As crenças ocultas que retêm os líderes

Todo líder se depara com um obstáculo de tempos em tempos. Talvez o senhor esteja lutando para liderar em escala, motivar sua equipe ou persuadir os superiores a lhe dar os recursos de que precisa. Nessas situações, pode ser tentador concentrar-se nos bloqueadores externos, como a burocracia organizacional, as atitudes dos funcionários e a tomada de decisões gerenciais. Entretanto, nas duas décadas que passei treinando centenas de executivos em vários setores, descobri que os maiores fatores limitantes para a maioria deles estão dentro de si mesmos : suas próprias crenças improdutivas, que chamo de bloqueadores ocultos. Por que escondidos? Porque esses bloqueadores estão tão arraigados e são tão habituais que a maioria de nós nem mesmo sabe que eles existem. Mas eles estão lá, moldando silenciosamente cada aspecto de como pensamos, sentimos e agimos. Como demonstrou o trabalho inovador da psicóloga Carol Dweck sobre mentalidades, os conjuntos de crenças que temos sobre nós mesmos são fundamentais para nossa capacidade de aprender, adaptar e crescer, bem como para nosso desempenho e resultados. Conclusão: Quer tenhamos consciência disso ou não, nossas crenças afetam nossos resultados. Embora eu tenha visto clientes sofrerem de uma grande variedade de bloqueadores ocultos, uma análise de mais de 300 líderes que treinei revelou os sete mais comuns: 1. Eu preciso estar envolvido. A crença de que o senhor precisa fazer parte de todos os detalhes em todos os níveis, o que leva ao microgerenciamento, a decisões com gargalos e a uma menor influência da sua equipe. 2. Preciso que seja feito agora. A crença de que o senhor precisa de resultados imediatos, não importa o que aconteça, o que gera falsa urgência, execução apressada, aumento de erros e esgotamento. 3. Eu sei que estou certo. A crença de que o senhor - e somente o senhor - sabe as respostas para os problemas em questão, o que impede a colaboração, faz com que o senhor despreze as contribuições e leva à perda de oportunidades e à redução da inovação. 4. Não posso cometer um erro. A crença de que seu desempenho deve ser impecável, o que incentiva o perfeccionismo doentio, a indecisão e a prevenção de riscos. 5. Se eu posso fazer isso, o senhor também pode. A crença de que o desempenho dos outros deve ser igual ao seu para ser aceitável, o que leva o senhor a estabelecer expectativas irreais ou desnecessárias, subestimar as habilidades dos outros e limitar o desenvolvimento. 6. Não posso dizer não. A crença de que o senhor deve sempre dar um passo à frente quando solicitado, o que resulta em excesso de trabalho, prioridades confusas e definição inadequada de limites. 7. Eu não pertenço a este lugar. A crença de que o senhor não se encaixa onde está ou no seu nível, o que alimenta a debilitante síndrome do impostor e a autossabotagem e reduz sua capacidade de comunicação, visibilidade e influência. Se o senhor está tendo problemas para progredir em sua carreira ou ter o impacto que deseja no trabalho, é provável que uma dessas crenças o esteja impedindo. A boa notícia é que desenvolvi uma estrutura de três etapas - com base em princípios estabelecidos de mudança de comportamento - que usei com sucesso com líderes. Qualquer pessoa pode aplicar a TI para se desbloquear e se livrar dos obstáculos. A primeira etapa é descobrir o bloqueador: reconhecer o problema e nomear a crença que o está criando. Na etapa dois, o senhor desvenda a crença, refletindo sobre sua origem, como ela pode ter servido ao senhor no passado e como ela o está limitando agora. A terceira etapa é desbloquear o senhor, reenquadrando a crença em algo mais produtivo e incorporando essa nova perspectiva em mudanças de comportamento e ações tangíveis. Vejamos como dois executivos usaram essa estrutura para se conscientizarem e entenderem melhor as crenças que os impediam de progredir - e, por fim, superá-las para se tornarem líderes mais bem-sucedidos. (Todos os detalhes de identificação sobre eles foram alterados para proteger sua confidencialidade). Descubra Às vezes, os sinais de bloqueio são inconfundíveis: avanço estagnado, metas não atingidas ou queda no moral ou no desempenho da equipe. Em outras ocasiões, as pistas são mais sutis: uma sensação incômoda de que