O fator oculto da polarização da força de trabalho

Imagine uma equipe de liderança reunida para finalizar uma nova política de diversidade e inclusão. A tensão aumenta rapidamente. Um executivo insiste que “a meritocracia não é negociável; o recrutamento deve ser sempre imparcial”. Outro rebate que “às vezes, a equidade exige deixar de lado a meritocracia pura para alcançar objetivos maiores”.Um terceiro tenta mediar, mas a sala rapidamente se divide. À primeira vista, isso parece um conflito familiar entre a esquerda e a direita. Mas a política pode não ser a verdadeira questão aqui. A divisão mais profunda é entre líderes com mentalidades moralmente absolutistas (aqueles que veem seus valores como verdades universais e inegociáveis) e líderes com mentalidades moralmente relativistas (aqueles que veem seus valores como dependentes do contexto e da cultura). Nesse caso, o primeiro executivo considerava o compromisso uma traição aos valores da empresa, enquanto o segundo via o compromisso como uma escolha sensata que equilibrava as demandas do negócio com valores de longa data. Nossa pesquisa mostra que essa linha divisória oculta entre o absolutismo moral e o relativismo moral é frequentemente o que realmente impulsiona a polarização na sociedade moderna. A menos que os líderes aprendam a reconhecê-la e a lidar com ela, eles podem continuar tentando resolver o problema errado. O fator oculto da polarização Nos últimos anos, as organizações tornaram-se campos de batalha para debates sobre diversidade, sustentabilidade, mandatos de saúde, políticas de retorno ao escritório e discurso corporativo. A Disney, por exemplo, foi criticada por assumir uma posição pública sobre a política de educação estadual, enquanto as determinações de retorno ao escritório pós-pandemia da Apple geraram petições dos funcionários sobre flexibilidade e bem-estar. Os líderes frequentemente assumem que essas disputas se encaixam perfeitamente nas identidades políticas: liberais versus conservadores, progressistas versus tradicionalistas. No entanto, nossos estudos sugerem o contrário. Entre milhares de entrevistados, descobrimos que a filosofia moral era um indicador mais poderoso das posições políticas do que a ideologia. Os absolutistas morais, sejam eles de esquerda ou de direita, apoiavam a proibição de práticas que consideravam imorais. Por exemplo, os absolutistas conservadores apoiavam a proibição do aborto, enquanto os absolutistas liberais apoiavam a proibição da pena de morte. Os relativistas, por outro lado, estavam abertos a exceções às práticas que consideravam imorais. Por exemplo, os relativistas conservadores apoiavam a permissão do aborto em determinadas circunstâncias, enquanto os absolutistas liberais apoiavam a permissão da pena de morte em casos extremos. Fundamentalmente, absolutismo não é o mesmo que extremismo. Extremistas podem exigir mudanças radicais ou preservação rígida, mas o que distingue os absolutistas é algo mais profundo: a convicção de que certos princípios morais devem ser aplicados de forma consistente, sem exceções. Essas descobertas estão alinhadas com trabalhos anteriores sobre convicções morais e valores sagrados, que mostram que, quando as pessoas consideram seus valores essenciais para sua identidade, elas resistem a compromissos, percebem concessões como tabu e muitas vezes reagem com raiva ou repulsa quando solicitadas a negociar. Absolutismo moral versus relativismo moral Motivados pela convicção de que certos princípios morais se aplicam universalmente, sem exceção, os absolutistas morais utilizam termos como “sempre”, “nunca” e “inegociável”. Para eles, o compromisso não é prudência, mas traição. Nos negócios, os absolutistas traçam linhas rígidas — por exemplo, que sua loja nunca pode abrir aos domingos, independentemente do potencial de receita, ou que sua empresa se recusa categoricamente a trabalhar com fornecedores que prejudicam o meio ambiente, independentemente do custo. Como o relativismo moral, por outro lado, trata os valores como dependentes do contexto e da cultura, os relativistas frequentemente falam sobre “compromissos”, “adaptação” e “equilíbrio”. Para eles, o compromisso não é fraqueza, mas sabedoria, uma forma de reconhecer valores conflitantes em situações complexas e entre grupos. Por exemplo, um executivo relativista poderia implementar