Quando o seu CEO está semi-aposentado, mas se envolve em tempo integral

Os executivos frequentemente discutem os desafios de um líder que pratica a microgestão. No entanto, nos últimos anos, surgiu uma dinâmica igualmente geradora de disrupção: o CEO que está semi-aposentado, mas ainda mantém o controle firme. Esse padrão está se tornando mais comum à medida que os baby boomers trabalham e vivem mais do que qualquer geração anterior. Muitos se sentem profundamente ligados às suas empresas, com sua identidade e legado vinculados ao negócio. No entanto, quando o CEO se envolve de forma inconsistente, o restante da organização deve absorver a ambiguidade resultante. As decisões ficam lentas. Centros de poder se formam dentro da diretoria executiva. Os líderes são informados de que têm autonomia para liderar, mas são rotineiramente prejudicados. Um dos meus clientes, “Sam”, diretor de receitas de uma empresa de manufatura, vivencia isso em primeira mão. O CEO dele passa dois meses por ano fora do escritório e, quando está trabalhando, mantém uma agenda de dois a três dias por semana. No entanto, ele ainda espera tomar a decisão final sobre assuntos grandes e pequenos, sem previsibilidade sobre quando e como se envolverá. Em alguns dias, ele deseja aprovar pessoalmente a descrição de um cargo de diretor; em outros, ele reabre ou redireciona decisões estratégicas importantes. A equipe executiva continua planejando, mas muitos duvidam que seu trabalho será mantido quando o CEO inevitavelmente retornar e mudar de direção. Como coach executivo e de equipes, vejo frequentemente versões desse cenário: um líder sênior que deseja permanecer conectado ao negócio e, ao mesmo tempo, desfrutar da liberdade dos anos de aposentadoria. As quatro estratégias a seguir podem ajudá-lo a criar estabilidade, proteger sua equipe de turbulências desnecessárias e se mostrar uma força estável e confiável, mesmo quando a função e o nível de envolvimento do CEO permanecem indefinidos. 1. Aborde a dinâmica com curiosidade, não com julgamento. Quando um CEO está presente de forma inconsistente, é fácil que a frustração se acumule. Ele não está se envolvendo totalmente nem se afastando, criando um padrão imprevisível de engajamento que o restante da empresa é forçado a absorver. Uma pesquisa da McKinsey descobriu que o engajamento pouco claro do CEO prejudica a clareza estratégica e retarda a execução. No entanto, reagir com acusações geralmente interrompe as conversas que são necessárias. De acordo com a“Escada da Inferência”, uma ferramenta de tomada de decisão desenvolvida pelos comportamentalistas organizacionais Chris Argyris e Donald Schön, rapidamente passamos do que observamos para a história que contamos a nós mesmos sobre o motivo pelo qual isso ocorreu. Por exemplo, se o CEO não comparece a uma reunião estratégica, mas envia um e-mail tarde da noite, você pode pensar “eles não confiam em nós” ou “eles estão tentando minar nossas decisões”. Você está reagindo à história, não aos fatos, muitas vezes com defensividade, retraimento ou ressentimento silencioso. Sam aprendeu isso da maneira mais difícil. Quando o CEO criticou abruptamente o plano de marketing do ano seguinte, Sam imediatamente presumiu que estava sendo microgerenciado. Essa suposição o colocou no topo da escada e o tornou reativo. Para se recompor, ele voltou aos fatos: o CEO havia se pronunciado, mas Sam não sabia por quê. Então, ele fez uma pergunta baseada na curiosidade: “Como o senhor imagina seu papel no planejamento de marketing daqui para frente?” O CEO explicou que valorizava a equipe, mas se sentia responsável por contribuir com a experiência que acumulou ao longo de décadas. Essa é uma tensão comum para CEOs em transição que acreditam estar ajudando, mas não percebem como seu envolvimento intermitente gera disrupção no alinhamento e na execução. Ouvir isso ajudou Sam a interpretar o comportamento como baseado em hábito e identidade, e não como uma intenção de microgerenciar ou um sinal de desconfiança. Abordar a dinâmica com curiosidade não justifica os desafios que ela cria. Isso diminui a defensividade e permite que você lide com a situação de forma mais eficaz. 2. Torne o impacto nos negócios visível para o CEO. Quando o envolvimento de um CEO se torna irregular, as consequências se estendem muito além da equipe sênior. O trabalho fica lento, pois as pessoas aguardam aprovações. As prioridades mudam sem aviso prévio. Os profissionais de alto desempenho hesitam em assumir riscos, pois não conseguem prever quais decisões serão mantidas e quais serão revisadas. Uma pesquisa da McKinsey sobre a eficácia das equipes de liderança reforça esse padrão: a clareza das funções e os direitos de decisão definidos estão entre os indicadores mais fortes do desempenho organizacional, e a inconsistência prejudica ambos. No entanto, muitos CEOs semi-aposentados não têm consciência do quanto seu envolvimento intermitente se tornou disruptivo. Eles se avaliam com base em suas intenções (“Estou contribuindo”), enquanto a organização sente o impacto (“Estamos recomeçando — novamente”). Sam preencheu essa lacuna baseando a conversa em fatos específicos e observáveis. A equipe de liderança executiva (ELT) havia desenvolvido o plano anual da empresa, alinhando prioridades, sequenciamento multifuncional e necessidades de recursos. No final do processo, o CEO revisitou as premissas básicas e começou a fazer perguntas detalhadas em vários níveis, sinalizando involuntariamente que as decisões anteriores estavam indefinidas. Quando