As armadilhas que prejudicam o planejamento da sucessão do CEO

Mesmo as empresas mais bem-sucedidas enfrentam dificuldades para selecionar seu próximo líder. Além disso, elas precisam realizar essa tarefa com mais frequência, uma vez que o tempo médio de permanência dos CEO está diminuindo. A escolha do CEO é uma das responsabilidades mais significativas e de alto risco do conselho. No entanto, muitos conselhos falham nessa importante tarefa. Nossa pesquisa — baseadaem uma pesquisa com 49 diretores públicos, bem como 44 entrevistas aprofundadas com diretores corporativos, investidores e consultores de recrutamento de executivos — identificou 10 armadilhas comuns que prejudicam a sucessão do CEO. Nossa pesquisa e entrevistas também revelaram como um CHRO engajado ajuda os conselhos a evitar essas armadilhas. Conselhos com práticas sólidas de sucessão relataram um envolvimento significativamente maior do CHRO, especialmente em relação à definição do processo, formulação de critérios e avaliação objetiva dos candidatos. Aqui estão as armadilhas comuns — e como um CHRO confiável pode ajudar os conselhos a evitá-las: 1. Um hesitante CEO A resistência do CEO é um grande obstáculo para um planejamento de sucessão eficaz. Alguns CEOs evitam o tema da sucessão devido ao desconforto com a aposentadoria, preocupação com o legado ou medo de perder o controle. Alguns CEOs prejudicam o processo, essencialmente dizendo: “Não estou pronto para sair, então vou garantir que não haja ninguém capaz de fazer o trabalho que faço agora”, como nos disse um diretor. Essa hesitação pode paralisar todo o processo. Os conselhos podem ter dificuldade para avaliar candidatos internos, traçar planos de desenvolvimento ou definir cronogramas claros. Pior ainda, isso pode minar o ímpeto e o moral, deixando os potenciais sucessores frustrados, despreparados ou desmotivados. Em uma entrevista, um diretor discutiu como os CEOs sentem que podem ser esquecidos assim que o processo de sucessão é iniciado. "O CEO deve estar disposto a se mostrar vulnerável e confiar que, se o conselho definir uma data, eles não mudarão imediatamente de ideia e dirão 'Vamos começar a trabalhar com a nova pessoa'." Um CHRO de confiança pode dissipar a hesitação do CEO, posicionando o planejamento da sucessão como um ato de liderança, ajudando-o a se sentir seguro, apoiado e no controle do processo. Ele pode atuar como um facilitador discreto, mantendo a comunicação aberta entre o conselho e o CEO, enquanto despersonaliza o trabalho por meio de um planejamento rigoroso e baseado em dados. 2. Um processo reativo Muitos conselhos esperam muito tempo para iniciar o planejamento da sucessão e subestimam o tempo necessário para identificar, preparar e desenvolver candidatos. Quando o planejamento só começa depois que a transição parece iminente, o resultado geralmente é um processo comprimido e reativo. “Os conselhos muitas vezes não pensam no tempo necessário para preparar alguém para assumir a função de CEO”, disse um diretor com experiência em várias sucessões de CEOs. “Em uma empresa, alguém precisava desempenhar três funções antes de se tornar CEO, e cada função exigia três anos. Esse foi um momento de revelação em que percebemos que precisávamos começar imediatamente.” Um CHRO de confiança ajudará o conselho a incorporar a sucessão contínua do CEO no ciclo anual de talentos da empresa, com ferramentas de acompanhamento e métricas de preparação. 3. Um perfil de CEO inadequado Uma das armadilhas mais consequentes, mas frequentemente ignoradas, é a facilidade de alinhar o perfil do CEO com a estratégia futura da empresa. Com frequência, os conselhos recorrem a modelos antigos ou às características de líderes anteriores, favorecendo a familiaridade em detrimento da visão de futuro. Nossa pesquisa revelou que a maioria dos diretores afirma que seu conselho analisou a estratégia futura esperada da empresa (72%), mas apenas 58% concordam que o perfil do CEO reflete as necessidades futuras. Um diretor experiente enfatizou a necessidade de os conselhos serem específicos, afirmando: “Você precisa de alguém capaz de reverter a situação? Um inovador tecnológico? Os CEO de hoje enfrentam exigências incríveis. Além da estratégia, eles devem demonstrar integridade, inspirar confiança e liderar com habilidade política.” O CHRO deve facilitar a criação de perfis orientados pela estratégia, estimulando discussões que relacionem a direção futura dos negócios às necessidades de liderança e auxiliando o conselho a visualizar o que será necessário para alcançar o sucesso. 