limites rígidos de carbono em um mercado, mas implementá-los de forma mais gradual em outros lugares, ou adaptar políticas de conteúdo para equilibrar a liberdade de expressão com a regulamentação do discurso de ódio em todas as regiões. Embora nossa pesquisa tenha constatado que os liberais tendem a endossar o relativismo moral e os conservadores o absolutismo moral, também descobrimos que ambas as mentalidades estão presentes em todo o espectro político. Existem absolutistas liberais (por exemplo, defensores intransigentes das políticas climáticas) e relativistas conservadores (por exemplo, pragmáticos dispostos a equilibrar um governo pequeno com a necessidade de uma política industrial). É por isso que a ideologia por si só muitas vezes não consegue explicar muitos conflitos organizacionais. É importante ressaltar que nossa estrutura distingue entre identidade e estilo de raciocínio moral. Identidade refere-se à pertença a grupos que são fundamentais para o senso de identidade de um indivíduo, como religião, gênero, etnia, nacionalidade, orientação política e assim por diante. Absolutismo moral versus relativismo moral, por outro lado, descreve como as pessoas fazem julgamentos morais — ou seja, se elas veem as regras morais como universalmente aplicáveis ou dependentes do contexto. Quando uma questão diz respeito à identidade de um indivíduo, é provável que ele a moralize. No entanto, sua rigidez em relação à questão dependerá de seu absolutismo moral versus relativismo. Por exemplo, uma pessoa que se identifica fortemente com sua identidade nacional pode presumir que os padrões éticos de seu país de origem devem ser aplicados mesmo quando se trata de negócios no exterior. Alguém com uma visão mais relativista, por outro lado, pode reconhecer que o que é considerado ético ou antiético varia entre as culturas até certo ponto. Em suma, a identidade molda as questões com as quais as pessoas se preocupam mais profundamente, enquanto o estilo de raciocínio moral molda a forma como elas respondem quando essas questões são debatidas no local de trabalho. Por que os líderes diagnosticam erroneamente o problema As pesquisas realizadas até o momento reforçam a visão padrão de que a resistência é ideológica: os funcionários são “liberais” ou “conservadores”. Isso sugere que os líderes podem superar a resistência oferecendo argumentos mais racionais ou adaptando seus apelos aos valores ideológicos dos funcionários. Os liberais, por exemplo, tendem a responder mais a argumentos sobre justiça entre grupos e proteção de indivíduos vulneráveis, enquanto os conservadores tendem a responder mais a argumentos relacionados à lealdade, autoridade ou santidade do grupo. A implicação é que, se você enquadrar uma iniciativa na linguagem moral correta, os funcionários irão aderir. Mesmo quando os líderes apelam para o valor correto, no entanto, se um funcionário tratar esse valor como absoluto, os esforços de persuasão serão em vão. Pior ainda, apresentar mais evidências ou fatos contra a posição de um absolutista pode ter o efeito contrário, endurecendo em vez de suavizando sua resistência. Os relativistas, por outro lado, podem ser influenciados precisamente porque consideram os valores dependentes do contexto. Casos de polarização “filosófica” oculta no trabalho Sem reconhecer essas diferenças, os líderes dedicam energia a estratégias de persuasão que nunca alcançam seu público e confundem a polarização ideológica com o que é, na essência, uma divisão na forma como as pessoas abordam a moralidade em si. Essas divisões morais não são apenas teóricas. Elas se manifestam nos debates organizacionais cotidianos sobre uma série de questões polarizadas, tais como: Sustentabilidade. Em algumas organizações, os defensores da sustentabilidade exigem compromissos intransigentes com a neutralidade de carbono, enquanto outros insistem que os retornos dos acionistas nunca devem ser sacrificados. Ambos os lados são absolutistas, apenas com princípios diferentes. Os relativistas, por sua vez, argumentam que ambos os objetivos são importantes e devem ser aplicados contextualmente. Políticas de retorno ao escritório. Os absolutistas podem adotar uma postura não negociável, defendendo que a presença física é essencial para a cultura ou que a flexibilidade remota é essencial para a equidade. Os relativistas tendem a