Como treinar executivos hiperenergéticos

Chegou a hora de desafiar um dos mitos mais persistentes da liderança executiva: o de que os líderes de melhor desempenho são aqueles que se movem mais rapidamente. Velocidade, determinação, intensidade - essas características se tornaram sinônimos de eficácia executiva na cultura empresarial atual. Um líder sênior que transborda de energia, apresenta constantemente novas ideias, responde instantaneamente a e-mails e muda rapidamente de direção quando surgem novos dados é frequentemente descrito como "motivado" ou "orientado para a ação". Mas e se esse mesmo comportamento estiver, na realidade, drenando valor da organização? Nas últimas duas décadas, treinei e aconselhei centenas de líderes seniores - CEOs, presidentes de conselhos de administração, parceiros operacionais e executivos da diretoria executiva em empresas de tecnologia, private equity, serviços profissionais e empreendimentos de alto crescimento. O que aprendi como estrategista, investidor e fundador/CEO é que muitos dos comportamentos que admiramos no topo não são, na verdade, sinais de eficácia. São sintomas de funcionamento excessivo: um estilo de liderança marcado por movimento constante, alta velocidade mental e um desconforto persistente com a quietude. Esses líderes não estão modelando o desempenho máximo, mas sim uma versão de alto risco da inquietação. Eles não apenas correm muito, eles correm ruidosamente. E, embora muitas vezes atribuam seu sucesso a essa intensidade, o que de fato sustenta as organizações ao longo do tempo é a clareza disciplinada, não apenas a velocidade. Passei a chamar esses executivos hiperenergizados de esquilos cafeinados. TI não é um termo de escárnio - é uma abreviação vívida para um certo tipo de mente com overclock. Esses líderes são movidos pela novidade e pela velocidade. Eles não gostam de processos, preferem a geração de ideias e, muitas vezes, realizam reuniões como se fossem sessões de tempestade no quadro branco. Eles falam rápido, pensam mais rápido e raramente são vistos sem um telefone em uma das mãos e uma iniciativa incompleta na outra. Inicialmente, eles são magnéticos. Mas, com o tempo, seu ritmo se torna insustentável, não apenas para eles, mas para suas organizações. O problema não é sua inteligência ou ética de trabalho. O problema é que eles confundem movimento com progresso e sobrecarregam suas equipes com prioridades inconstantes, decisões reativas e chicotadas intelectuais. O impacto dessa dinâmica é mensurável, embora muitas vezes seja mal diagnosticado. De acordo com um estudo da McKinsey de 2023, embora 70% dos executivos acreditem que suas organizações devam se movimentar mais rapidamente para se manterem competitivas, mais da metade relata que o aumento da velocidade levou à redução da coordenação, à diminuição do moral e ao aumento do esgotamento. A tensão é clara: queremos agilidade, mas acabamos no caos. Como observou o Índice de Tendências de Trabalho da Microsoft, os líderes estão presos no que eles chamam de "teatro da produtividade" - um estado de atividade constante que carece de direção estratégica. Executivos hiperativos podem produzir vitórias a curto prazo, mas geralmente geram prejuízos a longo prazo. Os danos se tornam mais visíveis em funções de alta influência - produto, estratégia, operações - em que a priorização e a coerência são fundamentais. Veja, por exemplo, o caso de um COO de start-up com quem trabalhei, que chamarei de Ethan. Ele era brilhante, tinha uma boa rede de contatos e era incansável. Ele também acreditava que seu valor vinha do fato de estar em constante movimento. Em seus primeiros 90 dias, ele reestruturou dois departamentos, introduziu um novo sistema de OKR, lançou uma blitz de contratação e iniciou conversas com dois parceiros em potencial. Sua diretoria ficou impressionada, até que os resultados não se concretizaram. As pontuações de NPS dos funcionários caíram, as principais contratações desistiram e os cronogramas dos produtos ficaram defasados. Quando conversamos, Ethan admitiu que estava "correndo com medo" - apavorado com a possibilidade