Cómo pueden los líderes generar confianza entre las stakeholder en tiempos de incertidumbre

Son tiempos difíciles para las empresas. El mercado está plagado de incertidumbre, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial. El informe Chief Economists Outlook (Perspectivas de los economistas jefe) del Foro Económico Mundial de 2025 concluyó que «la incertidumbre se ha convertido en una característica definitoria del panorama económico mundial», y el 82 % de los economistas jefe calificaron la incertidumbre como «muy alta». Este año, el Índice de Incertidumbre Política Económica, que recopila datos de todo el mundo, alcanzó su nivel más alto en tres décadas. Cuando las empresas se enfrentan a este nivel de incertidumbre, tienden a adoptar una actitud defensiva y a centrarse en estrategias como la reducción de costes y la acumulación de efectivo. Pero este enfoque interno puede alejar a su empresa de sus stakeholder (clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidades) en el momento en que más las necesita. Si se quiere generar confianza en lugar de perderla durante estos tiempos difíciles, la atención de los líderes debe ir más allá de la incertidumbre de su empresa para comprender y responder a la incertidumbre de sus stakeholder. En este sentido, considere algunos datos del Edelman Trust Institute que indican los niveles actuales de ansiedad de los consumidores y los empleados: El 76 % de los consumidores están preocupados por el encarecimiento de los productos que utilizan a diario debido a los aranceles y las guerras comerciales. El 70 % de los consumidores afirma estar preocupado por no poder permitirse las cosas que necesitan debido a la inflación. El 75 % de los empleados expresan su preocupación por que sus aumentos salariales no sigan el ritmo de la inflación, lo que les hace perder terreno económicamente. El 58 % de los empleados se preocupa por que la automatización y/u otras innovaciones les quiten el trabajo. Los proveedores también están atravesando momentos difíciles, ya que las empresas modifican sus cadenas de suministro en respuesta a la incertidumbre del comercio mundial y los aranceles. En 2025, el 71 % de los CEO estadounidenses y el 77 % de los europeos afirmaron que tenían previsto modificar sus cadenas de suministro en los próximos tres a cinco años. Esto supone un aumento con respecto al 54 % en Estados Unidos y el 61 % en Europa en 2024. Esta ansiedad provocada por la incertidumbre está llevando a los stakeholder a reforzar y ampliar las relaciones que les ayudan a capear la incertidumbre y a reducir aquellas que consideran demasiado arriesgadas, que consumen sus limitados recursos o que simplemente están bien tener. En otras palabras, los stakeholder están dando prioridad a las relaciones con empresas que adoptan comportamientos que generan confianza, frente a aquellas organizaciones que parecen ajenas a sus retos o que consideran que están preocupadas por sus propios problemas. Esto significa que los líderes empresariales deben cambiar su mentalidad: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo la incertidumbre está afectando a las vidas de sus stakeholder. A continuación, pueden utilizar esta información para crear «burbujas de certeza» que alivien su ansiedad. Las recompensas por hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, fidelidad de los clientes, compromiso de los empleados, capacidad de respuesta de los proveedores y rentabilidad para los accionistas. Para crear una burbuja de certeza, puede emplear las tres estrategias siguientes. Conviértase en una fuente de previsibilidad Los tiempos de incertidumbre trastocan nuestra capacidad para predecir lo que nos deparará el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto («si hago X, entonces sucederá Y») y la fiabilidad asociada con la que cuentan las personas en su vida cotidiana. El ejemplo clásico de esto se encuentra en la banca, donde la suposición de que «si deposito dinero en un banco, puedo retirarlo cuando quiera» sustenta el ahorro, los préstamos, las inversiones y los créditos que proporcionan liquidez a particulares e instituciones. Cuando los clientes temen que esta suposición de previsibilidad ya no sea viable, el resultado es una retirada masiva de depósitos, como vimos con las quiebras de Silicon Valley Bank, Silvergate Bank y Signature Bank en marzo de 2023. Un enfoque basado en la confianza ante la incertidumbre puede producir un resultado muy diferente. Consideremos el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán que, en 2014, junto con otros dos bancos, fue objeto de rumores de quiebra en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron cómo se formaban largas colas fuera de sus sucursales, llenas de clientes que exigían su dinero. A diferencia