Incluya a su equipo directivo ampliado en las decisiones estratégicas

Al principio de mi trabajo con «John», CEO de una empresa de medios de comunicación, me invitó a observar cómo presentaba la estrategia de la empresa a un grupo de veinte altos directivos. Su discurso fue convincente: claro sobre la necesidad de cambiar, seguro en cuanto a la ambición y persuasivo sobre las prioridades. El ambiente en la sala era optimista, y muchos asintieron con la cabeza mientras él describía cada pilar estratégico. La directiva implícita también era inequívoca: asimilar la lógica, hacer preguntas aclaratorias y ponerse manos a la obra. Una vez que John se marchó, recabé opiniones y pronto me di cuenta de que había menos alineación y confianza de lo que esperaba. Un líder regional explicó que los incentivos seguían recompensando las actividades tradicionales. Un jefe funcional señaló que la estrategia no abordaba varias capacidades que faltaban. Otro admitió que, aunque creía en la estrategia, no tenía claro qué se esperaba que cambiara. Reconocí este patrón tan familiar. Cuando las estrategias no funcionan, la gente culpa a los altos directivos por falta de claridad o de seguimiento, a los mandos intermedios por bloquear el progreso o a los empleados de primera línea por no cumplir con su parte. Sin embargo, la influencia real suele recaer en un grupo completamente diferente: el equipo de liderazgo ampliado (ELT), el nivel inferior a los altos directivos, compuesto por los presidentes de las unidades de negocio, los CEO's regionales y los jefes funcionales. Estos líderes toman decisiones a diario sobre a qué clientes dar prioridad, qué capacidades desarrollar, dónde asignar los recursos y qué actividades y procesos tradicionales deben evolucionar. Sin embargo, a menudo se les trata como receptores de la estrategia en lugar de como sus artífices. El resultado es previsible: las estrategias que parecen coherentes en la sala de juntas fracasan en el siguiente nivel y en los niveles inferiores. Las investigaciones lo corroboran. Una revisión de 188 estudios sobre la implementación de estrategias reveló que este nivel de liderazgo rara vez se considera un grupo diferenciado (y en crecimiento). En un estudio realizado a 4000 ejecutivos (alta dirección, equipo directivo) y mandos intermedios de 124 organizaciones, solo el 28 % pudo nombrar las tres prioridades estratégicas principales de su empresa, y la mayor caída en la alineación se produjo entre la alta dirección (51 %) y el equipo directivo (22 %). La oportunidad es clara. Cuando los altos directivos y el equipo directivo ejecutivo operan como un sistema conectado y estratégicamente capaz, las organizaciones actúan de forma más coherente, se adaptan más rápidamente y generan un impulso más fuerte. A continuación se indican cuatro formas de hacerlo. Desarrollar conjuntamente la estrategia Los líderes realizan cada vez más ejercicios de estrategia abiertos: campañas de escucha a gran escala, plataformas de ideas de colaboración colectiva y talleres para toda la empresa en los que participan cientos o incluso miles de personas. Estas iniciativas generan energía y conocimientos, y ayudan a las personas a sentirse escuchadas. Sin embargo, rara vez consiguen una participación más profunda por parte del equipo directivo ejecutivo. La amplitud de las aportaciones no puede compensar la falta de profundidad donde más importa. La estrategia se vuelve más sólida y ejecutable cuando el equipo directivo superior ayuda a definir las hipótesis, las opciones y las compensaciones en las primeras fases del proceso. Son ustedes quienes están más cerca de los mercados, los clientes y las capacidades que determinan si la estrategia realmente se materializa. A menudo empiezo por examinar las creencias que impiden a los altos directivos involucrar más al equipo directivo ejecutivo. Cuando le pregunté a John, me comentó que le preocupaba que el proceso se alargara, que surgieran más problemas que ideas y que se pusieran de manifiesto las debilidades de la estrategia. Tras replantearnos la cuestión, consideramos qué se necesitaría para que la estrategia fuera un éxito y pronto descubrimos que estas preocupaciones podrían reforzarla al aumentar la resiliencia, mejorar la alineación y anticipar antes los riesgos de ejecución. Pruebe esto: Explore las razones por las que se está resistiendo a participar en el ELT y considere nuevas posibilidades. Involucre a los miembros del ELT desde el principio en la generación de hipótesis para identificar los problemas que debe abordar la estrategia. Involucre al ELT en la definición de lo que se considera un éxito en los segmentos de clientes y mercados geográficos en los que operan. Diseñe sesiones iterativas para aclarar las compensaciones entre innovación, eficiencia y riesgo. Desarrollar el juicio estratégico Los miembros de ELT progresan obteniendo resultados, transformando unidades de negocio y dirigiendo operaciones complejas. Su fortaleza reside en la ejecución. Muchos han tenido oportunidades limitadas para desarrollar su capacidad de juicio estratégico, que requiere conocimiento de los sistemas, reconocimiento de patrones y la capacidad de tomar decisiones en condiciones en las que la información es incompleta y