Cómo tomar una decisión de liderazgo que parece imposible

Los líderes de hoy en día no solo navegan por aguas turbulentas. Se enfrentan a una avalancha de decisiones que parecen imposibles. ¿Debemos reestructurar ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni renunciar a nuestros valores? ¿Cómo diseñamos estrategias de talento para un cambio exponencial en lugar de sustituir a una persona tras otra? ¿Cómo gestionamos los despidos necesarios sin minar la confianza? ¿Y cómo creamos entornos de trabajo que no deshumanicen a las personas? No se trata simplemente de decisiones estratégicas, sino de apuestas de alto riesgo, cada una de las cuales conlleva importantes riesgos operativos, legales, reputacionales y, lo que es más importante, culturales. Como sostiene el consultor de gestión Douglas Hubbard, la gestión tradicional del riesgo suele fracasar porque se basa en valoraciones subjetivas y pasa por alto la necesidad de cuantificar el riesgo de forma adecuada. Un riesgo que parece improbable y que se descarta fácilmente sobre el papel, como una demanda judicial sin precedentes, puede, no obstante, desencadenar una respuesta organizativa desmesurada una vez que los líderes visualizan sus posibles consecuencias. El temor a la exposición reputacional o legal suele provocar reestructuraciones preventivas, revisiones de políticas o cambios culturales destinados a prevenir crisis futuras. Sin embargo, esos mismos cambios, destinados a reducir el riesgo, pueden erosionar inadvertidamente la confianza de los empleados, un coste cultural que la matriz de riesgo tradicional rara vez tiene en cuenta. Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan algo más que una gestión convencional del riesgo para abordar estas cuestiones de manera eficaz. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los retos actuales y que respalde una actuación decidida y basada en principios, incluso cuando todas las opciones parezcan imposibles. Tras observar cómo los líderes y las organizaciones se enfrentan a estos dilemas aparentemente insolubles, he identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar a la hora de tomar decisiones de alto riesgo. 1. Analice las ventajas y desventajas. Con demasiada frecuencia, los riesgos se evalúan de forma aislada. Las necesidades operativas se sopesan por separado de la exposición legal, que a su vez se considera al margen de las preocupaciones reputacionales. Este enfoque pasa por alto las interdependencias fundamentales que se entrelazan en todos los sistemas. Tal y como señalaron los académicos Robert Kaplan y Annette Mikes en HBR, una gestión estratégica eficaz del riesgo depende de comprender cómo interactúan los riesgos con la estrategia global de una organización, teniendo en cuenta el contexto completo en lugar de centrarse únicamente en amenazas aisladas. Identificar las compensaciones ayuda a los líderes a sacar a la luz dinámicas ocultas, incluidas las cuestiones difíciles que la gente suele evitar, para que puedan abordar lo que más importa. Pregunte: ¿Qué valores entran en conflicto con los requisitos legales? Si detecta un conflicto, deténgase. ¿Puede cumplir con la ley sin dejar de lado sus valores? Si no es así, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué es necesario hacer esa concesión. ¿Cómo afecta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si existe un conflicto, sopese las ganancias a corto plazo frente a la confianza a largo plazo y la salud de la marca. Involucre desde el principio a los equipos de comunicación, recursos humanos, cultura y gestión de riesgos para planificar los mensajes y las medidas de mitigación. Si decimos X, ¿qué preocupaciones u objeciones podrían surgir? Si surgen preocupaciones, ajuste su lenguaje, aclare su intención y prepare a los líderes para responder a preguntas difíciles con empatía y transparencia. ¿Qué concesiones estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, deténgase para aclarar sus prioridades. Documente los fundamentos y cómo se lo explicará a los afectados. ¿Existen riesgos operativos o de reputación que estemos pasando por alto? Si surgen riesgos, evalúe cómo podrían desarrollarse y si medidas de protección o comunicaciones adicionales podrían reducir el daño potencial. Estas preguntas ayudan a los líderes a ir más allá de las decisiones superficiales