4. Um titular imperial É responsabilidade do CEO selecionar a equipe executiva e desenvolver talentos organizacionais, e suas percepções na avaliação de candidatos internos à sucessão são valiosas. No entanto, sem limites claros, o CEO pode exercer uma influência excessiva sobre um processo que deve refletir o julgamento independente e a administração de longo prazo do conselho. Como nos disse um diretor: “Não quero que o CEO me diga quem deve ser o sucessor. Essa é uma tarefa do conselho”. O CHRO pode construir confiança com ambas as partes, envolvendo o CEO e solicitando suas contribuições, ao mesmo tempo em que auxilia o conselho a estabelecer limites claros e a responsabilidade pelo processo. 5. Discussões superficiais do conselho Os conselhos geralmente dedicam muito tempo à estratégia de longo prazo, mas o planejamento da sucessão muitas vezes recebe menos atenção. De acordo com nossa pesquisa, apenas 35% dos diretores acreditam que seu conselho tem tempo suficiente para concluir o planejamento da sucessão do CEO. Entre os conselhos que afirmam estar focados na sucessão, apenas 26% se sentem confiantes quanto ao tempo disponível. “Se você pedisse à maioria dos membros do conselho para citar os aspectos mais importantes de suas funções, eles mencionariam estratégia, risco e sucessão do CEO”, afirmou um diretor. “Se você perguntasse o que eles estão fazendo, eles poderiam falar sobre estratégia ou risco, mas não saberiam ao certo o que o conselho deve fazer para lidar com a sucessão do CEO.” O CHRO deve estruturar o processo, equipando o conselho com ferramentas e cronogramas, como estruturas que esclareçam as funções dos diretores e definam um cronograma claro de sucessão com pontos de decisão. 6. Talentos internos negligenciados Os diretores geralmente têm contato direto limitado com líderes emergentes e precisam confiar em informações da administração que podem ser incompletas, selecionadas ou tendenciosas. Constatamos que os conselhos com práticas mais sólidas de planejamento de sucessão se envolvem direta e profundamente com os talentos internos. Eles identificam candidatos com potencial para CEO, interagem diretamente com potenciais sucessores e oferecem coaching e mentoria direcionados. Um diretor experiente nos disse que o conselho mais eficaz é aquele em que “pensamos nas pessoas que estão bem abaixo na organização, as 20 a 30 pessoas que são estrelas”. A tarefa é “fazer com que o conselho as conheça, acompanhe e pense sobre elas ao longo de suas carreiras. São pessoas fortes; como podemos proporcionar a elas os empregos certos, o treinamento certo, a exposição certa de que precisam?” O CHRO deve oferecer uma visão clara e honesta dos candidatos internos, não apenas resumos de alto nível, e criar maneiras estruturadas para que os diretores conheçam e observem os talentos mais profundamente na organização. 7. Transições mal administradas O planejamento da sucessão não termina com o anúncio de um novo CEO. A fase de transição é um período crítico que, se mal administrado, pode enfraquecer a confiança dos investidores, desestabilizar as equipes de liderança e causar confusão duradoura entre o CEO entrante e o CEO cessante, especialmente se o antecessor continuar envolvido na governança. Nossa pesquisa constatou que conselhos com práticas de sucessão mais sólidas são mais propensos a ter planos de transição claros em vigor (42% contra 12%). No entanto, a confiança geral do conselho na gestão de transições permanece baixa, com uma classificação média de apenas 2,8 em 5. “Mesmo que o conselho faça a escolha certa”, afirmou um diretor, “se administrarmos mal a transição, perderemos todo o valor dessa escolha”. O CHRO é importante para proteger a continuidade e, ao mesmo tempo, preparar o CEO cessante e o conselho para o sucesso. Ele deve ajudar o conselho a elaborar um plano de transição abrangente para garantir que a integração, a orientação e o alinhamento das partes interessadas sejam incorporados ao processo desde o início. Ele também pode fornecer recursos, coaching ou explorar oportunidades para o próximo passo do CEO, criando uma saída significativa e preservando a dignidade e o legado. 