Los mandos intermedios son los que sienten menos seguridad psicológica en el trabajo

Cuando se trata de la franqueza en el lugar de trabajo, la mayoría de los líderes se centran en ayudar a los empleados de primera línea a sentirse seguros para hablar, el concepto que la profesora de la Harvard Business School Amy Edmondson popularizó como seguridad psicológica del equipo. La frase se refiere a la creencia de que uno no será castigado o humillado por admitir un error o plantear una preocupación y, durante el último cuarto de siglo, se ha convertido en un elemento básico de los manuales de liderazgo y las iniciativas de cultura organizativa. Sin embargo, nuestra última investigación reveló un sorprendente punto ciego: Los mandos intermedios son los que menos seguros se sienten psicológicamente en sus organizaciones, incluso menos que los miembros de su propio equipo. En un estudio global en curso de 1.160 directivos de sectores como los servicios, las finanzas, la fabricación y los servicios públicos, la mayoría de empresas con más de 50.000 empleados, descubrimos que los mandos intermedios obtenían una puntuación de 68,0 sobre 100 en seguridad psicológica, en comparación con el 72,7 de los ejecutivos de la C-suite: una diferencia de 4,7 puntos. Y cuando comparamos a los mandos intermedios con sus propios subordinados directos, la diferencia persistió: Sus seguidores obtuvieron 4,2 puntos más en seguridad psicológica. Las puntuaciones más bajas correspondieron a los mandos intermedios recién ascendidos -los que llevaban menos de tres años en sus puestos-, que declararon una seguridad psicológica casi cinco puntos inferior a la de sus compañeros más veteranos, lo que sugiere un periodo de adaptación abrupto y a menudo solitario. Este hallazgo no sólo es interesante, sino que tiene consecuencias. Los mandos intermedios son el eje entre la estrategia y la ejecución, el sistema nervioso central de la organización. Perciben los problemas, transmiten las señales críticas y coordinan las respuestas que mantienen ágil a la empresa. Cuando no se sienten seguros para expresar sus preocupaciones o admitir errores, ese circuito de retroalimentación se rompe. La información vital nunca llega a la cima, los problemas quedan sin diagnosticar y todo el sistema vacila, tropieza y corre el riesgo de quedarse atrás. El coste oculto de la baja seguridad psicológica en el nivel intermedio Una baja seguridad psicológica en el nivel intermedio crea un efecto dominó en toda la organización, minando silenciosamente el rendimiento. He aquí algunas de las formas concretas en que esto se manifiesta: Ceguera ante los errores en la cúpula. Temerosos del riesgo profesional que conlleva admitir un fracaso, los mandos intermedios suelen filtrar las malas noticias antes de que lleguen a los altos ejecutivos. Los líderes acaban en "burbujas de buenas noticias", donde se amortiguan u ocultan las primeras señales de advertencia de problemas. Brecha de falibilidad. Cuando los mandos intermedios no dan ejemplo de franqueza sobre sus propios errores, sus equipos siguen su ejemplo, callándose los errores y las oportunidades perdidas. El resultado es una cultura en la que los problemas se parchean, no se abordan. Ralentización de la innovación. La experimentación suele ir acompañada de pasos en falso. Pero cuando los directivos temen las consecuencias de las ideas fallidas, la resolución creativa de problemas se detiene. Erosión del rendimiento a largo plazo. Con el tiempo, evitar los errores significa evitar las duras conversaciones que alimentan el aprendizaje y la adaptación, especialmente en los volátiles mercados actuales. Por qué los mandos intermedios son los que se sienten menos seguros Nuestros datos y entrevistas apuntan a cinco razones principales por las que las personas que se encuentran entre la C-suite y la primera línea sienten la menor sensación de seguridad psicológica: La paradoja del ascenso El CEO de una empresa alemana de tamaño medio nos dijo recientemente que sospecha que se está ascendiendo a los mandos intermedios a las personas equivocadas. Aquellos con los que trabajaba, decía, parecían demasiado tímidos en las reuniones y no contribuían como se esperaba. Creía que la solución estaba en mejorar los procesos de selección. El verdadero problema, sin embargo, no era quién era ascendido, sino la forma en que de repente se sentían responsables. En el momento en que un directivo asciende al escalón intermedio, su perfil de riesgo percibido cambia. Con mayor visibilidad y más en juego, de repente tienen más que perder. El miedo a dañar su reputación o a poner en peligro el progreso de su carrera les hace reacios al riesgo. Muchos mandos intermedios aprenden, a menudo observando a otros, que admitir errores puede convertirles en cabezas de turco o incluso costarles el puesto. Qué hacer: Rediseñar los sistemas de rendición de cuentas para fomentar la asunción constructiva de riesgos. Sustituya la culpa generalizada por la "rendición de cuentas justificada": responsabilice a las personas por negligencias reiteradas pero trate los errores honestos como oportunidades de aprendizaje. Considere si despedir o sancionar a un directivo tras un fracaso está realmente justificado, especialmente si ellos o sus equipos acaban de aprender una valiosa lección. La brecha del modelado desde arriba Los altos dirigentes pueden reforzar sin saberlo el silencio de los mandos intermedios. A menudo, cuanto más alto se es, menos errores se tiende a oír y ver, y más se espera una ejecución impecable. En primera línea las cosas son diferentes; allí los directivos se enfrentan a menudo a errores y equivocaciones. Sin un