las concesiones son inevitables. John reconoció esto en su propio equipo directivo. Era consciente de su gran instinto operativo, pero quería que ampliaran su campo de visión: detectar señales en mercados adyacentes, explorar qué implicaciones podrían tener los cambios en el comportamiento de los clientes para toda la cartera y comprobar si sus planes seguían siendo válidos en diferentes escenarios. Las investigaciones demuestran que los líderes que trabajan con múltiples futuros posibles generan una visión estratégica más sólida y se adaptan con mayor eficacia a la incertidumbre, lo que reduce el exceso de confianza en las predicciones de una sola vía. A medida que el ELT de John amplió su perspectiva, la calidad y la profundidad de sus contribuciones a los debates estratégicos mejoraron. Esta capacidad opera en dos niveles. Los ELT definen la dirección de la empresa junto con los altos directivos y toman decisiones estratégicas en sus ámbitos de competencia: mercados, formatos, segmentos de clientes y funciones. Reforzar la capacidad de juicio en un nivel la refuerza en el otro, lo que ayuda a los líderes a conectar las exigencias inmediatas de pérdidas y ganancias con el posicionamiento a largo plazo. Una empresa tecnológica a la que asesoré utilizaba «retos estratégicos» trimestrales para ayudar a los miembros del equipo directivo ejecutivo (ELT) a desarrollar su capacidad de juicio estratégico mediante el reposicionamiento de un producto en declive, la entrada en un nuevo mercado y el rediseño de la experiencia del cliente. Estos ejercicios exponían a los líderes a contextos desconocidos y les ayudaban a desarrollar la capacidad mental necesaria para cuestionar supuestos, detectar patrones y conectar las decisiones locales con el conjunto de la empresa. En dos años, este enfoque duplicó el número de líderes del ELT que accedieron con éxito a puestos directivos en la empresa. Los líderes ejecutivos mejoran su capacidad de juicio estratégico invirtiendo en entornos de aprendizaje deliberados en lugar de basarse únicamente en la experiencia. Los miembros del equipo ejecutivo se benefician de oportunidades estructuradas para poner a prueba ideas, ampliar su forma de pensar y reflexionar sobre las decisiones con compañeros que aportan diferentes modelos mentales. La cultura se fortalece aún más cuando los líderes comparten el «porqué» de las decisiones importantes, lo que ayuda a los miembros del equipo ejecutivo (y a otros) a ver las ventajas y desventajas que han influido en las decisiones. Prueben esto: Utilicen sesiones de escenarios entre unidades o «grupos de retos» en los que los líderes practiquen la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre y pongan a prueba sus hipótesis de forma conjunta. Rote a los miembros del equipo directivo ejecutivo a través de iniciativas interempresariales. Asigne proyectos que les expongan a nuevos mercados o contextos de clientes para que puedan conectar las decisiones del ámbito con las prioridades de la organización de manera más eficaz. Incorpore la reflexión en los ritmos de decisión. Utilice breves sesiones informativas después de decisiones importantes o acontecimientos del mercado para analizar lo que ha sucedido, qué supuestos han influido y qué patrones pueden surgir a continuación. El objetivo es conseguir que los miembros del ELT empiecen a conectar decisiones entre distintos horizontes, especialmente cómo los objetivos a corto plazo influyen en el posicionamiento a largo plazo. Deben buscar información de otras organizaciones y sectores y cuestionar las suposiciones en las que se basan las decisiones que toman. Las investigaciones demuestran que los líderes que son capaces de tener múltiples perspectivas a la vez responden de forma más eficaz a la incertidumbre y mantienen un rendimiento más sólido a lo largo del tiempo. Cascada con coherencia Una estrategia cobra vida cuando los líderes comprenden las decisiones que exige y se sienten preparados para traducirlas en acciones. Esta coherencia rara vez se da por casualidad. Muchos miembros de ELT operan en sistemas en los que los incentivos, las métricas y los derechos de decisión siguen reflejando el pasado de la organización, no su futuro. En un estudio, solo el 26 % de los altos directivos coincidieron en que sus incentivos —y concretamente sus KPI— estaban alineados con los objetivos estratégicos de la organización. John observó esta tensión en su propia organización. Cuando revisamos las señales que sus colegas de la alta dirección enviaban a sus subordinados directos en el equipo de liderazgo ejecutivo, las evaluaciones de rendimiento revelaron un desajuste: las funciones que definían, los objetivos que acordaban y las metas que establecían seguían anclando a los líderes a las prioridades históricas. La estrategia de la organización exigía un crecimiento en los formatos digitales y en las audiencias desatendidas, pero los miembros del equipo ejecutivo seguían siendo evaluados según los parámetros tradicionales de valoración. La alineación requería algo más que nuevos planes; exigía cambiar los incentivos, las medidas y las rutinas de gobernanza que determinaban la forma en que los líderes tomaban las decisiones. Cuando John y sus colegas del equipo directivo