de sus competidores, Kaspi eliminó todos los límites a las retiradas de efectivo y eximió del pago de comisiones por retirada. Los altos directivos acudieron a las sucursales que estaban sitiadas para apoyar a sus empleados. Conscientes del pánico de los clientes, autorizaron a los empleados a mantener las sucursales abiertas sin interrupción durante 72 horas hasta que se hubiera atendido a la última persona. Trajeron dinero en efectivo desde otras sucursales y hablaron con los clientes que esperaban, escuchándoles. El CEO de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó conceder entrevistas a los medios de comunicación para desmentir los rumores y dar a conocer cómo estaban respondiendo: «No pretendía decir "no se preocupen", porque ese tipo de mensaje no funciona en circunstancias como estas. Lo que hacía era comunicar los hechos. "Este mensaje no es cierto. Ustedes... haremos todo lo posible para ayudar, incluso trabajando sin descanso"». Las medidas de Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron reforzar la confianza de sus clientes. Cuando comenzó la retirada masiva de depósitos, los clientes retiraron el 10 % de sus depósitos. Cuando terminó tres días después, las retiradas se mantuvieron en solo el 10 % de los depósitos. Y no solo eso: nuevos clientes acudieron en masa al banco, lo que le valió a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país. En los años siguientes, Kaspi supo aprovechar la confianza que había generado entre los consumidores para convertirse en una plataforma fintech, de mercado y de pagos que, en 2019, utilizaba la mitad de los 19 millones de ciudadanos de Kazajistán. En 2021 salió a bolsa y fue la segunda mayor IPO de la Bolsa de Londres ese año. Convertirse en una fuente de certeza La incertidumbre sistémica (creada por fuerzas externas como la volatilidad de los aranceles mundiales, las recesiones o las pandemias) se define en parte por la proliferación de «incógnitas conocidas» —riesgos que pueden identificarse, pero cuyos resultados o duración se desconocen— y «incógnitas desconocidas» —riesgos que ni siquiera pueden identificarse debido a las complejas interacciones de las fuerzas en juego—. Todo el mundo está sujeto a estas incertidumbres, pero las empresas tienen ventajas cruciales sobre sus stakeholder, entre ellas: Mayor acceso a fuentes de información y a los principales responsables de la toma de decisiones gubernamentales. Más recursos para ayudarles a supervisar y comprender los riesgos emergentes. Conocimiento de las medidas que están considerando Las empresas pueden aprovechar estas ventajas para aumentar la confianza identificando y creando «conocimientos» para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una plétora de incógnitas e incertidumbres. Pueden proporcionar información o asumir compromisos en los que se puede confiar, incluso si esa certeza es limitada en el tiempo. Tomemos como ejemplo las medidas adoptadas por Dave Cote, CEO de Honeywell, durante la crisis financiera mundial de 2008. Como veterano de dos recesiones anteriores, Cote reconoció la gravedad de la situación, pero también sabía que en algún momento terminaría, una incógnita conocida. Para cumplir las promesas que la empresa había hecho a sus clientes, ordenó a sus directivos que se pusieran en contacto con los proveedores y les informaran del volumen de pedidos que Honeywell realizaría tan pronto como las condiciones comenzaran a mejorar. A cambio de un grado de certeza en medio de tanta incertidumbre, los proveedores de Honeywell recompensaron a la empresa con una posición privilegiada, lo que les permitió adelantarse a los competidores que tardaron más en responder. En otro ejemplo, el brote de la pandemia de Covid-19 fue un caso paradigmático de incertidumbre para Clark Twiddy, presidente de Twiddy & Co., una empresa de alquiler y venta de casas de vacaciones en Outer Banks, Carolina del Norte. Las autoridades estatales cerraron los puentes que conectaban las propiedades vacacionales de Twiddy con el continente, lo que imposibilitó las visitas de los huéspedes. Twiddy tuvo que gestionar las preguntas lógicas, pero difíciles de responder, de los propietarios y los huéspedes sobre todo tipo de temas, desde las políticas de reembolso hasta si las casas se podían limpiar para que fueran seguras y cuánto tiempo iban a permanecer cerrados los puentes. Al mismo tiempo, los empleados querían saber cómo se les iba a proteger de la exposición al virus y si iban a perder sus puestos de trabajo. Twiddy decidió hacer todo lo posible para ser una fuente de certeza para sus stakeholder. En el caso de los propietarios, solicitó a la comisión inmobiliaria local de Carolina del Norte que redactara una declaración sobre las obligaciones legales de las empresas