O poder da afirmação no trabalho

Poucas ideias ganharam mais força entre os líderes nos últimos anos do que a necessidade de valorização e reconhecimento dos funcionários. Em 2022, a Gallup descobriu que apenas 19% dos líderes seniores consideravam o reconhecimento dos funcionários uma prioridade estratégica importante. Em 2024, esse número mais que dobrou, chegando a 42%. Durante o mesmo período, o setor de software de reconhecimento de funcionários cresceu para US$ 19 bilhões e deve atingir quase US$ 50 bilhões até 2035. As organizações lançaram semanas de agradecimento, implantaram plataformas de elogios entre colegas com vantagens resgatáveis e introduziram prêmios baseados em valores. No entanto, apesar da atenção e do investimento, os trabalhadores continuam relatando que se sentem subvalorizados. A maioria afirma que não recebe o devido reconhecimento pelo trabalho que realiza; mais da metade relata sentir-se “apenas um pouco valorizada” ou “nada valorizada”; e 55% dos funcionários dos EUA não recebem um reconhecimento significativo. Então, o que está faltando? O poder da afirmação Em minha pesquisa sobre a importância e como as pessoas se sentem significativas no trabalho, fiz uma pergunta simples: “Quando você mais sente que é importante?” A maioria dos entrevistados não mencionou prêmios, recompensas, benefícios ou aumentos salariais. Em vez disso, eles descreveram interações breves, mas consistentes, com líderes que destacaram seus pontos fortes, apontaram o impacto de seus esforços ou lembraram como suas contribuições diárias eram necessárias. Estes não são exemplos de apreciação ou reconhecimento genéricos. São experiências de afirmaçãoespecífica —ter as qualidades e o impacto únicos de alguém notados, nomeados e validados. Para os líderes, a distinção é crucial: A apreciação valoriza a presença e o papel de alguém. Ela comunica: “Sou grato por você estar aqui”. O reconhecimento destaca a contribuição de alguém. Ele comunica: “Eu vejo o que você fez”. A afirmação valida como alguém faz uma diferença única. Ela comunica: “Eu vejo como somente você poderia ter feito isso” Todos os três são importantes, mas a valorização e o reconhecimento são frequentemente transmitidos por meio de gestos generalizados, como prêmios, eventos ou programas, enquanto a afirmação é transmitida por meio de interações específicas e personalizadas. E o que aprendi no meu trabalho é que, para muitos funcionários, falta a experiência diária de se sentirem valorizados. A afirmação é poderosa porque os seres humanos têm uma necessidade inerente de se sentirem únicos. Experiências clássicas dos psicólogos C.R. Snyder e Howard Fromkin mostram que as pessoas que se percebem como distintas em relação aos outros experimentam maior significado, satisfação e autoestima. A psicóloga social Christina Maslach denominou essa necessidade de individuação, um requisito para sentirmos que somos importantes. Nossa busca pela singularidade é o motivo pelo qual rejeitamos elogios genéricos e por que benefícios, prêmios ou eventos de reconhecimento, por si só, raramente criam um engajamento duradouro. As pessoas necessitam de relacionamentos genuínos com líderes que lhes demonstrem que sua presença faz a diferença. As habilidades da afirmação A boa notícia é que os líderes podem aprender as habilidades interpessoais necessárias para oferecer afirmações regulares e valiosas. Isso exige que eles percebam e identifiquem os dons únicos das pessoas, mostrem a diferença que elas fazem e expressem gratidão significativa que valide seu impacto distinto. Vamos explorar cada uma delas. Perceba e identifique os dons únicos Um mentor me disse certa vez: “Não é possível ler o rótulo quando se está dentro do frasco”. Seu comentário destaca o papel dos outros, especialmente dos líderes, em iluminar o que talvez ainda não vejamos em nós mesmos. Os psicólogos chamam esse processo de avaliações refletidas— os sinais que interpretamos dos outros e que constroem nossas crenças sobre nós mesmos. Para construir a crença de que somos valorizados, precisamos experimentar evidências consistentes de como somos valorizados. Os líderes podem começar observando e nomeando quatro dons cotidianos que cada pessoa traz: pontos fortes, propósito, perspectiva e sabedoria. Os pontos fortes são aquilo que uma pessoa gosta de fazer e aquilo em que é boa. Ao observar os membros da sua equipe, considere: quando eles estão no seu melhor, o que estão fazendo? Em que contextos eles se sentem mais energizados? Em que os outros lhes pedem ajuda? O propósito é o impacto único de alguém em um grupo. Como eles utilizam seus pontos fortes para fazer a diferença na equipe? O que eles se preocupam em melhorar? O que falta quando eles não estão presentes? A perspectiva é a maneira como alguém vê o trabalho e o mundo com base em sua experiência. Eles tendem a perceber possibilidades, restrições ou riscos? Eles fazem mais perguntas sobre como, o quê ou por quê? O que eles percebem que os outros não percebem? Sabedoria é o que alguém aprendeu ao longo da vida. O que apenas ele pode ensinar à equipe? Que experiências moldaram a forma como ele vê o mundo e como ele usa isso para influenciar