Cómo pueden los líderes practicar la empatía inteligente

En las últimas dos décadas, se ha producido un cambio notable hacia un estilo de liderazgo más suave y emocionalmente sensible. Hay muchas pruebas, tanto anecdóticas como empíricas, que respaldan este cambio: las empresas obtienen mejores resultados (porque las personas rinden más) cuando los líderes les brindan un apoyo emocional genuino. Las personas también lo esperan. Los empleados que no se sienten apoyados son más propensos a marcharse. Según un informe, las organizaciones que carecen de empatía corren el riesgo de perder 180 000 millones de dólares al año en costes de desgaste. A raíz de este nuevo estilo de liderazgo, hay líderes abrumados y confundidos que saben que deben practicar la empatía, pero les cuesta encontrar la mejor manera de responder en el momento. Quizás se pregunten: ¿Es mi responsabilidad preocuparme por el estado emocional de los empleados? Cuando los empleados comparten sus sentimientos negativos conmigo, ¿lo mejor es simplemente escucharles o ofrecerles algún tipo de solución? De esta confusión surge precisamente el resultado que estos líderes quieren evitar: sus empleados se sienten ignorados en lugar de apoyados. La razón de la confusión es que no existe un único enfoque correcto a la hora de responder a las emociones de los demás. Las emociones son complejas y el contexto es importante, por lo que recientemente nos propusimos estudiar cómo responden los líderes a los sentimientos de sus empleados y qué tipo de respuestas funcionan mejor. Basándonos en nuestra agenda de investigación de una década en psicología de las emociones y en cientos de interacciones observadas en el lugar de trabajo, desarrollamos una tarea de juicio situacional (SJT) validada para evaluar cómo los líderes se relacionan con las emociones de sus seguidores. Al utilizarla, llegamos a una conclusión sorprendente: la empatía no siempre es algo bueno y, de hecho, puede ejercerse de forma incorrecta. Descubrimos que lo más importante es si los líderes deciden utilizar su empatía de la manera correcta. Ser empático de manera adecuada es una de las tareas más difíciles a las que se enfrentan los líderes. Requiere algo más que buenas intenciones. Exige habilidad, discernimiento y la capacidad de involucrarse en la vida emocional de los demás sin perder el equilibrio. Para ayudarles a afrontar ese reto, hemos desarrollado un marco práctico basado en las últimas investigaciones. Queremos dejar claro que nuestro objetivo no es simplemente ayudarle a «ser más empático», sino ayudarle a cultivar una forma de empatía más perspicaz, lo que denominamos «empatía sabia». En este artículo, presentamos el concepto de empatía sabia surgido de las últimas investigaciones, explicamos por qué es importante para un liderazgo eficaz y describimos cómo puede practicarlo de una manera que sea beneficiosa para usted, sus seguidores y la organización en general. Los diferentes momentos emocionales requieren respuestas diferentes Cuando un líder muestra empatía, normalmente lo hace de dos maneras. La primera consiste en compartir (asumir lo que sienten los demás) y la segunda consiste en preocuparse (expresar compasión por lo que sienten, seguido de una postura orientada a la acción para resolver el problema). El problema es que, cuando la mayoría de los líderes responden a las emociones de los empleados en el trabajo diario, recurren por defecto a uno u otro modo, sin darse cuenta de que lo que funciona en algunos contextos no funciona en otros. La mayoría de las personas piensan que la empatía es una respuesta exclusiva a los sentimientos negativos, y creen que responder a esas emociones con empatía requiere compartir activamente esos sentimientos. Es decir, se centran en compartir más que en cuidar. Pero lo que hemos descubierto en nuestro trabajo es claro: compartir con empatía puede aumentar la tensión personal y acelerar el agotamiento. Por el contrario, cuidar con empatía, expresar compasión sin identificarse emocionalmente en exceso, ayuda a los empleados y protege a los líderes. En nuestra investigación, hemos descubierto que los líderes que tienden a preocuparse más que a compartir en respuesta a las emociones negativas de los empleados informaron de un menor desgaste del personal, una