Incorpore a mentoria na estrutura da sua organização

Ao longo de sua carreira de 15 anos no BT Group e suas subsidiárias, Maria Tsierkezos alcançou cargos de liderança na equipe de marketing, tornando-se eventualmente Diretora Global de Parcerias e Marketing de Portfólio da BT Business. No entanto, foi necessária uma conversa importante para colocá-la no caminho certo. Quando Maria foi preterida para uma promoção no início de sua carreira, ela se sentiu surpresa. Seus resultados eram sólidos e ela acreditava que seu desempenho por si só falaria por ela. O feedback de seu gerente foi breve, mas revelador: “Ainda não posso lhe dar isso”. Essa única palavra —ainda—deu início à primeira relação de mentoria da carreira de Maria, que transformou não apenas suas perspectivas, mas também sua compreensão sobre o que impulsiona o crescimento profissional. Maria conversou com sua gerente, Sarah, para esclarecer o que era necessário para que ela progredisse. E embora Sarah tenha explicado que Maria ainda não demonstrava os comportamentos exigidos para uma função mais sênior, ela também disse que não se sentia pessoalmente a pessoa certa para fornecer a Maria o apoio de que ela precisava, pois estava focada no desempenho técnico de Maria. Em vez disso, ela marcou uma reunião com Kayla, a diretora de marketing, que interveio e se ofereceu para orientar Maria pessoalmente. Kayla trabalhou com Maria em várias áreas importantes relacionadas à sua mentalidade e comportamentos no trabalho. Kayla observou que Maria tinha a tendência de forçar sua maneira de lidar com os desafios, em vez de abordá-los de forma mais estratégica. Elas examinaram como ela poderia passar de uma abordagem agressiva para uma abordagem mais cuidadosa. Além disso, Kayla ajudou Maria a desenvolver uma mentalidade mais flexível. Elas trabalharam em suas habilidades interpessoais, desenvolvendo liderança e comportamentos interpessoais que a ajudariam em uma função mais sênior. Como resultado da orientação de Kayla, Maria desenvolveu um maior senso de autoconsciência e a capacidade de refletir sobre suas respostas instintivas. Dezoito meses depois, ela conseguiu a promoção que havia perdido anteriormente e desfrutou de uma carreira longa e bem-sucedida na empresa. Apesar de seu forte desempenho e ambição, Maria não sabia que a mentoria era uma opção para ela, pois nunca havia recebido essa oferta antes. “Ninguém nunca mencionou mentoria ou coaching”, ela me disse em uma entrevista. “E por que fariam isso, se tudo parecia estar indo bem para mim?” Os benefícios da mentoria para todos A experiência de Maria destaca um ponto cego comum nas organizações: muitos funcionários de alto desempenho são deixados sozinhos para orientar seu desenvolvimento, partindo do princípio de que os resultados conduzirão naturalmente à progressão. Na realidade, eles frequentemente necessitam do feedback, da perspectiva e do desafio que a mentoria proporciona. Apesar da ampla disponibilidade — 92% das médias e grandes empresas do Reino Unido oferecem mentoria, de acordo com a Association of Business Mentors (ABM); e 98% das empresas da Fortune 500 ofereceram programas de mentoria visíveis em 2024, de acordo com a MentoricliQ— a adesão real continua baixa. A Gartner descobriu que apenas 24% dos funcionários utilizam os programas disponíveis. Pesquisas globais mostram padrões semelhantes: os funcionários citam pressões de tempo, expectativas pouco claras, treinamento limitado e baixa visibilidade do programa como motivos para não participarem. Alguns grupos se beneficiam mais do que outros. Funcionários de alto potencial, identificados e selecionados para futuras posições de liderança, têm mais chances de receber ofertas de mentores. No entanto, essa abordagem seletiva perde uma oportunidade mais ampla. As evidências apontam para ganhos mais amplos quando a mentoria é acessível a todos. Uma meta-análise de 2021 publicada no Journal of Vocational Behavior encontrou fortes correlações entre mentoria, desempenho profissional e satisfação na carreira em diversos setores em todo o mundo. Um estudo de longo prazo da Sun Microsystems relatou que os mentorados foram promovidos a uma taxa mais de duas vezes superior à dos não participantes e descobriu que a mentoria proporcionou um ROI de “1000% ou mais”. Setenta por cento dos líderes de RH na pesquisa da ABM afirmaram que a mentoria melhorou o desempenho dos negócios. A mentoria também fortalece a confiança, a tomada de decisões e a colaboração — indicadores precoces de produtividade — e amplia as redes de contatos para os funcionários mais jovens, que, de outra forma, poderiam ficar presos em círculos restritos. Pesquisas consistentemente constatam que funcionários com mentores são mais engajados, mais produtivos e mais propensos a permanecer na empresa. Para aproveitar plenamente esses benefícios, as empresas precisam passar de um programa de mentoria para poucos selecionados