apoiar modelos híbridos, reconhecendo a necessidade de equilibrar cultura, produtividade e justiça. Discurso corporativo. Nos debates sobre se as empresas devem tomar posições sobre questões sociais, os absolutistas exigem silêncio (“os negócios nunca devem ser políticos”) ou ativismo (“as empresas devem sempre defender a justiça”). Os relativistas, por outro lado, sugerem avaliar cada caso com base no contexto, no impacto e nas necessidades das partes interessadas. Mandatos de saúde. Durante a pandemia da Covid-19, alguns funcionários enquadraram os mandatos de vacinação como imperativos morais invioláveis (ou seja, proteger a vida), enquanto outros viram os mandatos como uma violação de um princípio sagrado de autonomia corporal. Os relativistas estavam mais dispostos a aceitar compromissos baseados no contexto, como mandatos parciais, testes regulares ou implementações em fases. Três regras para lidar com divisões morais O que os líderes podem fazer a respeito dessa divisão? Com base em nossa pesquisa e na literatura mais ampla sobre conflitos e negociações, temos três sugestões práticas: 1. Diagnostique a divisão antecipadamente. O primeiro passo para os líderes é ouvir atentamente como os funcionários enquadram as questões. A linguagem frequentemente revela se alguém está raciocinando em termos absolutistas ou relativistas. Os absolutistas tendem a invocar princípios de maneira intransigente: “nunca sacrifique a segurança”, “sempre proteja a liberdade de expressão”, “isso não é negociável”. Os relativistas, por outro lado, enfatizam o contexto e as nuances: “depende”, “precisamos equilibrar os objetivos”, “este caso é diferente”. Essas pistas são importantes porque sinalizam não apenas o que os funcionários valorizam, mas como eles valorizam. Uma abordagem absolutista indica que a negociação será vista como traição, enquanto uma abordagem relativista sinaliza abertura para concessões mútuas. Os líderes que reconhecem essas diferenças podem antecipar onde é provável que surjam impasses e evitar perder tempo com estratégias de persuasão que não funcionarão. Pesquisas sobre detecção de conflitos apoiam essa abordagem: o reconhecimento precoce de se uma disputa está enraizada em valores ou em interesses negociáveis ajuda os líderes a escolher a estratégia de resolução correta. Passo prático: Preste atenção à forma como os funcionários se comunicam. Identificar precocemente a linguagem absolutista versus relativista fornece um diagnóstico simples, mas poderoso, que pode evitar surpresas dispendiosas no futuro. 2. Mude o foco de quem está certo para como decidimos. Quando os conflitos ficam paralisados, os líderes muitas vezes se concentram em debater a essência da questão, quem tem o argumento mais forte e quem está “certo”. No entanto, nossas descobertas sugerem que isso raramente aborda a verdadeira linha divisória: se o compromisso sinaliza traição ou sabedoria. Essa mudança de perspectiva altera o papel do líder. Em vez de tentar resolver disputas discutindo evidências ou valores, os líderes podem se concentrar em como as decisões serão tomadas. A clareza do processo reduz a sensação de que os princípios de um lado estão sendo ignorados ou sobrepostos. Uma estratégia eficaz é estabelecer regras de decisão que respeitem os limites dos absolutistas e, ao mesmo tempo, criem espaço para a flexibilidade dos relativistas. Por exemplo: Nos debates sobre promoções, assegure que as promoções sejam sempre baseadas no desempenho (satisfazendo os absolutistas), ao mesmo tempo em que apoia programas de mentoria ou recrutamento direcionado (atrativos para os relativistas). Nos debates sobre sustentabilidade, comprometa-se a nunca violar as normas ambientais legais (uma base não negociável), ao mesmo tempo em que permite flexibilidade no cronograma ou no escopo das iniciativas voluntárias. Pesquisas sobre negociação integrativa mostram que reformular disputas de batalhas de soma zero para acordos baseados em processos aumenta a probabilidade de resolução. Passo prático: Utilize acordos de processo para separar valores não negociáveis dos negociáveis. Essa reformulação faz com que a conversa avance sem forçar ninguém a abandonar sua visão moral do mundo. 