algo parece errado, uma negatividade incomum em relação ao trabalho ou uma desconexão crescente entre suas intenções e seu impacto. Para alguns líderes, a decepção com resultados insatisfatórios ou feedback que não condiz com sua autoimagem é o primeiro indicador de que estão bloqueados. Foi o que aconteceu com minha cliente Kristin, uma SVP recém-promovida que liderava uma divisão após uma mudança organizacional. Kristin havia se esforçado muito para apoiar seu pessoal e, um ano depois, sua equipe estava engajada e com bom desempenho. Mas o feedback de seus subordinados diretos, colegas e chefe revelou que, embora todos apreciassem sua abordagem colaborativa e empática e sua perspicácia estratégica, as pessoas a consideravam indecisa. Embora ela acabasse fazendo boas escolhas, seu processo era complicado e demorado e, como às vezes ela adiava as decisões para outras pessoas, estava criando confusão sobre a responsabilidade e retardando o progresso. Davide Bonazzi Kristin ficou surpresa com essas críticas e, a princípio, sentiu-se ressentida. Ela havia dedicado muito tempo a se reunir com outras pessoas para obter informações, obter consenso e promover um senso de confiança e responsabilidade compartilhada. Mas a organização claramente exigia mais determinação do líder da divisão, e Kristin teve de reconhecer que não estava conseguindo. Ao se aprofundar nos motivos que a levaram a adotar uma abordagem excessivamente cuidadosa e consultiva, ela percebeu que o principal fator era o medo de fazer escolhas erradas. Seu bloqueador oculto era: "Não posso cometer um erro". Isso fazia sentido. Tendo passado por um período de turbulência corporativa, ela queria evitar infligir danos adicionais à sua equipe e a si mesma. Por isso, ela estava adiando as decisões até que tivesse reunido dados suficientes e entrevistado um número suficiente de pessoas para se sentir confortável em chegar à conclusão certa. Essa crença a estava impedindo de ser a líder decisiva e progressista que a organização precisava que ela fosse. Outro de meus clientes, Philip, um brilhante executivo de tecnologia que era admirado e confiado por sua experiência, estava em meio à carreira por causa de seu comportamento impaciente e insensível, que havia sido citado muitas vezes em avaliações de 360 graus. Seus colegas não o consideravam um jogador de equipe e seu chefe estava preocupado com sua capacidade de colaborar em entregas essenciais para o crescimento da empresa. Inicialmente, Philip defendeu seu comportamento, observando que estava apenas pressionando seus colegas a debater e desenvolver soluções mais rapidamente. Mas, depois de observar suas interações com os outros em uma reunião gravada no Zoom - que incluía interrupções, desdém e condescendência -, ele percebeu que não estava apenas arruinando suas relações de trabalho; estava impedindo que ele mesmo e a equipe atingissem suas metas. Ele finalmente admitiu que estava bloqueado e que a crença que alimentava seu comportamento problemático era: "Eu sei que estou certo". Desembalar Embora possa ser tentador tentar "consertar" sua crença limitante assim que a reconhecer, uma mudança duradoura exige que o senhor primeiro aceite plenamente, sem defensividade ou culpa, como ela está afetando negativamente o senhor, seus colegas e sua organização e, em seguida, procure entendê-la melhor. Para fazer isso, o senhor deve examinar suas origens, seu propósito e seu papel atual em sua vida e carreira. A maioria de nós se apega a crenças que, em algum momento, nos ajudaram a ter sucesso ou nos protegeram de dores ou desconfortos mentais, emocionais ou até mesmo físicos. O perfeccionismo de Kristin foi, sem dúvida, um trunfo quando ela estava subindo na hierarquia de sua empresa, enquanto a confiança e a orientação para a ação de Philip lhe renderam grandes elogios no início de sua carreira. Quando o senhor desvenda uma crença, pode ver como ela não serve mais ao propósito que tinha antes e por que é hora de mudar seu pensamento. Depois de refletir um pouco mais, Kristin percebeu que, além de querer evitar erros que prejudicassem a recuperação da organização após a reorganização, ela tinha um medo arraigado de decepcionar os outros, decorrente de experiências passadas em que seus erros haviam decepcionado as pessoas. Esse