Ao definir o padrão para sua equipe, evite este erro comum

Todo líder opera com base em um conjunto de suposições invisíveis que moldam discretamente suas decisões e interações. Algumas dessas crenças internas nos impulsionam para frente, mas outras, que chamo de bloqueadores ocultos, minam nossas melhores intenções sem que percebamos. Quando o senhor está em uma posição de liderança, as crenças limitantes não apenas impedem o crescimento individual; elas se propagam para fora, restringindo os membros de sua equipe. Um dos mais perigosos para os líderes seniores é o bloqueador oculto "Se eu posso fazer isso, o senhor também pode". Com esse bloqueador, o senhor presume que os subordinados diretos ou os membros da equipe têm o conhecimento e a experiência para assumir tarefas como as suas e espera os mesmos padrões elevados que estabeleceria para si mesmo. À primeira vista, isso parece motivador - euacredito no senhor. O senhor pode fazer isso! - mas, na realidade, muitas vezes isso se torna uma fonte de frustração e de paralisação do potencial das equipes. Veja o caso de uma executiva sênior que treinei, que chamarei de Robin (o nome e alguns detalhes foram alterados para proteger a identidade da minha cliente). Robin era uma talentosa diretora de receita que estava sendo considerada para ser a próxima CEO de sua organização. Altamente valorizada por sua capacidade de captar recursos, comunicar a missão de sua empresa e expandir seu impacto, ela era uma escolha natural para ser a sucessora. Mas o feedback das partes interessadas de toda a organização revelou uma séria preocupação: Robin tinha padrões extremamente altos para si mesma e esperava o mesmo nível de realização dos outros. Ela reagia com impaciência e críticas quando alguém ficava aquém do esperado, fazendo com que os membros da equipe se sentissem desmoralizados, ressentidos e desmotivados. Esse feedback foi uma surpresa para Robin, que acreditava que esperar de sua equipe não menos do que ela esperava de si mesma os encorajaria e motivaria a dar o melhor de si. No entanto, ao continuar a refletir, Robin percebeu que seus padrões para os outros não se baseavam em nenhuma medida objetiva, mas em suas próprias capacidades e nos padrões muito altos que ela tinha para si mesma. Quando os membros da equipe não apresentavam a velocidade ou os resultados que ela conseguia, ela reagia com críticas severas em vez de apoio e orientação. Isso não só atrapalhava a equipe, mas também restringia suas próprias oportunidades de crescimento e promoção. A história de Robin tem ressonância com o senhor? Os sinais a seguir podem indicar se o bloqueador oculto "Se eu posso fazer isso, o senhor também pode" está impedindo sua eficácia: O senhor tem padrões elevados e fica frustrado e impaciente quando os outros não os cumprem. Já lhe disseram que seu feedback pode ser muito detalhado ou excessivamente crítico. O senhor tende a encontrar falhas nos outros e se sente responsável por apontar seus defeitos. Acredita que tem as melhores soluções e processos e espera que os outros façam o trabalho da mesma forma que você. O senhor mantém os outros em um padrão elevado porque realmente quer o melhor para eles e acredita que padrões elevados os motivam a ser o melhor possível. Se alguma dessas declarações lhe soar bem, não se preocupe. É provável que o senhor esteja muito bem intencionado. Os líderes que têm esse bloqueador acreditam que estão sendo solidários e querem genuinamente orientar e inspirar. Eles querem que os membros da equipe tenham sucesso e, por isso, parece natural supor que o que levou o senhor ao topo funcionará para os outros. Mas essa crença está profundamente enraizada em si mesmo - meus padrões, minhas capacidades, minha abordagem - e pode cegar o líder para a pessoa real sentada à sua frente. Cada um traz uma combinação única de habilidades, experiências, estilos de trabalho e capacidade, e o que funciona para uma pessoa não pode ser simplesmente mapeado para outra. Esse padrão de projeção geralmente decorre de um fenômeno psicológico chamado realismo ingênuo: a tendência de acreditar que nossas percepções refletem uma visão imparcial e não filtrada do mundo e de presumir que os outros compartilham de nossa visão. O Decision Lab, uma empresa de pesquisa aplicada e inovação, chama apropriadamente o realismo ingênuo de "uma distorção cognitiva egocêntrica", que nos leva a ignorar pontos de vista que conflitam com os nossos. E isso tem um efeito negativo no local de trabalho. Os líderes que estão presos a seus próprios pontos de vista e métodos de fazer as coisas estão fechados a novas perspectivas, ideias ou soluções. Os membros da