Cuando establezca el estándar para su equipo, evite este error común

Todo líder opera a partir de un conjunto de suposiciones invisibles que moldean silenciosamente sus decisiones e interacciones. Algunas de estas creencias internas nos impulsan hacia adelante, pero otras, lo que yo llamo bloqueadores ocultos, socavan nuestras mejores intenciones sin que nos demos cuenta. Cuando ocupa un puesto de liderazgo, las creencias limitantes no sólo impiden el crecimiento individual, sino que se propagan hacia fuera para constreñir a los miembros de su equipo. Uno de los más peligrosos para los altos dirigentes es el bloqueador oculto "Si yo puedo hacerlo, tú también puedes". Con este bloqueador, usted da por supuesto que los subordinados directos o los miembros del equipo tienen los conocimientos y la experiencia necesarios para asumir tareas como las suyas, y espera el mismo nivel de exigencia que se impondría a sí mismo. A primera vista suena motivador: "Creo en ti. Puedes hacerlo!-peroen realidad, a menudo se convierte en una fuente de frustración y de estancamiento del potencial de los equipos. Consideremos el caso de una alta ejecutiva a la que entrené, a la que llamaré Robin (el nombre y algunos detalles se cambiaron para proteger la identidad de mi cliente). Robin era una talentosa directora de ingresos que estaba siendo considerada para convertirse en la próxima CEO de su organización. Muy valorada por su capacidad para recaudar fondos, comunicar la misión de su empresa y ampliar su impacto, era la elección natural para sucederla. Pero los comentarios de los stakeholders de toda la organización revelaron una seria preocupación: Robin tenía unos estándares extremadamente altos para sí misma y esperaba el mismo nivel de logros de los demás. Respondía con impaciencia y críticas cuando alguien se quedaba corto, lo que hacía que los miembros del equipo se sintieran desmoralizados, resentidos y desmotivados. Estos comentarios sorprendieron a Robin, que creía que no esperar menos de su equipo de lo que esperaba de sí misma les animaría y motivaría para dar lo mejor de sí mismos. Sin embargo, al seguir reflexionando, Robin se dio cuenta de que sus estándares para los demás no se basaban en ninguna medida objetiva, sino en sus propias capacidades y en los altísimos estándares que tenía para sí misma. Cuando los miembros del equipo no rendían con la rapidez o los resultados que ella podía, reaccionaba con duras críticas en lugar de con apoyo y orientación. Esto no sólo frenaba a su equipo, sino que también restringía sus propias oportunidades de crecimiento y promoción. ¿Le resuena la historia de Robin? Los siguientes signos pueden indicar si el bloqueador oculto "Si yo puedo hacerlo, usted también" está impidiendo actualmente su eficacia: Tiene unos estándares elevados y se frustra e impacienta cuando los demás no los cumplen. Le han dicho que sus comentarios pueden ser demasiado detallados o excesivamente críticos. Tiende a encontrar defectos en los demás y se siente responsable de señalar sus carencias. Cree que tiene las mejores soluciones y procesos, y espera que los demás hagan su trabajo de la misma manera que usted. Usted exige mucho a los demás porque realmente quiere lo mejor para ellos y cree que un alto nivel de exigencia les motiva a ser lo mejor que pueden ser. Si alguna de estas declaraciones le resuena, no se preocupe. Es probable que tenga muy buenas intenciones. Los líderes que tienen este bloqueador creen que están siendo comprensivos y desean genuinamente servir de mentores e inspirar. Quieren que los miembros de su equipo tengan éxito, por lo que resulta natural suponer que lo que le impulsó a usted a la cima funcionará para los demás. Pero esta creencia está profundamente arraigada en el yo -mis estándares, mis capacidades, mi enfoque- y puede cegar al líder respecto a la persona real que está sentada frente a él. Cada persona aporta una combinación única de habilidades, experiencias, estilos de trabajo y capacidad, y lo que funciona para una persona no puede simplemente trasladarse a otra. Este patrón de proyección suele derivarse de un fenómeno psicológico denominado realismo ingenuo: la tendencia a creer que nuestras percepciones reflejan una visión del mundo imparcial y sin filtros y a suponer que los demás comparten nuestro punto de vista. The Decision Lab, una empresa de investigación aplicada e innovación, llama acertadamente al realismo ingenuo "una distorsión cognitiva egocéntrica", que nos lleva a ignorar los puntos de vista que entran en conflicto con los nuestros. Y esto tiene un efecto negativo en el lugar de trabajo. Los líderes que se encierran en sus propios puntos