comprendan cómo esos sesgos y esquemas históricos se aplican a cosas que parecen súper analíticas y basadas únicamente en datos. Bueno, los datos se basan en algo que también puede incluir sesgos o esquemas incorporados. Así que estamos llegando al final. Pero antes de terminar, voy a preguntarles a ustedes, los chicos de los errores: ¿Fue un error venir a este programa y hablar de esto? ¿Cometieron algún error durante esta conversación? STEINER: Creo que el único error es que lo único que la gente va a recordar es que cometimos errores dignos del Salón de la Fama. Y usted se llevó la mejor frase, Adi, y eso me molesta un poco. Así que sí, eso no fue un error. Pero deberíamos haberlo previsualizado y habernos dicho: «Vale, pueden hacer lo que quieran, pero no pueden decir que cometimos errores dignos del Salón de la Fama». Es interesante. Cometieron errores, pero siguen siendo competitivos. STEINER: No, no quiero estar en ese Salón de la Fama. Para que quede claro, si quiere hablar de deportes o finanzas, estaré encantado, pero no tanto de esto. Pero probablemente tenga razón, por desgracia. Bueno, competitivo para tener la mejor frase para la entrevista. LYNTON: Sí, me parece justo. Sí. STEINER: Y yo inclino la cabeza. Bien hecho. LYNTON: No, no lo veo como un error. En absoluto, en absoluto. Bueno, menos mal, porque supongo que el libro aún no ha salido a la venta. Va a hacer una gira promocional. Va a hablar mucho de este tema. Espero que se sienta cómodo yendo una y otra vez, que es lo que ocurre en una gira promocional. Pero mire, Michael, Joshua, ha sido una conversación estupenda. Creo que sus historias son fascinantes. Las otras personas que aparecen en el libro también tienen historias muy interesantes. Pero este es un tema interesante, y creo que lo han desglosado de una manera útil y valiosa para nuestra audiencia. Así que quiero darles las gracias por estar con nosotros y por compartir todo esto. LYNTON: Gracias por invitarnos. STEINER: Estamos muy agradecidos. Gracias. Y gracias también a los oyentes.

Recuperarse de un error muy sonado

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