equipe que sabem que seu líder desvalorizará ou rejeitará suas opiniões não se sentem motivados a contribuir, deixando as organizações em risco de perder perspectivas diversas, ideias criativas e soluções inovadoras. Os líderes mais eficazes, por outro lado, motivam suas equipes em torno de uma meta ou missão compartilhada e encontram cada pessoa onde ela está - reconhecendo suas circunstâncias, habilidades e estilos de trabalho exclusivos. Se uma equipe não consegue atingir o objetivo, apesar do esforço genuíno, o papel do líder não é expressar decepção ou crítica, mas ajudá-los a ver do que são capazes e ajudá-los a descobrir o que fazer em seguida. Pesquisas demonstram que a motivação mais eficaz não vem de críticas ou mesmo da promessa de recompensa, mas de ambientes de trabalho positivos em que as pessoas têm autonomia, apoio, valorização e a oportunidade de se envolver em um trabalho significativo. A estrutura básica para se livrar de qualquer crença limitante é simples:identifique-a, entenda seu propósito e adote uma nova crença que fortaleça o resultado desejado. Como resultado, o senhor pode incorporar as perspectivas da sua equipe e interagir com ela de forma mais motivadora. Depois de reformular sua crença, aqui estão algumas maneiras de abordar cenários comuns de acordo com a experiência, a mentalidade e as necessidades de cada indivíduo, em vez de sua própria posição inicial. Definição de expectativas Verifique suas suposições sobre o que o senhor considera fácil ou difícil. Calibre suas expectativas de acordo com o nível de habilidade do membro da equipe e, em seguida, adapte sua abordagem de acordo com o grau de orientação, apoio ou autonomia de que ele precisa. Faça perguntas como: " O que é um ótimo resultado para o senhor? " ou "O que posso oferecer para ajudá-lo a se sentir melhor preparado para um resultado bem-sucedido ? Facilitação do desenvolvimento profissional Encontre o membro da equipe onde ele está - não onde o senhor acha que ele deveria estar. Não presuma que o senhor sabe qual deve ser o próximo passo na carreira dele. Faça perguntas como: " Quando o senhor pensa em crescimento neste momento, o que isso significa para o senhor? " e " Há alguma habilidade ou área em que o senhor gostaria de se concentrar, mas ainda não teve a oportunidade de fazê-lo? Como lidar com conflitos Quando algo estiver errado entre os membros da equipe, não se apresse em resolver o problema. Em vez disso, ouça os pontos de vista deles e ofereça apoio opcional. Faça perguntas como: " Tenho notado alguma tensão ultimamente. Qual é a sua opinião sobre o que está acontecendo? " ou "O senhor gostaria da minha ajuda para resolver isso ou prefere que eu não me meta?". Delegação de responsabilidades Quando chegar a hora de transferir a responsabilidade de projetos ou tarefas, seja claro com relação ao "o quê", mas flexível com relação ao "como". Sua maneira de trabalhar pode não ser a única (ou a melhor) maneira de lidar com um projeto. Faça perguntas como: " Como o senhor abordará a entrega?" e "O que o senhor fará para executar esse projeto com sucesso ? Como reagir quando um membro da equipe erra o alvo Em vez de responder imediatamente com críticas e sugerir sua própria solução, lidere com apoio. Respeite a opinião, o ritmo e a abordagem da pessoa e procure saber mais. Faça perguntas como: Qual é a sua avaliação do motivo pelo qual as coisas saíram dos trilhos? e Que tipo de apoio o ajudaria mais? O caminho de Robin não foi linear, mas, com o tempo, ela tomou medidas concretas para priorizar as perspectivas de sua equipe, solicitando sua opinião sobre decisões e metas e criando sessões de escuta em "fórum aberto", onde todos se sentiam seguros para contribuir com novas ideias. Ela também começou a compartilhar seus próprios erros, o que reconstruiu a confiança e a ajudou a aceitar melhor os erros dos outros. Robin acabou assumindo a posição de liderança em sua organização, onde é conhecida como uma líder empática e fazedora de chuvas. Muitos líderes bem-sucedidos acreditam que o que funciona para eles funcionará para todos - que se os outros simplesmente seguirem seu caminho, o sucesso virá naturalmente. Mas, embora essa abordagem possa ocasionalmente inspirar, ela não pode ser aplicada como regra universal. Os líderes mais eficazes veem o valor de encontrar as pessoas onde elas estão, e não onde eles próprios já estiveram. Muriel M. Wilkins é autora de Leadership Unblocked: Break Through the Beliefs That Limit Your Potential (Harvard Business Review Press, 2025). Comprar TI

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Resumo.

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