de ser visto como ineficiente se diminuísse a velocidade. Sua velocidade não era um sinal de visão, mas de ansiedade disfarçada de urgência. Quando ele deixou de adotar uma abordagem de blitz e passou a priorizar três iniciativas que teriam o maior impacto, Ethan conseguiu comunicar as prioridades com eficácia e liderar as iniciativas alinhadas para gerar resultados mensuráveis, canalizando sua energia para o que mais importava. O que motiva os líderes hiperativos O que raramente é discutido na literatura sobre liderança é o combustível emocional por trás desse comportamento. De acordo com minha experiência, os líderes hipermotivados geralmente sofrem pressões internas profundas. Muitos são superexigentes de primeira geração, do tipo fundador ou que passaram anos tentando provar seu valor. Eles associam a quietude à preguiça e a ação ao valor. Alguns são viciados em novidades - a dopamina da próxima grande novidade -, enquanto outros usam o movimento constante como um amortecedor contra inseguranças mais profundas. Essa turbulência interna é exteriorizada como energia executiva. As diretorias a interpretam erroneamente como paixão. Os colegas a percebem como caos. Esse desalinhamento torna-se especialmente problemático à medida que os líderes assumem funções que exigem paciência estratégica. No início da carreira, ser um esquilo cafeinado pode ser uma vantagem. O senhor é a máquina de ideias, o consertador, o mais próximo. Mas, em nível empresarial, o valor não é criado pelo volume - é criado pelo sinal. Os executivos mais eficientes que conheço não são os que pensam mais rápido. Eles são os que pensam com mais clareza. Eles entendem que o que uma empresa precisa de seus líderes não é mais atividade - é melhor julgamento, foco mais aguçado e energia que se alinhe ao ritmo da empresa. Isso é particularmente urgente agora, por dois motivos. Primeiro, as organizações estão entrando em uma era de sobrecarga cognitiva. Entre Slack, painéis de controle, métricas em tempo real e ciclos globais de decisão, os líderes estão se afogando em informações. Os líderes que prosperarão nesse ambiente não são aqueles que fazem mais - são aqueles que criam um espaço mental para os outros. Em segundo lugar, estamos observando taxas crescentes de esgotamento de executivos. Um estudo recente da Deloitte descobriu que quase 70% dos executivos seniores relatam se sentir "seriamente estressados" e "mentalmente fatigados". O esquilo cafeinado pode parecer funcional, mas, por dentro, está se desgastando. Um momento de despertar veio para uma cliente, Maya, presidente regional de uma empresa global de tecnologia, durante um ciclo de feedback 360. Seus colegas a descreveram como "inspiradora, mas exaustiva", "difícil de seguir" e "constantemente reinventando a roda". Seus subordinados diretos disseram que nunca sabiam quais iniciativas durariam mais de uma semana. Ela admitiu que se sentia presa em um ciclo de "começar coisas para se sentir viva". Quando mapeamos seu calendário, ela estava iniciando mais de 10 tópicos estratégicos por mês - apenas dois deles foram concluídos. Trabalhamos juntos para implementar o que chamamos de "redefinição do ritmo de liderança". Ela começou a realizar revisões mensais de clareza, eliminou metade de suas reuniões discricionárias e criou um diário de decisões pessoais para acompanhar quando e por que ela fazia mudanças estratégicas. Em um trimestre, sua equipe relatou maior confiança e melhor execução. Ela não havia perdido a energia - simplesmente havia concentrado seu fogo. Canalizando a energia para a clareza O que torna essas transformações possíveis não é a mudança de personalidade, mas o design do sistema. O senhor não resolve a dinâmica do esquilo cafeinado pedindo a alguém que "diminua a velocidade" ou "faça menos". Isso é vago e irrealista. Em vez disso, o senhor constrói um andaime em torno da energia dessa pessoa. O senhor cria restrições que elevam o julgamento. O senhor mede o sinal, não o ruído. Uma das intervenções mais poderosas que uso é o conceito de "mecanismo de pausa estratégica". Essa é uma prática simples, mas eficaz: Antes