Cuando el liderazgo auténtico resulta contraproducente

En su nuevo libro, Don't Be Yourself: Por qué la autenticidad está sobrevalorada (y qué hacer en su lugar) (Harvard Business Review Press, 2025), Tomas Chamorro-Premuzic explora la sorprendente ciencia de por qué ser auténtico le frena. He aquí un extracto adaptado. Antaño un concepto nicho de la filosofía existencial, la autenticidad es ahora uno de los clichés más manidos en los libros de autoayuda, los eslóganes de la cultura corporativa y los manifiestos de liderazgo. Como ilustro en mi último libro, Don't Be Yourself: Por qué la autenticidad está sobrevalorada (y qué hacer en su lugar), se nos dice una y otra vez que "seamos nosotros mismos", "sigamos a nuestro corazón", "seamos fieles a nuestros valores" y "llevemos todo nuestro ser al trabajo", especialmente en el mundo occidental. Es difícil asistir a un seminario de liderazgo, leer un libro de negocios, escuchar un podcast relacionado con el trabajo o desplazarse por LinkedIn sin toparse con alguna homilía bienintencionada sobre la autenticidad. Por un lado, promover la autenticidad tiene sentido. Décadas de investigación sugieren que la autenticidad está vinculada a la autoestima, y las personas que se perciben a sí mismas como auténticas suelen experimentar mayores niveles de bienestar, incluyendo un estado de ánimo positivo, energía, relajación y fluidez. En pocas palabras, cuando nuestro comportamiento se siente coherente o alineado con nuestro autoconcepto, experimentamos una sensación de coherencia y armonía internas que lubrica nuestro ego. Por el contrario, cuando nuestras acciones chocan con cómo nos vemos a nosotros mismos, nos sentimos inauténticos, falsos y culpables, y nuestra autoestima se resiente. Sin embargo, sentirse auténtico no equivale a ser percibido como talentoso o competente por los demás. A pesar de los beneficios subjetivos de la autenticidad, ser fieles a nosotros mismos no se traduce en ser mejores colegas o líderes. Por ejemplo, en un metaanálisis reciente de 55 estudios independientes, la gestión de las impresiones (en lugar de la autenticidad autopercibida) se relacionó positivamente con la aparición del liderazgo y la eficacia, así como con los comportamientos de liderazgo orientados tanto a las tareas como a las relaciones. Aunque sentirse auténtico siente muy bien, es más probable que se convierta en un líder eficaz si se centra en gratificar a los demás y ajusta su comportamiento en función de lo que exija la situación. Así pues, no es la autenticidad, sino saber dónde acaba el derecho a ser usted y dónde empieza su obligación para con los demás, lo que le hace eficaz en el entorno laboral. La gestión de las impresiones no sólo fue predictiva de un mayor rendimiento en el liderazgo en este metaanálisis, sino también de las percepciones de los demás sobre el liderazgo auténtico. La ironía es difícil de pasar por alto: cuanto más se esfuerce por ajustar o modular sus comportamientos (en efecto, inhibiendo y censurando su yo "completo" o "auténtico"), más digno de confianza y auténtico parecerá a los demás. Lejos de ser tachados de "falsos" inauténticos, los individuos que gestionan eficazmente las impresiones tienden a aparecer como líderes más competentes, eficaces e incluso más auténticos que sus homólogos. En ese sentido, podríamos ver la autenticidad subjetiva como la incapacidad o la falta de voluntad para realizar una gestión estratégica y eficaz de las impresiones. La disyuntiva autenticidad-reputación Esto nos lleva a la paradoja más olvidada de la autenticidad: la tensión entre sentirse bien con uno mismo y ser valorado por los demás. Considere algunos de estos ejemplos habituales en el lugar de trabajo de las compensaciones entre la autenticidad subjetiva y el aprovechamiento de una reputación positiva: 1. Creencias políticas en el trabajo Autenticidad subjetiva: "Estoy siendo fiel a mí mismo al compartir mi opinión sin filtros sobre la inmigración o la política climática". Realidad reputacional: Los colegas le ven como polarizador, imprudente o desconsiderado, lo que socava la confianza. En cambio, la persona "inauténtica" que se muerde la lengua da la impresión de ser un ciudadano de la organización diplomático, maduro y más prosocial. 