o grupo? Que lições sobre o trabalho ele pode compartilhar com base em sua carreira ou experiência de vida? Em seguida, você pode compartilhar o que descobriu com cada membro da equipe usando frases como: “Percebo que um dos seus pontos fortes é...”, “Você contribui para o aprimoramento desta equipe ao...”, “Sua perspectiva nos auxilia significativamente quando...”, “Sua experiência nos orienta de maneira valiosa quando...” e assim por diante. Mostre às pessoas a diferença que elas fazem Há vários anos, conheci um supervisor regional que havia sido recentemente designado para liderar uma equipe de trabalhadores de manutenção em um parque nacional remoto. A equipe há muito tempo lutava contra o baixo moral e a alta movimentação. Mas, sob a liderança do novo supervisor, as pontuações da pesquisa de engajamento dispararam, a movimentação caiu e as candidaturas a vagas de emprego aumentaram. Quando perguntei sobre o que ele fazia, ele mostrou seu celular. Todas as semanas, ele tirava fotos dos projetos em que sua equipe trabalhava: visitantes usando uma ponte reparada, famílias usando uma nova trilha ou um banheiro consertado sendo reaberto, reduzindo as longas filas. Então, todas as sextas-feiras de manhã, ele anexava as fotos a um e-mail e o enviava para sua equipe com o assunto: “Veja o que vocês realizaram!” “Minha equipe não pode questionar se eles são importantes”, brincou ele. “Eu lhes dou provas fotográficas.” Líderes hábeis em afirmação fornecem às pessoas provas de seu impacto único. Pesquisas indicam que esse tipo de afirmação aumenta a motivação, o desempenho e a produtividade. Para mostrar às pessoas a diferença que elas fazem: Reúna exemplos de como seus funcionários causam um impacto único. Esses exemplos devem ser aqueles que você observou pessoalmente. Uma líder com quem trabalhei no setor de varejo tem uma nota em seu celular intitulada “Banco de Histórias”. Ao final de cada dia, ela reflete sobre como os membros de sua equipe fizeram a diferença para ela, uns para os outros ou para seus clientes, e então documenta essas histórias. Crie uma cadência para compartilhar histórias significativas. Reserve um tempo para compartilhar as histórias significativasque você reuniu. Embora fazer isso em reuniões agendadas e conversas individuais possa ser eficaz, as pessoas que entrevistei se lembram de pequenos momentos inesperados em que um líder mostrou a diferença que elas fizeram. Por exemplo, uma ligação telefônica não agendada simplesmente para dizer a alguém que você percebeu o impacto dessa pessoa ou encaminhar diretamente o feedback positivo de um cliente pode ter um grande impacto. Use uma linguagem afirmativa. Ao compartilhar o impacto que as pessoas causam, use uma linguagem que lembre a pessoa do seu impacto. Frases como “Percebi que...” ou “Você pode achar que é pouco, mas fez diferença quando você...” ou “Se não fosse por você...” sinalizam às pessoas que você vê tanto o ato quanto seu efeito. Frequentemente, não conseguimos perceber o impacto que causamos nos outros, a menos que alguém nos revele isso. Os líderes que criam culturas nas quais as pessoas se sentem valorizadas vão além de simplesmente dizer às pessoas que elas fazem a diferença. Eles mostram consistentemente como elas fazem a diferença. Demonstre gratidão significativa As pessoas que entrevistei e que relatam se sentir valorizadas no trabalho também me dizem que recebem um tipo especial de gratidão, além de um simples “obrigado” ou “bom trabalho”. Elas recebem gratidão que lhes mostra o que fizeram, como fizeram e por que isso foi importante. A gratidão significativa inclui quatro componentes: Detalhes: Onde ocorreu? E quando? Quem estava presente? Por exemplo, em vez de “Agradeço por ter comparecido à reunião ontem”, considere dizer “Você se lembra de quando, no meio da reunião de ontem, o grupo parecia estar em um impasse?” Comportamentos: mencione ações específicas. Você poderia dizer: “Você foi até o quadro branco e pediu a cada pessoa para esclarecer sua perspectiva e anotou...” Dons: mencione os dons únicos que eles demonstraram. Lembre-se dos quatro dons: pontos fortes, propósito, perspectiva e sabedoria. Você poderia dizer: “Você usou sua habilidade de integrar ideias — algo em que as pessoas sempre confiam em você...” Impacto: mostre a eles o impacto que causaram. Você pode terminar com: “Depois disso, a equipe saiu animada e eu os vi trocando ideias no corredor”. Essa forma de gratidão oferece às pessoas algo que a maioria dos símbolos de apreço e reconhecimento não oferece: a evidência de sua importância. Uma cultura de afirmação Construir uma cultura de afirmação requer que os líderes deem o exemplo dessas práticas, capacitem todos os gerentes a fazer o mesmo e avaliem regularmente se os funcionários realmente se sentem valorizados em suas interações diárias. Lembre-se de que, cada vez que um líder oferece a alguém uma evidência clara de sua importância, ele fortalece a crença dessa pessoa de que ela é importante. E quando as pessoas sentem que são importantes, elas agem como se fossem importantes. Elas se envolvem, se comprometem e permanecem.

O poder da afirmação no trabalho

Resumo.

Partner Center