do lançamento de qualquer nova iniciativa, os líderes fazem uma pausa por um determinado período de tempo - geralmente de 48 a 72 horas - e refletem sobre três questões. Essa ideia está alinhada com nossos compromissos estratégicos atuais? Quais são as compensações de capacidade que ela implica? Qual é a desvantagem de não agir imediatamente? Esse mecanismo não mata a inovação - ele impede que o impulso se disfarce de estratégia. Outra intervenção envolve a mudança do bloqueio de tempo tradicional para o que chamo de mapeamento do estado cognitivo. Os líderes identificam quando estão mais concentrados, reflexivos, colaborativos ou reativos - e alinham seu trabalho de maior alavancagem de acordo com isso. Em vez de tratar o calendário como uma grade, nós o tratamos como um mapa de prontidão mental. Para muitos esquilos cafeinados, a simples compreensão de quando estão propensos a tomar decisões impulsivas pode reduzir os erros não forçados. Talvez a mudança mais transformadora seja reenquadrar a clareza como uma métrica de desempenho. Trabalhei com vários conselhos que acrescentaram a clareza estratégica às avaliações dos executivos. Em vez de medir apenas o resultado ou as metas financeiras, eles agora perguntam: Esse líder reduz o ruído? Ele alinha a energia multifuncional? Ele esclarece ou confunde as prioridades? Em um caso, uma empresa do portfólio vinculou os bônus dos executivos a uma "pontuação de clareza de execução" trimestral, medida por meio de pesquisas anônimas em todos os departamentos. O impacto foi imediato: Os líderes começaram a pensar não apenas no que fazer, mas em como suas decisões moldavam a atenção da empresa. Ainda assim, nenhuma dessas práticas funciona sem segurança psicológica. O esquilo cafeinado geralmente se esconde atrás do impulso porque teme ser visto como ineficaz. Os conselhos e CEOs devem modelar uma cultura em que a reflexão seja recompensada e a quietude não seja vista como estagnação. Uma das coisas mais poderosas que um CEO pode dizer a um executivo hiperativo é: "O senhor não precisa provar seu valor por meio do volume. Seu valor está no seu discernimento em criar impacto em escala". Sempre volto a uma frase enganosamente simples de Peter Drucker: "Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência o que não deveria ser feito". O esquilo cafeinado é excelente em fazer. Mas a liderança não é uma corrida para a ação. É um compromisso com as consequências. O que acontece após a reunião, após a ideia, após o pivô - é isso que define o impacto da empresa. Ao refletir sobre minha própria carreira, trabalhei ao lado de muitas mentes brilhantes e dinâmicas. Também aprendi da maneira mais difícil que o movimento sem reflexão queima capital, credibilidade e confiança. A velocidade chama a atenção. O foco faz com que o senhor ganhe vantagem. Sejamos claros: o objetivo não é sufocar os líderes visionários. O esquilo cafeinado não é o problema. A energia não canalizada é que é. Alguns dos maiores avanços empresariais vêm de indivíduos que pensam e se movem em uma frequência diferente da de seus pares. Mas na liderança sênior, o brilhantismo deve ser acompanhado de disciplina. O impulso deve estar a serviço da missão. Em uma era de fadiga de informações e teatro de desempenho, o líder que aprende a desacelerar estrategicamente - que domina a disciplina da execução cuidadosa - torna-se não apenas eficaz, mas indispensável. O verdadeiro futuro da liderança não pertence ao esquilo cafeinado, mas ao estrategista calibrado. E esse futuro começa com o reconhecimento de que, às vezes, a atitude mais poderosa que um líder pode tomar é fazer uma pausa - não porque esteja perdido, mas porque finalmente encontrou o mapa. As organizações que escalam com sucesso não constroem apenas para a velocidade. Elas constroem para ter velocidade na direção certa. E isso exige líderes que saibam quando ir rápido, quando desacelerar e quando parar completamente e fazer a pergunta difícil: Estou criando progresso - ou apenas movimento?

Como treinar executivos hiperenergéticos

Resumo.

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