sentimento era muito forte. Reconhecer isso a ajudou a distinguir entre a aversão ao risco irracional e motivada pela emoção e a cautela estratégica, e a ver como seu desejo de obter consenso em todas as escolhas, em vez de fazer sua própria avaliação clara sobre o curso de ação correto, estava comprometendo sua eficácia. TI começou a monitorar quando sua crença de que não posso cometer erros surgia durante o dia e descobriu que isso a levava a pensar demais não apenas nas decisões importantes, mas também nas menores e de baixo risco, e a gastar tempo excessivo aperfeiçoando cada trabalho. O resultado para ela e para a divisão era inação, ineficiência e perda de oportunidades. Para Philip, a aceitação levou algum tempo, pois ele tinha o hábito de criticar os outros por não conseguirem acompanhar o seu ritmo. A descoberta veio quando ele revisou a reunião do Zoom uma segunda vez para se concentrar em como os outros reagiram a ele. Ele viu olhares inconfundíveis de frustração nos rostos de seus colegas e do chefe e reconheceu que toda a credibilidade que havia construído ao longo dos anos estava sendo ofuscada por seu comportamento dominador e que ele estava minando sua própria influência e eficácia. Ele localizou as raízes de seu bloqueador em uma fonte que é familiar a muitas pessoas de alto desempenho: os elogios, o reforço positivo e os cumprimentos que recebia da família, dos professores e dos gerentes por sempre dar as respostas certas. É claro que é bom oferecer consistentemente conhecimento e soluções, experiência e excelência. Mas a crença de que eu sei que estou certo pode cegá-lo para ideias alternativas, sufocar a colaboração e minar o moral e a produtividade da equipe. Quando Philip finalmente reconheceu o quanto associava o fato de estar certo com o fato de ser valorizado, não apenas como líder, mas como ser humano, ele pôde começar a se libertar dessa crença e encontrar outros atributos em torno dos quais construir sua identidade e autoestima. O autoconhecimento afrouxa o controle de um bloqueador oculto. Desbloqueio Chegamos agora ao estágio que a maioria dos líderes adora: ação. Para realmente superar um bloqueador oculto, o senhor precisa substituir sua crença limitadora por uma crença de apoio que promoverá um comportamento mais produtivo e eficaz. Muitas vezes, a melhor maneira de fazer isso é partir do resultado que o senhor deseja. Se o senhor é do tipo "eu preciso estar envolvido ", mas sua prioridade real é garantir que não deixará de dar sua opinião e verificar o trabalho essencial para a missão, mude seu pensamento para "eu participarei de assuntos importantes, mas entenderei que não posso microgerenciar todas as tarefas". (Consulte a barra lateral "Dos bloqueadores ocultos às crenças produtivas" para obter mais exemplos). De bloqueadores ocultos a crenças produtivas Sete exemplos de como transformar pensamentos inúteis em pensamentos mais benéficos. Preciso estar envolvido. Posso fazer qualquer coisa, mas não posso fazer tudo. Preciso que isso seja feito agora. Preciso me concentrar no que realmente importa. Sei que estou certo. Meu papel é ajudar os outros a encontrar soluções, não dar sempre as respostas. Não posso cometer um erro. Meu foco é a excelência, não evitar o fracasso. Se eu posso fazer isso, o senhor também pode. O que funcionou para mim pode não funcionar para todos. Não posso dizer não. Posso dizer não a algumas coisas. Meu lugar não é aqui. Meu lugar é onde quer que eu esteja. Kristin ainda queria ser uma líder colaborativa e voltada para o consenso, mas também precisava tomar decisões com mais rapidez e confiança em sua nova função. Para apoiar essas intenções, ela mudou sua mentalidade de " não posso cometer erros" para " farei o melhor que puder com as informações disponíveis, tendo como meta a excelência em vez da perfeição". Para se responsabilizar, ela criou uma lista de verificação que a ajudou a determinar quanto tempo deveria dedicar a cada decisão e quanta informação deveria obter sobre qualquer questão específica antes de fazer uma ligação. Não só sua equipe se beneficiou, pois agora podia agir de acordo com a orientação clara que ela fornecia, mas seus colegas e líderes seniores também ganharam mais confiança no progresso de Kristin em relação às principais metas, e