2. Desahogar las emociones crudas Autenticidad subjetiva: "Estoy estresado y enfadado, así que debo mostrarlo; después de todo, ése es mi verdadero yo". Realidad reputacional: La gente le tacha de volátil, poco profesional o inseguro para acercarse a usted. El compañero que gestiona las emociones (aunque se sienta menos auténtico) es percibido como estable y competente. 3. Franqueza radical frente a tacto Autenticidad subjetiva: "Sólo estoy siendo honesto al decirle a mi compañero que su idea es terrible". Realidad reputacional: Usted se gana una reputación de insensible o arrogante. El colega que formula las críticas con diplomacia es visto como considerado y creíble. 4. Compartir las luchas personales Autenticidad subjetiva: "Quiero ser abierto sobre mis inseguridades y fracasos para mostrar mi verdadero yo". Realidad reputacional: Compartir demasiado erosiona la confianza en su capacidad para asumir responsabilidades. La persona que divulga de forma selectiva, equilibrando la vulnerabilidad con la competencia, es vista como auténtica y fiable. 5. Vestimenta y apariencia Autenticidad subjetiva: "Quiero vestir como me dé la gana; este chándal en una reunión de la junta directiva soy yo". Realidad reputacional: Los colegas lo perciben como descuidado o irrespetuoso. El individuo que se adapta a las normas profesionales, al tiempo que añade pequeños toques personales, es visto como profesional y socialmente hábil. 6. Atribuirse el mérito frente a la modestia Autenticidad subjetiva: "Creo sinceramente que he llevado este proyecto, así que lo diré". Realidad reputacional: Los compañeros le tachan de arrogante. El colega que destaca las contribuciones del equipo, aunque reste importancia a sus verdaderos sentimientos y finja hábilmente humildad, se gana más confianza y simpatía. 7. Humor y sarcasmo Autenticidad subjetiva: "Sólo estoy siendo yo mismo al contar chistes atrevidos". Realidad reputacional: Lo que a usted le parece auténtico aterriza como ofensivo o despectivo para los demás. Por el contrario, sus colegas comedidos son percibidos como respetuosos y socialmente inteligentes, por no hablar de dignos de confianza y seguros. 8. Presencia en los medios sociales Autenticidad subjetiva: "Voy a publicar mis verdaderos pensamientos en línea, sin filtros". Realidad reputacional: Los empleadores y los compañeros le ven como un imprudente, lo que daña su credibilidad. El individuo que cuida su presencia parece más auténtico ante los demás porque parece coherente y reflexivo. También parecen más competentes y profesionales. 9. Vulnerabilidad del liderazgo Autenticidad subjetiva: "Admitiré ante mi equipo que estoy totalmente perdido en este momento: ésa es mi auténtica verdad". Realidad reputacional: El equipo ve incompetencia y pierde la confianza. Por el contrario, el líder que reconoce sus límites pero también se centra en proyectar dirección y competencia (aunque tenga que fingirlo) se gana el respeto y la confianza del equipo. En resumen, la vida consiste en elegir, y una de las elecciones más fundamentales a las que nos enfrentamos en las interacciones diarias es si imponer nuestro yo crudo y sin filtros a los demás o regular nuestro comportamiento por el bien de las relaciones. Para estar seguros, esto debe hacerse con habilidades sociales y competencia emocional, ya que hay un alto coste en ser visto como excesivamente diplomático o como un camaleón social. Pero cada vez que publicamos en las redes sociales, compartimos una opinión en una reunión o damos nuestra opinión a un colega, estamos navegando por el equilibrio entre la autenticidad y la diplomacia. Para navegar eficazmente por este intrincado equilibrio, necesita aprovechar la madurez psicológica necesaria para reconocer que el hecho de que le apetezca decir algo no significa que deba hacerlo. Al mismo tiempo, una autoconciencia hábil y la sensibilidad hacia cómo le ven los demás le permitirán parecer auténtico en lugar de falso, incluso cuando esté haciendo un esfuerzo por no ser usted mismo. La ironía, entonces, es que al disciplinar o editar nuestra autenticidad, en realidad podemos parecer más dignos de confianza y competentes ante los demás. La gente no juzga la autenticidad por cómo se siente uno consigo mismo; la juzga por si su comportamiento parece apropiado, eficaz y considerado. Tomas Chamorro-Premuzic es autor de Don't Be Yourself: Por qué la autenticidad está sobrevalorada (y qué hacer en su lugar) (Harvard Business Review Press, 2025), del que se ha adaptado este artículo. Cómprelo

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