Sua nova função requer pensamento estratégico... mas você está preso nos detalhes.

Você acaba de ser promovido a uma nova posição de liderança. No entanto, em vez de receber o espaço necessário para pensar estrategicamente, você está sendo puxado de volta para as tarefas rotineiras e constantemente envolvido em revisões táticas e verificações excessivamente frequentes. A menos que algo mude, você não apenas poderá desperdiçar a chance de ser um criador de valor estratégico, mas também perderá a confiança de sua equipe, que aguarda ansiosamente por sua visão e orientação. Este é um problema comum: pesquisas mostram que muitos líderes de nível médio e sênior ainda dedicam uma quantidade desproporcional de tempo ao trabalho tático, em vez de à liderança empresarial. Em meu trabalho de coaching com líderes seniores, descobri que, embora as promoções ofereçam o potencial para liderar estrategicamente, elas nem sempre concedem permissão para fazê-lo. Para obter isso, é necessário realizar o trabalho oculto (e mais difícil) de redefinir como você pensa, se comporta e interage dentro do sistema, além de ser adaptável às necessidades imprevisíveis das partes interessadas que você precisa influenciar. Considere estas cinco estratégias para proteger sua capacidade de liderar no nível exigido por sua nova função — e que sua equipe necessita para ter sucesso. Entenda o que está por trás da pressão para permanecer tático. O retorno ao detalhamento raramente vem de uma única fonte. A cultura geral da sua empresa, seu chefe, seus colegas ou até mesmo seus próprios hábitos podem impedi-lo de avançar. Se é o seu chefe que o mantém em um nível tático, examine qual pode ser a motivação dele. Um motivo comum é a insegurança em ceder o controle. Muitas vezes, eles já ocuparam o cargo de seus subordinados diretos, então ficar atento a preocupações familiares pode ser muito mais confortável do que enfrentar sua própria curva de aprendizado desafiadora. Certa vez, orientei um vice-presidente recém-promovido cujo chefe havia se tornado um vice-presidente sênior, supervisionando várias unidades de negócios na empresa. Como o vice-presidente sênior havia administrado pessoalmente a divisão do meu cliente por anos, ele teve dificuldade em deixar de intervir no trabalho do vice-presidente. Seis meses após a transição, o vice-presidente sênior ainda revisava todas as decisões, anulava chamadas e se envolvia novamente em discussões táticas que não precisava mais supervisionar. Embora ele explicasse seu envolvimento como feedback e aconselhamento, ele estava “ajudando demais”, um ato aparentemente benigno que, segundo pesquisas, pode acabar minando a confiança, a autonomia e o desempenho. Seu chefe também pode mantê-lo sobrecarregado porque a cultura exige o mesmo dele. Eu treinei a equipe executiva de uma antiga start-up (agora empresa de capital aberto) onde o hábito inicial dos líderes de se envolverem em todas as questões nunca desapareceu. Pessoas que delegavam demais ou se concentravam na estratégia em vez da execução diária eram vistas como distantes e “agindo como consultores”, em vez de colegas de equipe que agregavam valor. Redefina as expectativas com foco na parceria. Depois de reconhecer as fontes de atrito tático em sua função, procure maneiras de fortalecer as parcerias e reduzir o atrito. Comece assumindo uma intenção positiva: em muitos casos, as pessoas simplesmente ainda não atualizaram sua compreensão sobre o líder que você está se tornando ou como sua ascensão as beneficia. O vice-presidente mencionado anteriormente adotou essa mentalidade com seu vice-presidente sênior. Em vez de considerar o envolvimento excessivo de seu superior como um julgamento de sua capacidade, ele reconheceu que seu superior ainda não havia redefinido sua própria identidade, deixando expectativas e permissões desatualizadas para ambos. Para mudar a dinâmica, meu cliente redefiniu proativamente seu mandato e o enquadrou como um esforço compartilhado que poderia beneficiar ambos. Ele disse: “À medida que assumo mais plenamente essa função, quero garantir que estou criando alavancagem para você, não dependência. Para fazer isso, gostaria de alinhar os direitos de decisão. Aqui estão aqueles que acredito que devo ter, aqueles sobre os quais o manterei informado e as raras situações que encaminharei a você. Isso parece correto ou você mudaria alguma coisa?” Essa abordagem co-criativa convidou à parceria, ao mesmo tempo em que sinalizou sua disposição de liderar em um nível mais alto. É possível adotar uma postura semelhante com colegas que ainda esperam que você atue como antes. Comece com: “Considero que há espaço para trabalharmos de forma mais organizada entre nossos grupos”, depois esclareça a responsabilidade compartilhada pelas decisões e explique como você está transferindo responsabilidades para sua equipe, mantendo-se próximo o suficiente para oferecer apoio. Mesmo em culturas que esperam que os líderes continuem atuando diretamente, você ainda pode criar um espaço estratégico. Dedique tempo às atividades operacionais quando necessário, mas também invista em atividades de nível superior, como construir alianças entre divisões, moldar iniciativas multifuncionais e contribuir com liderança inovadora que expanda a presença externa da empresa. Essas ações elevam sua influência e reforçam sua identidade como líder estratégico. Construa provas estratégicas desde o início. Ao redefinir as expectativas, você também pode demonstrar como é a liderança estratégica. Lembre-se de que, na vida organizacional, os líderes são avaliados pelos comportamentos que os outros observam, não apenas