de vista y métodos de hacer las cosas se cierran a nuevas perspectivas, ideas o soluciones. Los miembros de un equipo que saben que su líder devaluará o desestimará sus aportaciones no están motivados para contribuir, lo que hace que las organizaciones corran el riesgo de perderse perspectivas diversas, ideas creativas y soluciones innovadoras. Los líderes más eficaces, en cambio, motivan a sus equipos en torno a un objetivo o una misión compartidos, y se encuentran con cada persona donde está: reconociendo sus circunstancias, habilidades y estilos de trabajo únicos. Si un equipo se queda corto a pesar de un esfuerzo genuino, el papel del líder no es expresar decepción o crítica, sino ayudarles a ver de lo que son capaces y ayudarles a averiguar qué hacer a continuación. La investigación ha demostrado que la motivación más eficaz no proviene de la crítica ni siquiera de la promesa de recompensa, sino de entornos de trabajo positivos en los que las personas tienen autonomía, apoyo, aprecio y la oportunidad de realizar un trabajo significativo. El marco básico para liberarse de cualquier creencia limitante es sencillo:identifíquela, comprenda su propósito y adopte una nueva creencia que potencie su resultado deseado. Como resultado, podrá incorporar las perspectivas de su equipo y comprometerse con ellos de formas que les resulten más motivadoras. Una vez que haya replanteado su creencia, he aquí las formas en que puede abordar los escenarios comunes de acuerdo con la experiencia, la mentalidad y las necesidades de cada individuo, en lugar de su propia posición de partida. Establecer expectativas Compruebe sus suposiciones sobre lo que considera fácil o difícil. Calibre sus expectativas en función del nivel de habilidad del miembro del equipo y, a continuación, adapte su enfoque a cuánta dirección, apoyo o autonomía necesita. Haga preguntas como: ¿Qué le parece a usted un resultado excelente? o ¿Qué puedo ofrecerle para ayudarle a sentirse mejor preparado para un resultado satisfactorio ? Facilitar el desarrollo profesional Conozca al miembro del equipo donde está, no donde usted cree que debería estar. No presuma que sabe cuál debería ser el siguiente paso en su carrera. Haga preguntas como: Cuando piensa en el crecimiento en este momento, ¿qué significa eso para usted? y ¿Hay alguna habilidad o área en la que le gustaría centrarse pero aún no ha tenido la oportunidad de hacerlo? Navegar por los conflictos Cuando algo no encaje entre los miembros del equipo, no se apresure a solucionar el problema. En su lugar, escuche sus puntos de vista y ofrézcales apoyo opcional. Haga preguntas como: " He notado cierta tensión últimamente, ¿qué opina de lo que está pasando?" o " ¿Le gustaría que le ayudara a resolver esto o prefiere que me mantenga al margen?". Delegar responsabilidades Cuando llegue el momento de cambiar la titularidad de proyectos o tareas, sea claro con el "qué" pero flexible con el "cómo". Su forma de trabajar puede no ser la única (o la mejor) manera de abordar un proyecto. Hágase preguntas como: ¿Cómo abordará el entregable? y ¿Qué hará para ejecutar con éxito este proyecto ? Responder cuando un miembro del equipo falla En lugar de responder inmediatamente con críticas y sugerir su propia solución, dirija con apoyo. Respete la aportación, el ritmo y el enfoque de la persona e intente averiguar más. Haga preguntas como: ¿Cuál es su valoración de por qué se descarrilaron las cosas? y ¿Qué tipo de apoyo le ayudaría más? El camino de Robin no fue lineal, pero con el tiempo, tomó medidas concretas para dar prioridad a las perspectivas de su equipo solicitando su opinión sobre las decisiones y los objetivos, y creando sesiones de escucha en "foro abierto" en las que todos se sentían seguros para aportar nuevas ideas. También empezó a compartir sus propios errores, lo que reconstruyó la confianza y la ayudó a aceptar mejor cuando los demás se quedaban cortos. Con el tiempo, Robin llegó a ocupar el puesto más alto en su organización, donde es conocida tanto como una hacedora de lluvia como una líder empática. Muchos líderes de éxito creen que lo que funciona para ellos funcionará para todos, que si los demás simplemente siguen su camino, el éxito les seguirá de forma natural. Pero aunque este enfoque puede inspirar ocasionalmente, no puede aplicarse como regla universal. Los líderes más eficaces ven el valor de conocer a las personas donde están, no donde ellos mismos estuvieron una vez. Muriel M. Wilkins es autora de Liderazgo desbloqueado: Rompa con las creencias que limitan su potencial (Harvard Business Review Press, 2025). Cómprelo

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