3. Crie processos de respeito mútuo. Por fim, os líderes devem projetar processos de decisão que deem voz tanto aos absolutistas quanto aos relativistas. Os absolutistas precisam ter a garantia de que seus princípios fundamentais não serão ignorados. Os relativistas precisam de espaço para avaliar as opções e considerar o contexto. Ferramentas práticas podem auxiliar os gestores a atender a essas necessidades. Ter uma “lista de princípios fundamentais” esclarece os princípios inegociáveis que as decisões não devem violar, o que os moralistas absolutistas provavelmente apreciariam. Por exemplo, considere a Patagônia, que se comprometeu a nunca trabalhar com fornecedores que não possuam padrões trabalhistas verificados, e a Unilever, que se comprometeu a reduzir suas emissões de carbono em todas as áreas de sua cadeia de valor. Para atender às necessidades dos relativistas, os líderes devem auxiliar as equipes a visualizar múltiplos caminhos para atingir um objetivo e esclarecer as compensações, categorizando as opções em dimensões-chave, como custo versus impacto ou risco versus alinhamento de valores, para ver como cada escolha promove ou restringe suas prioridades estratégicas. Exercícios como esse tornam as tensões visíveis e apoiam decisões baseadas nos valores organizacionais dentro das restrições impostas pela lista de limites. Incorporar uma lista de limites e a consideração de concessões mútuas nos processos de tomada de decisão garante que nem os absolutistas nem os relativistas se sintam marginalizados. Isso está alinhado com pesquisas sobre justiça processual, que mostram que as pessoas tendem a aceitar mais facilmente os resultados (mesmo os desfavoráveis) quando acreditam que o processo respeitou seus valores. Passo prático: ao implementar uma nova política, reserve um tempo estruturado para esclarecer as linhas vermelhas inegociáveis e explorar possíveis compromissos. Essa abordagem de respeito duplo aumenta a adesão e reduz o risco de sabotagem pós-decisão. O que não fazer Muitos líderes caem em armadilhas previsíveis ao lidar com divisões morais: Confiar excessivamente em fatos e dados. Os absolutistas raramente mudam sua postura quando valores fundamentais estão em jogo, e o excesso de dados pode ter um efeito contrário ao desejado. Rotular os funcionários politicamente. Isso impede uma compreensão mais profunda e pode alienar ambos os lados. Forçar um compromisso prematuro. Pressionar por soluções intermediárias antes de reconhecer os valores inegociáveis dos absolutistas muitas vezes corrói a confiança. Para evitar esses erros, os líderes devem reconhecer que nem todas as divergências são iguais. Algumas dizem respeito a preferências, outras a princípios. Tratá-las da mesma forma é uma receita para o fracasso. Por que essa divisão só vai se acentuar A polarização não está desaparecendo. Na verdade, é provável que se intensifique à medida que as organizações enfrentam questões cada vez mais politizadas, como ética da IA, mudanças climáticas, direitos reprodutivos, migração global e ativismo corporativo. Cada um desses debates envolve não apenas preferências políticas, mas valores que alguns consideram invioláveis. Pesquisas sugerem que, à medida que a polarização social aumenta, também aumenta a probabilidade de que posições absolutistas se espalhem pelo local de trabalho. Ao mesmo tempo, as forças de trabalho globalizadas reúnem funcionários com normas culturais diversas, alguns dos quais podem tender mais para o absolutismo e outros mais para o relativismo. Os líderes se verão cada vez mais lidando não apenas com a diversidade ideológica, mas também com a diversidade moral. Isso significa que o desafio de navegar entre o absolutismo e o relativismo se tornará cada vez mais urgente. A compensação da liderança A boa notícia é que reconhecer essa divisão libera os líderes de uma escolha equivocada. A colaboração não exige mudar a política das pessoas. Ela exige navegar pelo espectro rigidez-flexibilidade no raciocínio moral. Os líderes que dominam essa habilidade reduzirão conflitos, preservarão a confiança e estimularão a resiliência em suas organizações. Eles serão capazes de levar adiante iniciativas onde outros permanecem estagnados. E em uma época em que a polarização domina as manchetes, esses líderes se destacarão por sua capacidade de unir equipes além das divisões morais ocultas.

O fator oculto da polarização da força de trabalho

Resumo.

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