Sam lhe mostrou os efeitos a jusante — atrasos, retrabalho, esforços duplicados e frustração crescente —, o CEO ficou surpreso com a magnitude. Essa conversa não foi sobre culpar, mas sobre tornar visíveis os impactos invisíveis. Um ambiente individual reduziu a defensividade e proporcionou ao CEO espaço para refletir sobre como ele desejava se envolver daqui para frente. Experimente o seguinte: Determine o resultado ideal. O que você precisa que o CEO compreenda ou decida? Como seria o “sucesso”, mesmo que o comportamento não mudasse totalmente? Sam determinou que o sucesso seria o CEO perceber os efeitos a jusante e concordar com um processo de revisão mais claro para os ciclos de planejamento futuros. Defina a situação e o comportamento. Seja específico e neutro. Situação: “Durante a última semana do planejamento anual...” Comportamento: "... você reabriu as premissas de marketing e fez perguntas detalhadas em três níveis inferiores." Quantifique o impacto. Relacione as ações às consequências comerciais: “O progresso ficou lento por quase três meses, enquanto os líderes aguardavam orientações. As apresentações de orçamento em toda a empresa foram adiadas porque ninguém queria finalizar números que poderiam ser revogados, e vários funcionários de alto desempenho começaram a questionar se seu trabalho estava alinhado com alguma estratégia consistente.” Uma única conversa não mudará um comportamento que levou anos para se formar. Depois de chegar a um entendimento comum, o CEO e a ELT devem estabelecer normas claras que façam com que as novas formas de trabalho sejam adotadas. 3. Promova o alinhamento para reduzir o impacto e o retrabalho. Mesmo com uma conversa produtiva entre os dois, o ELT e o CEO ainda precisam estabelecer normas compartilhadas sobre como trabalharão juntos no dia a dia. Quando os acordos não são explícitos, cada líder interpreta as preferências do CEO de maneira diferente, ampliando a confusão e retardando a execução. Como o envolvimento do CEO irá variar, essas normas proporcionam a consistência com a qual a organização não poderia contar de outra forma. Os ELTs mais eficazes abordam isso como um exercício de planejamento conjunto com o CEO. Eles esclarecem quais decisões exigem a opinião do CEO, quando o CEO deseja ser consultado e como as informações devem fluir. Eles também estabelecem um ritmo operacional no qual o CEO pode se inserir. Experimente o seguinte: Esclareça os direitos de decisão. Quais decisões devem ser de responsabilidade exclusiva da ELT e em quais o CEO deseja ter visibilidade ou envolvimento? Defina os canais de comunicação. Como as atualizações, escalações e informações fluirão de e para o CEO em um ritmo previsível? Defina a cadência operacional. Quais ciclos de planejamento, revisões e pontos de verificação multifuncionais criarão estabilidade e reduzirão mudanças de última hora? Comprometa-se com uma única voz. Como a ELT garantirá que apresenta recomendações alinhadas para que o CEO receba informações consistentes, e não perspectivas fragmentadas? Os acordos compartilhados são o seu sistema operacional. Eles reduzem o retrabalho, fortalecem a execução e criam uma base sólida, independentemente da consistência do envolvimento do CEO. 4. Lidere com a clareza e a consistência que faltam à organização. Mesmo com expectativas mais claras e um alinhamento mais forte, haverá momentos em que o CEO não seguirá as normas que foram acordadas. Isso é previsível. Como mostra a pesquisa de Daniel Kahneman, mudar para novos comportamentos requer um pensamento deliberado do “Sistema 2” — o modo relativamente lento e lógico, não o modo rápido e automático — e, sem esse esforço intencional, mesmo líderes bem-intencionados voltam aos hábitos familiares. Nesses momentos, a organização ainda precisa de estabilidade, e a ELT desempenha um papel fundamental em fornecê-la. Sua função não é corrigir o comportamento do CEO. É evitar que sua imprevisibilidade se espalhe pelo sistema. Experimente o seguinte: Antecipe os padrões. Com base no comportamento passado, quando é mais provável que o CEO se reinsira? Por exemplo, isso ocorre no final do processo, durante os ciclos de planejamento ou quando as decisões parecem ter alto risco para eles? Decida o que você irá estabilizar. Quais projetos ou decisões devem permanecer em andamento, independentemente da contribuição ad hoc do CEO, e quais ações você tomará para proteger esse impulso? Crie uma resposta unificada. Como a ELT lidará com diretrizes inesperadas em conjunto para que as equipes recebam orientações consistentes em vez de mensagens contraditórias? Lidere com firmeza. Quando o envolvimento do CEO oscilar, quais comportamentos você e seus colegas irão adotar para transmitir clareza, calma e continuidade às suas equipes? Com o tempo, os funcionários de toda a empresa passaram a considerar a ELT, e não as interações esporádicas do CEO, como a fonte constante de orientação. . . . A liderança semi-aposentada é um problema amplamente invisível para as equipes executivas modernas e não será resolvido aguardando que o CEO mude. Não é possível controlar a imprevisibilidade do CEO, mas é possível estabelecer como o trabalho será realizado. Ao abordar a dinâmica com curiosidade, tornando visível o verdadeiro impacto e construindo o alinhamento da alta administração, você se torna a força estabilizadora na qual a organização pode confiar.

Quando o seu CEO está semi-aposentado, mas se envolve em tempo integral

Resumo.

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