de gestión inmobiliaria durante la pandemia de COVID-19. Esto estableció un marco para la devolución de los depósitos de vacaciones, lo que aportó claridad sobre esta cuestión a los propietarios y huéspedes. Twiddy también estableció una serie de reuniones virtuales semanales en las que compartía lo que la empresa sabía, lo que no sabía, lo que estaba haciendo al respecto y lo que los propietarios podían esperar en la semana siguiente. Invitó a proveedores de servicios de limpieza para que explicaran cómo mantenían seguras las propiedades de los propietarios, y a funcionarios locales de salud y del gobierno para que describieran los efectos políticos y sanitarios de la COVID-19 en los Outer Banks a medida que se desarrollaba la pandemia. Twiddy adoptó el mismo enfoque con los huéspedes y los empleados. El personal respondió a las preguntas de los huéspedes sobre cómo prestarían el servicio de forma segura cuando fuera posible alquilar las habitaciones. Para abordar las preocupaciones de los empleados sobre la seguridad laboral, compartió información sobre las tasas de cancelación y las previsiones sobre cuántas semanas de financiación tenía la empresa antes de que fuera necesario reducir los salarios o realizar despidos. También describió cómo la dirección estaba valorando la capacidad a largo plazo de la empresa para mantenerse en activo. La atención prestada por Twiddy a las necesidades de certeza de las stakeholder, aunque fuera de forma limitada, permitió a la empresa mantener y ampliar su cartera de unidades en alquiler, cumplir su objetivo de reservas de 20 alquileres semanales por unidad al año e incluso aumentar sus ingresos al poder cobrar más por sus propiedades. Twiddy mantuvo una tasa de retención de empleados del 95 %, frente a la retención media del personal hotelero, que fue inferior al 20 % durante la pandemia. Conviértase en una fuente de estabilidad Convertirse en una fuente de previsibilidad o certeza genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente «gratuitas»: un cambio en las tácticas y prácticas que requieren operar de manera diferente para crear certeza cuando es difícil encontrarla. La tercera estrategia para fomentar la confianza —convertirse en una fuente de estabilidad— implica la decisión de asumir o absorber parte de los costes financieros de la incertidumbre, en lugar de trasladarlos íntegramente a sus stakeholder, dada su mayor disponibilidad de recursos, opciones de financiación y capacidad para posponer o cambiar prioridades a corto plazo. Esto se ve más claramente en el cambio del panorama arancelario mundial, donde el reto de los precios es evidente. Si se transfiere demasiado del coste, se corre el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Si se transfiere muy poco, se reducen los beneficios a corto plazo al operar con un margen menor, lo que pone en riesgo la caída del valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y las pérdidas financieras. Consideremos un análisis publicado en julio de 2025 en el Wall Street Journal, en el que se revelaba que Amazon había aumentado los precios de más de 1200 «productos básicos de bajo coste», a pesar de sus compromisos previos de mantenerlos estables. El Journal descubrió que Walmart, por el contrario, había bajado los precios de los mismos artículos casi un 2 %. Aunque Amazon criticó duramente los resultados, afirmando que la muestra de artículos examinados no era representativa de los millones de productos que ofrecía, la polémica causada por el informe puso de manifiesto la sensibilidad de los consumidores ante las subidas de precios provocadas por los aranceles, especialmente cuando las empresas se habían comprometido a no hacerlo. Las empresas también pueden convertirse en una fuente de estabilidad al actuar como amortiguadores para sus empleados, no eliminando, sino mitigando los efectos de la inestabilidad económica a la que se enfrentan. Por ejemplo, durante la crisis financiera mundial, Honeywell fue la única empresa entre los fabricantes diversificados con sede en Estados Unidos que utilizó permisos temporales, en lugar de despidos, para reducir costes. Tras haber llevado a cabo despidos en dos recesiones anteriores, Cote había llegado a la conclusión de que las disrupciones que generaban eran más perjudiciales de lo que muchos creían. Las licencias se gestionaron de forma diferente en función de las condiciones de cada una de las cinco divisiones de Honeywell, con un impacto para los empleados que osciló entre uno y cinco meses de licencia sin sueldo (o, en los países donde se disponía de ayudas, con compensación parcial). Los directivos, los empleados de atención al cliente y los ingenieros que trabajaban en proyectos de alta prioridad quedaron exentos. Aunque algunos empleados de