ela desenvolveu uma confiança mais profunda em seu próprio julgamento. Da mesma forma, Philip, que queria ser visto como menos contraditório e mais influente, optou por reformular sua crença de Eu sei que estou certo para Eu oriento os outros a encontrarem as melhores soluções. Em seguida, ele apoiou essa mudança de mentalidade com ações: uma prática antes da reunião de se visualizar como um colaborador igual, do mesmo lado da mesa que seus colegas, o que o ajudou a manter sua atitude, tom e palavras alinhados com o impacto desejado. Ele também começou a adaptar o nível de pressão que exercia sobre os outros de acordo com a urgência e o risco do assunto em questão e as metas específicas a serem alcançadas. Com a prática, ele aprendeu quando dar respostas imediatas, quando orientar e quando se conter e ouvir. Como resultado, ele se tornou um líder mais respeitado. Ele se envolveu melhor com seus colegas, o que melhorou a colaboração dentro e fora das reuniões e levou a um acompanhamento mais rápido e sustentável. Seus colegas de equipe ficaram mais à vontade para fazer perguntas e levantar preocupações sem medo de prejudicar sua credibilidade, o que aumentou a transparência e a qualidade dos resultados. Sua influência cresceu não porque ele impôs suas ideias às pessoas, mas porque os outros optaram por seguir sua liderança. Ajudando os outros Depois de aprender a treinar a si mesmo para superar seus próprios bloqueios, o senhor pode desempenhar um papel fundamental para ajudar as pessoas que gerencia a fazer o mesmo. A TI pode ser tão simples quanto modelar sua disposição de autorrefletir, mudar sua mentalidade e ajustar seu comportamento. Mas o senhor também pode trabalhar de forma mais deliberada com outras pessoas que estão sendo impedidas por suas crenças limitantes. Digamos que o senhor tenha um membro da equipe altamente capacitado que constantemente perde oportunidades de mostrar suas realizações. Antes, o senhor podia ver isso apenas como uma função de habilidades de comunicação deficientes, mas agora pode reconhecer que isso pode ter origem no bloqueador " Eu não pertenço a este lugar " e começar a abordar as conversas de feedback com ela de forma diferente. Em vez de aconselhar sobre o comportamento ("A senhora deveria falar mais alto e destacar suas vitórias com mais frequência"), pode incentivá-la a explorar primeiro a crença subjacente que a atrapalha ("Quando a senhora pensa em mencionar todo o trabalho que fez para seus colegas e líderes seniores, que pensamentos e sentimentos surgem?"). Não estou sugerindo que o senhor atue como terapeuta ou forneça respostas, apenas que coloque seu chapéu de coach para ajudar os outros a refletir e adotar mudanças produtivas. Em uma escala mais ampla, os líderes desbloqueados que trabalham juntos estão em uma posição única para identificar e superar crenças limitantes coletivas que se tornaram parte da cultura organizacional. Elas podem incluir Esta é a maneira como sempre foi feito, O fracasso não é uma opção, Esse não é o nosso trabalho ou Nós mantemos o curso, não importa o que aconteça, e cada uma delas pode gerar ações que diminuem a produtividade e o desempenho, em vez de melhorá-los. Quando equipes inteiras, unidades de negócios ou empresas ficam presas, é inútil passar diretamente para iniciativas de mudança sem antes examinar se as crenças do grupo estão alinhadas e agindo em prol de seus objetivos. Como observa o especialista em liderança Bob Anderson, a transformação organizacional não pode ocorrer até que haja uma mudança na consciência da liderança. Quando todos nós começamos a trabalhar para identificar, entender e reformular nossos próprios bloqueadores, bem como aqueles enfrentados por nossos colegas, equipes e organizações, o trabalho se torna um lugar onde podemos atingir nosso potencial máximo e colaborar para gerar os melhores resultados. O que começa como crescimento profissional pessoal torna-se uma mudança coletiva positiva, que leva a conquistas extraordinárias. Este artigo foi adaptado de Leadership Unblocked: Break Through the Beliefs That Limit Your Potential (Harvard Business Review Press, 2025), de Muriel M. Wilkins. Saiba mais

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Resumo.

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