menor intención de abandonar el trabajo y una mayor eficacia como líderes. Además, cuando los empleados informaron de que tenían líderes que practicaban un estilo de empatía más preocupado que compartido, consideraron que sus líderes eran más eficaces y ellos mismos se mostraron más comprometidos y dedicados con su organización. En pocas palabras, si está respondiendo a emociones negativas, lo mejor para todos es que se centre en cuidar en lugar de compartir. No somos los únicos que sugerimos este tipo de enfoque: recientemente, en «Cómo mantener la empatía en tiempos difíciles» (HBR, enero-febrero de 2024), el psicólogo de Stanford Jamil Zaki planteó un argumento similar. Pero, ¿qué ocurre en situaciones en las que los empleados experimentan emociones positivas como alegría, entusiasmo u orgullo? Se trata de un tema al que se ha prestado muy poca atención, a pesar de que nuestra investigación ha demostrado que el 75 % de las oportunidades para practicar la empatía en la vida cotidiana implican precisamente este tipo de situaciones. Centrarse en detectar las emociones positivas en el trabajo puede ayudar a los líderes a crear vínculos más fuertes con sus empleados y a levantar la moral de sus equipos. Compartir las emociones positivas significa que los líderes «contagiarán» ese sentimiento, por lo que podrán responder con más entusiasmo a las buenas noticias de sus empleados. Lo más importante en estos dos casos no es solo mostrar empatía, sino elegir la forma adecuada de empatía para el momento emocional. Esa es la marca de la sabiduría. Y es lo que diferencia las interacciones que animan a los empleados de aquellas que les hacen sentir invisibles o ignorados. Cómo practicar la empatía sabia Practicar la empatía sabia significa ejercer el juicio en momentos cargados de emoción. Requiere sensibilidad moral, autorregulación y la capacidad de adaptarse al momento emocional de una manera que apoye a los empleados y, al mismo tiempo, proteja su propio bienestar. Aquí hay cinco pasos que pueden ayudarle a hacerlo. 1. Comprenda el contexto. Antes de reaccionar, deténgase a analizar la situación. ¿Qué ha vivido recientemente esta persona? ¿Se muestra estresada, orgullosa, desanimada o emocionada? Comprender básicamente si los empleados se sienten positivos o negativos puede ser útil para guiar una empatía sensata. Un simple prompt que se haga a sí mismo puede agudizar su juicio y ayudarle a seleccionar el enfoque correcto. Tenga en cuenta que el contexto emocional no siempre es obvio. Las investigaciones han demostrado que los seguidores no siempre expresan lo que sienten, y los líderes a menudo malinterpretan lo que realmente está sucediendo. La empatía inteligente comienza por reducir el ritmo lo suficiente como para percibir las pequeñas señales, como los cambios en el tono, el ritmo o la energía. Es fácil pasar por alto esas señales, especialmente bajo presión, pero contienen información importante sobre las emociones más presentes. También es prudente reconocer que las emociones se manifiestan de manera diferente en cada persona. Para algunos miembros de su equipo, las emociones negativas son ruidosas y visibles, mientras que para otros se manifiestan de forma silenciosa a través del retraimiento. Debe adaptar su percepción a cada individuo. Cuando comprende cómo tiende cada persona a expresar sus emociones, se vuelve mucho más preciso a la hora de discernir la situación y, por lo tanto, más eficaz a la hora de elegir la forma adecuada de empatía. Sally Clark, antigua auditora jefe de Barclays y actual miembro del consejo de administración de Citi Bank, habla de pasar tiempo con sus subordinados directos, ejercitando regularmente su «músculo de liderazgo» para comprender las necesidades continuas de las personas. «Me aseguro de pasar tiempo con mis subordinados directos para hablar no solo de aspectos relacionados con el trabajo», afirma, «sino también de sus planes y proyectos a largo plazo». Las conversaciones periódicas más allá de las tareas inmediatas le permiten detectar cambios sutiles. «Puedo darme cuenta rápidamente cuando algo le preocupa a una persona», añade Clark, «o cuando no está contenta con algo. Me he entrenado para leer las señales emocionales». 