pelo escopo de suas funções. Ao contribuir para as necessidades da empresa e gerar valor visível, você mudará gradualmente a forma como os outros escolhem trabalhar com você. Certa vez, orientei uma vice-presidente de RH recém-promovida, cujo CEO ainda a tratava como a diretora tática de RH que ela havia sido por muitos anos. Todas as questões eram encaminhadas para sua mesa: alterações salariais, disputas entre funcionários e qualquer necessidade administrativa relacionada ao pessoal. Para mudar a percepção do CEO sobre a melhor forma de trabalhar em parceria, ela se concentrou em construir um valor estratégico inicial. Ela reformulou suas atualizações, passando de listas de tarefas para insights sobre tendências que representavam riscos ou oportunidades. Ela também levantou questões de longo prazo antes que o CEO perguntasse. Nos bastidores, ela eliminou problemas recorrentes, de modo que menos necessidades táticas chegavam até ele. E ela delegou mais responsabilidades à sua equipe para liberar sua própria capacidade. Em pouco tempo, o CEO começou a utilizá-la como consultora em temas estratégicos, como planejamento de sucessão, dinâmica de equipe e necessidades de talentos a longo prazo, em vez de apenas uma executora de ordens. A mudança ocorreu não porque ela solicitou mais espaço estratégico, mas porque ela deu o exemplo primeiro. Reestruture seu ritmo operacional. Muitas vezes, são os próprios hábitos do líder que limitam a contribuição estratégica. Depois de recalibrar as expectativas com seus colegas e demonstrar vitórias estratégicas iniciais, não permita que seus próprios sistemas operacionais o levem de volta ao ponto de partida. Dê uma rápida olhada em sua agenda e pergunte-se se ela ainda reflete as atividades, o fluxo de informações e os itens de responsabilidade de sua função anterior. Assim como você precisa que seu superior se afaste para lhe dar autonomia, você deve redesenhar onde gasta seu tempo e quais decisões deixar que sua equipe tome de forma independente. Comece reunindo-se com sua equipe, assistente administrativo e principais partes interessadas e diga: “Para que eu possa antecipar melhor os problemas, defender seus interesses e aproveitar as oportunidades para a empresa, preciso ajustar em quais assuntos me envolvo e quais posso delegar a vocês”. Em seguida, apresente algumas mudanças significativas no ritmo operacional que possam ajudá-lo a recuperar o controle sobre seu tempo e dar a eles a chance de assumir mais responsabilidades. Considere deixar de realizar verificações operacionais excessivamente frequentes e, em vez disso, delegue a participação a um subordinado direto de alto potencial como uma tarefa desafiadora. Você também pode redesenhar suas reuniões individuais para se concentrar nas implicações para a empresa, em vez de tarefas, e solicitar à sua equipe que apresente apenas questões com soluções recomendadas. Além disso, reserve um tempo estratégico todas as semanas em sua agenda para analisar a organização e identificar questões como riscos iniciais relacionados a talentos ou moldar conversas interfuncionais antes que elas se tornem problemas. Essas mudanças alteram a forma como os outros percebem sua liderança. Você se torna seletivo com sua atenção, e os outros precisam conquistar seu tempo, em vez de presumir que têm acesso a ele. Quanto mais consistente você for em operar em um determinado nível, mais os outros o perceberão como dono desse espaço. Melhore sua equipe de liderança. Embora atribuir mais responsabilidade à sua equipe seja um passo necessário para manter a altitude da liderança, isso não é suficiente para garantir o sucesso. Você deve avaliar e desenvolver ativamente sua equipe de liderança para que ela absorva a complexidade e tome decisões acertadas em meio à incerteza. Mude sua visão sobre eles, passando de uma equipe de execução para um banco de futuros líderes cujo julgamento aprimorado determinará, em última instância, se você poderá operar no próximo nível. Um dos meus clientes, um vice-presidente sênior de engenharia recém-promovido, recebeu do CEO espaço para operar estrategicamente. No entanto, sempre que tentava se concentrar no trabalho em nível empresarial, era redirecionado para questões operacionais, pois muitas das decisões que delegava eram mal consideradas ou incompletas. Ele rapidamente percebeu que simplesmente empoderar os outros não funcionaria. Precisava avaliar a preparação de cada líder, avaliar a qualidade das decisões e compreender o quanto eles estavam aprendendo ao lidar com uma maior incerteza. Ele começou compartilhando critérios claros para uma tomada de decisão sólida, como antecipar riscos, planejar cenários e reconhecer implicações multifuncionais. Em seguida, ele orientou em tempo real, solicitando que os subordinados diretos apresentassem seu raciocínio antes de oferecer sua própria perspectiva. Isso permitiu que ele avaliasse a preparação deles enquanto ampliava suas capacidades. Ao investir no desenvolvimento de habilidades em vez de empurrar as decisões para baixo, a qualidade do trabalho e a confiança da equipe melhoraram. Com uma equipe mais forte e confiável sob sua liderança, ele tinha a base necessária para liderar em um nível verdadeiramente estratégico. . . . As promoções para cargos de nível sênior são uma oportunidade para os líderes influenciarem a estratégia da empresa, mas nem sempre evitam o atraso tático. Seguindo estas etapas, você pode proteger seu espaço estratégico e liderar na escala que você e sua organização necessitam.

Sua nova função requer pensamento estratégico... mas você está preso nos detalhes.

Resumo.

Partner Center