y a gestionar las prioridades contrapuestas de forma deliberada. El objetivo no es solo detectar los riesgos, sino planificar de forma proactiva cómo responder a ellos. Por ejemplo, una organización a la que asesoré reestructuró sus funciones de RR. HH. y DEI en respuesta a las preocupaciones financieras y legales planteadas por los decretos presidenciales del presidente Trump. En lugar de reaccionar rápidamente, el equipo ejecutivo, en colaboración con los departamentos de comunicación, gestión de crisis, retroalimentación de los empleados y consultores como yo, analizó las compensaciones entre las distintas funciones: la moral de los empleados frente a la rapidez, la protección legal a corto plazo frente a la retención a largo plazo, la percepción externa frente a la confianza interna. El análisis reveló que, si bien una reestructuración rápida podría ofrecer cobertura jurídica, también podría minar la moral, la confianza y el valor a largo plazo. Optaron por un enfoque por fases que abordaba los riesgos jurídicos y financieros, al tiempo que daba prioridad a la transparencia, la comunicación y el apoyo a los empleados para proteger la integridad cultural y el valor para los stakeholders. 2. Poner a prueba el plan. La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, las emociones y las interpretaciones de las personas determinan cómo se recibe una decisión. Antes de poner en marcha una medida de gran envergadura, pregúntese: ¿Cómo podrían interpretar esto los empleados, los clientes o los socios? ¿Hay algo que parezca contradecir nuestros valores o promesas anteriores? ¿Quiénes serán los más afectados y han participado en la conversación? ¿Qué inquietudes podría suscitar esto? ¿Cómo responderemos con honestidad y delicadeza? ¿Existe alguna forma menos disruptiva de alcanzar el mismo resultado? No pruebe esto por su cuenta. Invite a personas de confianza a poner a prueba el plan, especialmente a aquellas más cercanas al impacto. Los compañeros de otras áreas, los responsables de primera línea o los líderes de los grupos de recursos para empleados pueden sacar a la luz puntos ciegos que usted podría pasar por alto antes de que se conviertan en una ruptura de la confianza. Una de las organizaciones a las que asesoré hizo precisamente eso. Antes de anunciar una reestructuración importante, invitaron a los responsables de primera línea a revisar previamente los mensajes internos y externos. Estos responsables señalaron expresiones que podían reavivar los temores derivados de un despido anterior. La dirección ajustó el tono y el momento de la comunicación, evitando daños innecesarios y generando confianza precisamente entre aquellas personas que se encargarían de transmitir el mensaje y guiar a sus equipos a través del cambio. Poner a prueba las reacciones emocionales, los efectos en cadena y los conflictos de valores no eliminará toda la tensión. Sin embargo, como señala la estratega y conferenciante Andrea Belk Olson, las investigaciones demuestran que, cuando la comunicación se percibe como impuesta desde arriba o apresurada, a menudo desencadena«una ola de cinismo, dudas, desconfianza y negatividad». Compartir los planes con antelación y dar voz a los directivos ayuda a generar confianza y a evitar las consecuencias negativas que se derivan de las sorpresas. 3. Utilice principios para orientar las decisiones, no solo políticas. Las políticas son importantes; le indican qué hacer. Pero a menudo se quedan cortas cuando las situaciones se complican, se vuelven urgentes o están cargadas de emotividad. Ahí es donde entran en juego los principios operativos y de comportamiento. Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el «cómo» que subyace a sus valores: los puntos de referencia en los que su equipo puede apoyarse cuando el manual de estrategias no ofrece una respuesta. Por ejemplo: Una política podría establecer: «Comunicar los despidos solo una vez completada la revisión legal». Un principio podría establecer: «Tratar a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles». Una política podría decir: «Responda a todas las quejas de los clientes en un plazo de 48 horas». Un principio podría decir: «Priorice la comprensión y la resolución rápida de los problemas de los clientes, sin dejar de ser fiel a nuestros valores y estándares». Una política podría decir: «Todas las actualizaciones de los proyectos deben comunicarse en informes de estado semanales». Un principio podría decir: «Mantenga a los equipos informados con antelación y con frecuencia, especialmente sobre los cambios que afecten a su trabajo». Si bien las políticas garantizan el cumplimiento y la coherencia, los principios orientan a los líderes para que comuniquen las malas noticias con honestidad, claridad y tacto. Hay tres elementos fundamentales que pueden ayudarle a poner en práctica sus principios: Resultados. ¿ Cuál es el objetivo más amplio más allá de la decisión inmediata? Por ejemplo, un despido podría suponer un ahorro de costes, pero también podría minar la moral y la reputación. ¿Cuál es la estrategia a largo plazo para la salud de la empresa y de su personal? Claridad. ¿Quién participa en la toma de la decisión? ¿Cómo se comunicará? ¿Cómo se asegurará de que todos comprendan el propósito que hay detrás de las decisiones y cómo les afecta? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión. Cuidado. ¿Cómo se tratará a las personas durante todo el proceso? ¿Cómo responderá cuando la cultura se resquebraje? La empatía y el respeto ayudan a mantener la cultura y la confianza, incluso en los momentos más difíciles. Por eso los líderes del ejemplo anterior se tomaron un respiro antes de reestructurar los departamentos de RR. HH. y DEI. En lugar de basarse únicamente en políticas legales y financieras, se apoyaron en principios. Analizaron las ventajas y desventajas, incluyeron opiniones diversas y de personas directamente afectadas, y dieron prioridad a una comunicación clara y empática. El resultado no fue meramente operativo; estaba en consonancia con lo que ellos mismos afirmaban ser. Algunos empleados se sintieron decepcionados, pero consideraron que las decisiones estaban bien meditadas, no fueron precipitadas. 4. Nombren el cambio. Cuando los líderes no nombran lo que está sucediendo y por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como se afianzan los rumores y la desinformación, erosionando rápidamente la confianza. Liderar la narrativa antes de que lo haga otra persona significa decir en voz alta: Esto es lo que está pasando. He aquí por qué está sucediendo. Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos averiguando. Así es como pensamos seguir adelante y esto es lo que le pedimos a usted. La gente no espera que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí quieren honestidad, claridad y la seguridad de que no están afrontando el cambio solos. A continuación, le ofrecemos algunas formas de poner esto en práctica: Sea concreto. En lugar de decir «Estamos pasando por una fase de cambios», diga: «Vamos a fusionar dos equipos para simplificar la forma en que los clientes reciben asistencia». Asuma la incertidumbre. Diga : «Ahora mismo nos encontramos en una fase de transición complicada. Aún no tengo todas las respuestas, pero me comprometo a mantenerles informados a medida que vayamos sabiendo más». Pida opiniones. Pregunte: «¿Qué preguntas o inquietudes tienen en este momento?» o «¿Hay algo de lo que hayan oído hablar que debamos aclarar?». Ofrezca esperanza. Diga : «Esto es difícil, pero también es una oportunidad para que construyamos algo mejor. Creo que juntos podemos lograrlo». La resistencia forma parte del cambio. Cuando se manifieste, escuche sin ponerse a la defensiva y sea consciente de su propia incomodidad. Reconozca el coste humano, aclare lo que es cierto y responda con delicadeza y coherencia. La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir datos, sino ayudar a las personas a sentirse arraigadas, apoyadas y comprendidas, incluso en la incertidumbre. . . . No parece probable que el mundo vaya a volverse menos complejo o incierto en un futuro próximo. Al adoptar estas directrices, los líderes pueden superar la ambigüedad, equilibrar presiones contrapuestas y actuar con integridad y precisión, incluso cuando todas las opciones parezcan confusas o arriesgadas. Al basar el cambio en valores sólidos y en un profundo compromiso con su personal, podrá crear un entorno de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano, en el que tanto las personas como la empresa puedan prosperar.

Cómo tomar una decisión de liderazgo que parece imposible

Resumen.

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