las divisiones en las que las condiciones exigían permisos sin sueldo más prolongados se quejaron de que quizá hubiera sido mejor despedir a algunas personas, al final, la estrategia de permisos sin sueldo de Honeywell, más favorable para la estabilidad de los empleados, dio lugar a una menor «pérdida lamentable» de empleados de gran valor a la competencia cuando el negocio se recuperó. Y la apuesta de la empresa por retener una plantilla intacta y con conocimientos dio su payoff, ya que los rendimientos totales del periodo 2009-2012 superaron a los de su competidor más cercano, GE, en 28 puntos. Para ser claros, crear certeza para los stakeholder no consiste en trabajar directamente para abordar los grandes retos sociales que subyacen a la incertidumbre. Tampoco se trata simplemente de mostrarse optimista o intentar generar esperanza en el futuro. Se trata de ofrecer un alivio inmediato y concreto de la incertidumbre utilizando recursos que están totalmente bajo su control o influencia. Crear certeza sin perder flexibilidad Aunque su organización esté mitigando la incertidumbre en la vida de sus stakeholder, seguirá sufriendo todo el impacto de esa incertidumbre. Por lo tanto, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre la mejora de la incertidumbre y el mantenimiento de la flexibilidad que necesitan para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado. La regla fundamental es no prometer en exceso, pero hacer todo lo posible por cumplir los compromisos adquiridos. El objetivo no es eliminar la incertidumbre, lo cual probablemente sea imposible, sino atenuarla o reducirla. Dicho esto, es conveniente demostrar que está haciendo todo lo razonablemente posible para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que su organización puede y no puede hacer y por qué. Entre las posibles estrategias para mitigar la incertidumbre se incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos temporales, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo a las personas que pierden su empleo, intercambio de información fiable recopilada de expertos y responsables de la toma de decisiones, y transparencia sobre la situación de la empresa. En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando plazos límite para poder ajustar sus compromisos a medida que cambian las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo dando prioridad a ayudar a quienes más necesitan certidumbre, por ejemplo, evitando recortes salariales entre los empleados con salarios más bajos y reduciendo la remuneración de los altos cargos de la organización, u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas. Una advertencia: su historial le acompañará en el presente. Estas estrategias serán menos eficaces a la hora de transmitir una mayor sensación de certeza a los stakeholder si no tiene un historial coherente de cumplimiento, integridad y orientación hacia los stakeholder. Un pasado accidentado disminuirá la confianza en la certeza que se ofrece, a pesar de sus mejores esfuerzos de implementación. En medio de sus propios sentimientos de inseguridad, pocos stakeholder estarán dispuestos a dar a las empresas una segunda oportunidad o la posibilidad de rehabilitarse de repente. Así que sí, la incertidumbre es una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base de confianza. Una orientación hacia el fomento de la confianza en tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las empresas a obtener mejores resultados durante ese periodo, sino que les permite salir de los malos tiempos preparadas para aprovechar al máximo la recuperación. Como observó Cote, de Honeywell, al optar por los permisos temporales en lugar de los despidos: «He sido líder durante tres recesiones y nunca he oído a un equipo directivo hablar de cómo las decisiones que toman durante una recesión afectarán al rendimiento durante la recuperación. Habrá una recuperación y debemos estar preparados para ella». Consideremos el caso de Twiddy & Co. Los puentes hacia Outer Banks reabrieron el 20 de mayo de 2021 y, en cuestión de días, los huéspedes a los que se les había ofrecido «preservación de la reserva» acudieron en masa, junto con muchos huéspedes nuevos. Todas las casas estaban reservadas hasta octubre y los huéspedes querían reservar con antelación para 2022. Twiddy no habría podido gestionar este aumento de la demanda si hubiera tenido la misma tasa de retención de empleados del 20 % que el resto del sector. La inversión que Twiddy realizó para generar confianza y crear certidumbre en tiempos de incertidumbre sentó las bases para su éxito tras superar lo peor de la pandemia.

Cómo pueden los líderes generar confianza entre las stakeholder en tiempos de incertidumbre

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