modelado regular de la falibilidad por parte de la C-suite, los mandos intermedios pueden asumir que representar la perfección es el precio de la supervivencia. Qué hacer: Sea abierto como líder de alto nivel. Comparta sus propios errores y lo que aprendió de ellos. Cuando trabaje con mandos intermedios, formule preguntas inquisitivas pero sin prejuicios, como "¿Qué es lo que no está saliendo como esperaba?" en lugar de "¿Por qué está saliendo mal?". Los cambios sutiles en el lenguaje y el tono pueden ayudar a aumentar la seguridad psicológica y facilitar que los mandos intermedios compartan actualizaciones sinceras. La ilusión de perfección Los sistemas organizativos suelen reforzar el mito del rendimiento impecable. Pocas empresas cuentan con mecanismos -como las plataformas de fracaso abierto de Spotify, que permiten a individuos o equipos enteros compartir abiertamente sus errores y fracasos- que permitan el aprendizaje entre departamentos y desestigmaticen los errores y fracasos. Sin estas estructuras, los mandos intermedios asumen que se espera la perfección y evitan hablar de los acontecimientos negativos. Qué hacer: Promueva plataformas para compartir los cuasi accidentes -es decir, los sucesos en los que se reconoció y corrigió a tiempo un error con consecuencias significativas-, así como los errores y fallos. Encontrará un buen ejemplo en la aviación, donde la notificación abierta de errores es la norma como resultado de una formación sistemática. El piloto jefe de una importante aerolínea europea compartió que recuerda a su tripulación antes de cada vuelo: "Cuidado, cometeré errores, y cuando vean uno, es su tarea hablar a tiempo". La respuesta a una notificación de error es un neutro "Gracias", y se archiva un informe para que otros puedan aprender del error. Aislamiento estructural Los empleados de primera línea suelen tener equipos para la camaradería y el apoyo entre compañeros; los altos ejecutivos tienen foros de liderazgo e interacciones con la junta directiva. Los mandos intermedios, por el contrario, suelen trabajar aislados, con pocos compañeros en los que puedan confiar cuando se enfrentan a problemas. Se ven presionados tanto desde arriba como desde abajo -absorbiendo la presión y la ansiedad tanto de los altos directivos como del personal de primera línea- sin una salida de apoyo. En el clima actual de volatilidad global, trabajo híbrido y disrupción en el lugar de trabajo impulsada por la IA, ese aislamiento es aún más agotador. Qué hacer: Cree comunidades de práctica dedicadas para que los mandos intermedios intercambien ideas, compartan retos y busquen consejo a través de mecanismos como el coaching entre iguales. El apoyo entre iguales no es un lujo: es una salvaguarda contra el agotamiento, la falta de compromiso y el silencio. Shock de transición Como se ha señalado, nuestros datos muestran que los mandos intermedios recién ascendidos -los que llevan menos de tres años en sus puestos- son los que tienen la seguridad psicológica más baja de todos. El salto de la dirección de primera línea o de nivel inferior al nivel intermedio es abrupto: los nuevos mandos intermedios pasan de dirigir a los empleados de primera línea a dirigir a otros líderes, lo que exige nuevas habilidades de liderazgo. Además, de repente son responsables de resultados empresariales más amplios, son visibles para los altos dirigentes y se espera de ellos que obtengan resultados con rapidez. Al mismo tiempo, todavía están aprendiendo las reglas tácitas del nuevo nivel, incluido qué tipo de franqueza es segura. La combinación de gran escrutinio y poca certidumbre puede hacer que los primeros pasos en falso parezcan el final de una carrera, fomentando el silencio justo cuando más se necesita una reflexión honesta. Qué hacer: Trate la transición a los mandos intermedios como una fase de desarrollo, no como un ascenso instantáneo. Empareje a los nuevos mandos intermedios con mentores experimentados que den ejemplo de franqueza ante los errores y los fracasos. Incorpore la "alfabetización en el fracaso" en la incorporación para que los directivos aprendan a enmarcar los contratiempos como crecimiento, no como debilidad, fortaleciendo, en lugar de amenazando, su credibilidad. Y cree oportunidades tempranas para que puedan sacar a la luz los desafíos sin penalización: una simple revisión de aprendizaje de los "primeros 100 días" puede contribuir en gran medida a normalizar la franqueza. Un punto ciego que los líderes no pueden permitirse ignorar La mayoría de las organizaciones hablan de capacitar a los mandos intermedios dándoles herramientas, recursos y autoridad. Pero el empoderamiento es vacío sin seguridad psicológica. Si sus mandos intermedios no pueden admitir cuando algo va mal, su organización aprenderá demasiado despacio y actuará demasiado tarde. La buena noticia es que las soluciones están al alcance de la mano: En lugar de limitarse a buscar un mejor proceso de selección para los mandos intermedios, las organizaciones pueden centrarse en crear las condiciones adecuadas: modelar la vulnerabilidad desde arriba, diseñar sistemas organizativos que recompensen el aprendizaje y proporcionar a los mandos intermedios auténticas redes de apoyo. . . . Cuando la capa intermedia puede percibir y transmitir señales sin miedo, toda la empresa se mueve con agilidad y propósito. Cuando no puede, incluso las mejores estrategias flaquean. Fortalecerla no es opcional; es la línea que separa a una organización que se adapta a tiempo de otra que se queda atrás silenciosamente.

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Resumen.

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