para incorporá-lo como uma estratégia de desempenho dentro de uma cultura de mentoria. Como criar uma cultura de mentoria Conduzir um programa de mentoria é diferente de promover uma cultura de mentoria. O primeiro é um processo tático com início e fim claros, envolvendo participantes específicos. Naturalmente, isso se presta a ser oferecido a pessoas específicas, algumas das quais optam por participar, enquanto outras não. A cultura de mentoria, por outro lado, permeia toda a organização e é referida por todos. Ela promove uma apreciação e compreensão mais amplas em toda a empresa, incentivando mais pessoas a participar, tanto como mentorados quanto como mentores. E, ao difundir a expectativa de mentoria em toda a organização, todos os funcionários — e a própria empresa — colhem os frutos. Em outras palavras, enquanto um programa de mentoria contribui para o crescimento individual, uma cultura de mentoria contribui para o crescimento das organizações. Garantir o acesso e a participação em programas de mentoria por uma parcela mais ampla da população leva a negócios mais dinâmicos e evoluídos. Os líderes devem reconhecer a mentoria como um instrumento estratégico que vai além do desenvolvimento e retenção de talentos, alinhando-a com outros objetivos, como o aumento da produtividade. Quando as metas não estão sendo alcançadas, eles devem considerar como os mentores podem capacitar os principais funcionários com confiança, táticas e perspectivas para adaptar sua abordagem de forma eficaz. Para criar uma cultura de mentoria, os líderes podem tomar várias medidas. Ampliar o acesso Mude da mentoria opt-in para opt-out, para que o apoio se torne padrão. Em vez de impor critérios de seleção rígidos, adote uma abordagem de mentoria para todos, em que todos na organização recebem um mentor e um mentorado e devem declarar explicitamente se não desejam participar. A mentoria reversa e entre pares são integradas à cultura de mentoria tanto quanto a mentoria hierárquica tradicional. Os novos contratados recebem automaticamente um mentor como parte de sua integração, e a participação se torna normalizada, tanto como mentorado quanto como mentor. Incorpore a mentoria nas conversas sobre desempenho e desenvolvimento A mentoria deve fazer parte do apoio e desenvolvimento de cada indivíduo, em vez de ser tratada como uma iniciativa isolada. Certifique-se de que os gerentes de linha sejam treinados para identificar quando as principais necessidades de desenvolvimento podem ser atendidas por meio de conversas de mentoria e explore o progresso em conversas de avaliação e acompanhamento. Embora as conversas de mentoria devam permanecer protegidas e confidenciais, os gerentes devem estar cientes de quem está orientando seus subordinados internamente e, quando o mentorado se sentir confortável e der sua permissão, devem ser capazes de discutir o progresso, as recomendações e os objetivos futuros diretamente com os mentores. Avalie os resultados tanto individualmente quanto organizacionalmente. Incentive os mentores e os mentorados a estabelecer objetivos claros desde o início e a revisá-los e reformulá-los regularmente, quando necessário. Esclareça quais metas podem ser vinculadas a resultados mensuráveis e quais dependem da observação do progresso passo a passo em habilidades ou comportamentos. Para conectar o progresso individual da mentoria aos objetivos gerais da organização, é útil construir uma narrativa forte sobre a importância do networking em toda a comunidade e demonstrar um retorno claro sobre o investimento, vinculando o envolvimento na mentoria aos dados de retenção, mobilidade e bem-estar. Exija que os líderes seniores sejam mentores além de suas equipes diretas. Duas das principais qualidades de um bom mentor são sua objetividade e sua capacidade de fazer com que seu mentorado se sinta confortável o suficiente para compartilhar informações de forma transparente. Ambas são difíceis de alcançar quando há conflitos de interesse. Portanto, os mentores não devem estar na linha de reporte direto do mentorado nem envolvidos no trabalho diário dele. Ao criar relações de mentoria entre diferentes funções e partes da organização, em que um líder de operações pode orientar um gerente em ascensão no marketing e um administrador financeiro pode orientar o CEO, os líderes também criam o benefício adicional de construir relações mais interfuncionais e ampliar o aprendizado institucional. . . . As organizações que democratizam a mentoria apresentam um desempenho consistentemente superior às que a restringem a um seleto grupo. Quando a mentoria se torna parte fundamental da cultura da empresa, os funcionários se desenvolvem mais rapidamente, as equipes colaboram de forma mais eficaz e as empresas promovem um fluxo de liderança mais resiliente.

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Resumo.

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