redefinieron las expectativas con sus subordinados directos en el ELT, aclarando lo que no era negociable, en qué aspectos tenían libertad de acción los líderes y cómo sus decisiones se relacionaban con la estrategia, los efectos no tardaron en aparecer. Los miembros del ELT comenzaron a detectar antes los obstáculos, a hacer concesiones más claras y a actuar con mayor confianza. Se sentían más capaces de comprometerse con la estrategia porque podían ver cómo esta influía en sus decisiones y cómo su trabajo contribuía al conjunto. El cambio fue estimulante. Hay dos medidas fundamentales que refuerzan la coherencia en todo el sistema: Aclare los pocos aspectos no negociables a nivel empresarial que guían las decisiones y otorgue a los líderes del equipo ejecutivo la autoridad para actuar en consecuencia en sus ámbitos. Alinear los incentivos y los mecanismos operativos para que el éxito compartido tenga un peso significativo y la colaboración produzca recompensas tangibles. Tejido conectivo creativo Una estrategia cobra impulso cuando los líderes de más alto rango operan como una comunidad conectada. Sin embargo, el ELT a menudo se asemeja a una federación: un grupo de personas altamente capacitadas que dirigen ámbitos considerables, cada uno con sus propias métricas, ritmos y presiones. Su autonomía impulsa el rendimiento y, en ocasiones, desencadena una competencia sana, pero rara vez refuerza la capacidad de la organización para actuar de manera coherente. John se percató de esta dinámica. Los jefes de división eran operadores muy competentes que conocían a la perfección sus mercados, pero se centraban principalmente en las prioridades de sus propios canales y regiones. Desaprovechaban las oportunidades de desarrollo en los formatos digitales, de radiodifusión y emergentes porque ningún líder tenía la autoridad para supervisar todo el sistema. Introdujo un mecanismo sencillo para reforzar la colaboración: un puesto rotatorio de «administrador de la empresa». Cada administrador asumía la responsabilidad de una prioridad transversal, como el crecimiento de la audiencia en segmentos desatendidos o el desarrollo de contenidos multiplataforma, durante un periodo de tiempo definido. El cargo proporcionaba visibilidad, legitimidad y un sentido compartido de pertenencia. En cuestión de meses, los patrones de colaboración en todo el ELT comenzaron a cambiar. Los líderes se asociaron en iniciativas editoriales que combinaban conocimientos regionales con capacidades digitales, intercambiaron datos sobre el comportamiento de la audiencia y movieron el talento entre equipos para acelerar la innovación. Con el tiempo, crearon un poderoso hábito de trabajar y pensar juntos más allá de las fronteras organizativas. Las investigaciones demuestran que los altos directivos que operan con un fuerte sentido de responsabilidad compartida fomentan mayores niveles de iniciativa, seguridad psicológica y adaptabilidad organizativa. La colaboración se convierte en un multiplicador del liderazgo, amplificando las fortalezas de cada división y reduciendo al mismo tiempo la fricción que a menudo ralentiza la ejecución. Hay dos medidas que ayudan a los ELT a reforzar este tejido conectivo: Crear prioridades empresariales compartidas asignando funciones de administración rotativas que otorgan a los líderes la responsabilidad de una prioridad transversal. Esto genera coherencia dentro del equipo ejecutivo y expone a los líderes a partes de la organización en las que normalmente no tendrían influencia. Destacar los logros colaborativos con visibilidad real celebrando los momentos en los que los líderes superan las barreras, comparten recursos o combinan capacidades para obtener resultados empresariales. Las historias y los símbolos tienen un gran alcance en las organizaciones; moldean rápidamente las expectativas y las normas. Cuando los altos directivos se sienten conectados a través de la responsabilidad compartida y la confianza mutua, la organización experimenta la estrategia como una fuerza unificadora en lugar de como un conjunto de iniciativas paralelas. Mueven ideas, talento y decisiones a través de las fronteras con mayor facilidad. Con el tiempo, este ritmo colectivo se refuerza a sí mismo: la organización aprende a funcionar como un sistema único, no como un conjunto de partes vagamente conectadas. . . . En conjunto, el ELT da forma a cómo se materializa la estrategia, a través de las decisiones que toman, las prioridades que refuerzan y el impulso que generan. Cuando los altos directivos abren el círculo de elaboración de estrategias y los líderes del ELT dan un paso al frente como pensadores y administradores de sus ámbitos, la organización obtiene una inteligencia más profunda y fundamentada sobre lo que se necesita para ganar. El fortalecimiento de esta asociación a través del desarrollo conjunto, el juicio estratégico, la cascada coherente y un tejido conectivo sólido construye un sistema de liderazgo capaz de navegar por la complejidad y lograr un progreso significativo. La estrategia se convierte menos en una transmisión y más en un esfuerzo compartido, vivido, asumido y promovido por las personas con mayor influencia sobre su éxito.

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