2. Controle su propia respuesta y céntrese en el otro. Cuando nos enfrentamos a las emociones de los demás, a menudo tenemos una respuesta centrada en nosotros mismos. Pero este enfoque puede sobrecargar a los líderes, provocándoles agotamiento o actitud defensiva y negándoles el espacio que necesitan para regular sus emociones. La capacidad de regular sus emociones puede ayudarle a pasar de preocuparse por los demás a ayudarlos. Por lo tanto, si se enfrenta a una emoción fuerte, intente tomarse un momento para calmarse antes de responder: regule su respiración, tome nota de sus propios sentimientos y recuérdese a sí mismo que las experiencias de sus empleados suelen ser principalmente sobre ellos, no sobre usted. Mark Vineis, vicepresidente de Radio Medicine en Novartis, comprende lo mucho que está en juego cuando se trata de sus propias reacciones emocionales, que pueden tener un gran impacto, dada su condición de alto directivo. «Nosotros, como líderes, somos los principales transmisores de energía», afirma Mark, «y en cada sala en la que entras, las personas perciben tus propias reacciones emocionales, lo que influye en su comportamiento y en el de las personas con las que interactúan». 3. Decida si cuidar o compartir. Esta es la esencia de la empatía inteligente: seleccionar el modo adecuado de respuesta. Si la emoción a la que se enfrenta es negativa, demuestre compasión sin involucrarse demasiado en compartir sus sentimientos negativos. Es posible que se involucre automáticamente, pero la clave es aprender a notar y aceptar esos sentimientos en usted mismo y redirigir suavemente su atención hacia la compasión por el otro. Como dice Rami Fayed, vicepresidente y director general de AbbVie Canada, practicar la empatía inteligente implica aportar «autoconciencia a situaciones cargadas de emoción». Por otro lado, si la emoción con la que se enfrenta es positiva, permítase sentirla. Celebre con su empleado, reconozca su logro con entusiasmo y refuerce su energía positiva sin volver a centrar la atención en usted mismo. 4. Compruebe la percepción, no solo la intención. En nuestra investigación, descubrimos que el 43 % de los empleados calificaban a sus líderes como menos compasivos de lo que estos se calificaban a sí mismos. Esta diferencia en las percepciones nos recuerda que el impacto de la empatía en los demás no viene determinado por lo que usted pretende, sino por lo que los demás perciben. Las investigaciones sugieren que a los líderes les puede resultar especialmente difícil adoptar la perspectiva de sus empleados y comprender cómo se sienten. La forma de combatir esto es consultar con los empleados y los compañeros de confianza cómo están siendo sus interacciones. 5. Reflexione y recalibre. La empatía inteligente se adquiere con la práctica. Después de interactuar con alguien, pregúntese: ¿Elegí cuidar o compartir de manera adecuada? ¿Mantuve la atención centrada en la otra persona? ¿Se sintió comprendida y apoyada? ¿Cómo se sintió después? ¿Me siento agotado o renovado? Con el tiempo, estas reflexiones fortalecen el discernimiento, reducen el agotamiento y crean una cultura de confianza. Para los líderes con los que hablamos, este es el paso final clave del proceso. Es una práctica tanto personal como profesional. Sally Clark suele dar este paso escribiendo cosas como si estuviera enviando una carta. Es un momento de reflexión que le permite ralentizar el ritmo. «Cuando me siento provocada», dice, «mi primer paso es crear un momento de espacio, respirar profundamente varias veces y ralentizar el ritmo, restableciendo la conciencia de la situación en tiempo real». Pero en realidad nunca envía la carta: cuando termina de escribirla, ya se ha producido el restablecimiento y puede romperla. . . . Hace tiempo que conocemos los principios del juicio emocional. Lo que ha cambiado es el contexto: los líderes actuales deben aplicarlos en un entorno laboral moderno caracterizado por una presión constante. El reto consiste en hacerlo con inteligencia. Si lo consigue, los beneficios no solo mejorarán las interacciones individuales, la confianza, el compromiso y la retención en su equipo, sino que también se extenderán al rendimiento de la organización y a la ventaja competitiva.

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Resumen.

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