8. Candidatos pouco desenvolvidos A preparação de líderes internos para a função de CEO requer um desenvolvimento deliberado, incluindo atribuições desafiadoras que levem os candidatos além de sua expertise funcional, garantindo que eles sejam expostos a desafios em nível empresarial. Essas experiências são essenciais para avaliar a prontidão, mas também podem gerar disrupção no desempenho, gerar resistência ou fazer com que os sucessores se sintam sem apoio. O CHRO deve criar planos de desenvolvimento individualizados, com cronogramas, marcos e metas claras para cada candidato. Eles também devem assumir uma visão de alto nível das rotações de liderança para reduzir a gerar disrupção e garantir a continuidade enquanto constroem a preparação. 9. Um sucessor pré-determinado Os conselhos podem cair na armadilha da dependência de trajetória, em que um único candidato favorito — frequentemente apoiado pelo CEO cessante ou por um grupo influente de diretores — surge no início do processo. Isso pode levar a um viés de confirmação, em que o conselho destaca os pontos fortes do candidato favorito, ignorando sinais de desalinhamento ou subestimando candidatos internos ou externos menos conhecidos. “O conselho deve ser disciplinado o suficiente para evitar fixar-se em um candidato muito cedo”, afirmou um diretor. O CHRO deve auxiliar o conselho a ampliar seu campo de visão, fornecendo atualizações regulares e objetivas sobre uma lista mais ampla de candidatos internos, além daqueles que já estão no radar do conselho. Conhecer talentos que estão a dois ou três passos de se tornarem um potencial CEO pode dar ao conselho uma noção dos talentos que podem estar prontos para assumir a função de CEO em diferentes horizontes de sucessão. Avaliações estruturadas podem permitir comparações lado a lado de candidatos internos e identificar quaisquer lacunas de capacidade em um suposto favorito. 10. Avaliação superficial de talentos externos Os conselhos frequentemente demonstram uma forte preferência por candidatos internos, levando a uma avaliação limitada ou superficial dos talentos externos. Sem uma metodologia estruturada ou um compromisso sustentado, os candidatos externos são frequentemente descartados rapidamente ou ignorados por completo. Os diretores em nosso estudo apontaram consistentemente para o alinhamento cultural e a confiança que os candidatos internos trazem — mas reconheceram que essas mesmas vantagens podem desencorajar uma consideração mais ampla dos talentos externos, a menos que as condições de negócios assim o exijam. Um diretor enfatizou a importância de comparar os candidatos internos com seus pares do setor, afirmando que é importante “fornecer ao conselho uma avaliação dos candidatos dentro do seu setor [e] como o seu talento interno se compara ao talento externo”. O CHRO deve garantir que o conselho tenha acesso a informações reais sobre candidatos externos, facilitando uma visão estruturada e baseada em evidências do mercado externo, compilando dados objetivos, realizando avaliações comparativas e projetando estruturas de avaliação consistentes. Ao ajudar o conselho a manter a visibilidade do mercado de talentos mais amplo, os CHRO preservam a opcionalidade, revelam pontos cegos e garantem que a decisão final reflita tanto a prontidão interna quanto os padrões externos. . . . O CHRO tem um papel vital a desempenhar no planejamento da sucessão, apoiando o conselho ao trazer estrutura, objetividade e clareza ao processo. Um CHRO confiável pode ajudar o conselho a evitar armadilhas e preparar o terreno para uma sucessão bem-sucedida do CEO. Em última análise, a confiança entre o CHRO e o conselho é a base para o sucesso. Sem isso, um CHRO não pode liderar ou influenciar com sucesso o processo de sucessão.

As armadilhas que prejudicam o planejamento da sucessão do CEO

Resumo.

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