Cómo entrenar a ejecutivos hiperenergéticos

Ha llegado el momento de cuestionar uno de los mitos más persistentes en el liderazgo ejecutivo: que los líderes de mayor rendimiento son los que se mueven más rápido. Rapidez, decisión, intensidad: estos rasgos se han convertido en la abreviatura de la eficacia ejecutiva en la cultura empresarial actual. Un alto dirigente que rebosa energía, lanza constantemente nuevas ideas, responde instantáneamente a los correos electrónicos y pivota con rapidez cuando surgen nuevos datos suele describirse como "impulsivo" u "orientado a la acción". Pero, ¿y si ese mismo comportamiento está, en realidad, restando valor a la organización? Durante las dos últimas décadas, he entrenado y asesorado a cientos de líderes de alto nivel - CEOs, presidentes de consejos de administración, socios operativos y ejecutivos de la C-suite a través de la tecnología, capital privado, servicios profesionales y empresas de alto crecimiento. Lo que he aprendido como estratega, inversor y fundador/CEO, es que muchos de los comportamientos que admiramos en la cima no son, de hecho, signos de eficacia. Son síntomas de sobrefuncionamiento: un estilo de liderazgo marcado por el movimiento constante, la alta velocidad mental y una persistente incomodidad con la quietud. Estos líderes no están modelando el rendimiento máximo: están representando una versión de alto riesgo de la inquietud. No sólo corren duro; corren ruidosamente. Y aunque a menudo atribuyen su éxito a esta intensidad, lo que realmente sostiene a las organizaciones a lo largo del tiempo es la claridad disciplinada, no la velocidad por sí sola. He llegado a llamar ardillas con cafeína a estos ejecutivos hiperenergizados. No se trata de un término burlón, sino de una vívida abreviatura de cierto tipo de mente acelerada. Estos líderes están cableados para la novedad y la velocidad. Les irritan los procesos, se inclinan por la generación de ideas y a menudo organizan las reuniones como si fueran sesiones de tormenta con pizarras blancas. Hablan rápido, piensan más rápido y rara vez se les ve sin un teléfono en una mano y una iniciativa a medio cocinar en la otra. Al principio, son magnéticos. Pero con el tiempo, su ritmo se vuelve insostenible, no sólo para ellos, sino para sus organizaciones. El problema no es su inteligencia o su ética de trabajo. Es que confunden movimiento con progreso y abruman a sus equipos con prioridades cambiantes, decisiones reactivas y latigazos intelectuales. El impacto de esta dinámica es medible, aunque a menudo mal diagnosticado. Según un estudio de McKinsey de 2023, aunque el 70% de los ejecutivos creen que sus organizaciones deben moverse más rápido para seguir siendo competitivas, más de la mitad afirman que el aumento de la velocidad ha provocado una reducción de la coordinación, una bajada de la moral y más agotamiento. La tensión es clara: queremos agilidad, pero acabamos en el caos. Como ha señalado el Índice de Tendencias Laborales de Microsoft, los líderes están atrapados en lo que denominan "teatro de la productividad", un estado de actividad constante que carece de dirección estratégica. Los ejecutivos hiperactivos pueden producir victorias a corto plazo, pero a menudo generan un lastre a largo plazo. El daño se hace más visible en las funciones de alto nivel -producto, estrategia, operaciones-, donde la priorización y la coherencia son fundamentales. Tomemos, por ejemplo, el caso del COO de una start-up con el que trabajé, al que llamaré Ethan. Era brillante, tenía una buena red de contactos y era incansable. También creía que su valor provenía de estar constantemente en movimiento. En sus primeros 90 días, reestructuró dos departamentos, introdujo un nuevo sistema de OKR, lanzó un bombardeo de contrataciones y entabló conversaciones con dos socios potenciales. Su junta estaba impresionada... hasta que los resultados no se materializaron. Las puntuaciones NPS de los empleados cayeron, las contrataciones clave se echaron atrás y los plazos de los productos se retrasaron. Cuando nos pusimos al corriente, Ethan admitió que estaba "corriendo asustado", aterrorizado de que le consideraran ineficaz si reducía la velocidad. Su velocidad no era un signo de visión, sino de ansiedad disfrazada de urgencia. Cuando pasó de un enfoque relámpago a priorizar tres iniciativas que tendrían el mayor impacto, Ethan pudo comunicar eficazmente las prioridades y dirigir las iniciativas alineadas para generar resultados mensurables canalizando su energía en lo que más importaba. Qué impulsa a los líderes hiperactivos Lo que rara vez se discute en la literatura sobre liderazgo es el combustible emocional que hay detrás de este comportamiento. Según mi experiencia, los líderes hiperdirigidos suelen acarrear profundas presiones internas. Muchos son superdotados de primera generación, fundadores o aquellos que han pasado años intentando demostrar su valía. Asocian la quietud con la pereza y la acción con el valor. Algunos son adictos a la novedad -la dopamina de la próxima gran cosa- mientras que otros utilizan el movimiento constante como amortiguador frente a inseguridades más profundas. Esta turbulencia interna se exterioriza como energía ejecutiva. Los consejos de administración la malinterpretan como pasión. Los compañeros la experimentan como caos. Esta desalineación se vuelve especialmente problemática a medida que los líderes pasan a desempeñar funciones que requieren paciencia estratégica. Al principio de una carrera, ser una ardilla con cafeína puede ser una ventaja. Usted es la máquina de ideas, el que arregla, el que cierra. Pero a nivel empresarial, el valor no lo crea el volumen, lo crea la señal. Los ejecutivos más eficaces que conozco no son los pensadores más rápidos. Son los pensadores más claros. Entienden que lo que una empresa necesita de sus líderes no es más actividad, sino mejor juicio, un enfoque más agudo y una energía que se alinee con el ritmo de la empresa. Esto es especialmente urgente ahora, por dos razones. En primer lugar, las organizaciones están entrando en una era de sobrecarga cognitiva. Entre Slack, cuadros de mando, métricas en tiempo real y ciclos de decisión globales, los líderes se ahogan en información. Los líderes que prosperarán en este entorno no son los que hacen más: son los que crean espacios mentales para los demás. En segundo lugar, estamos viendo cómo aumentan las tasas de agotamiento de los ejecutivos. Un estudio reciente de Deloitte reveló que casi el 70% de los altos ejecutivos dicen sentirse "seriamente estresados" y "mentalmente fatigados". Puede que parezcan funcionales, pero por dentro están deshilachados. El momento de despertar llegó para una cliente, Maya, presidenta regional de una empresa tecnológica global, durante un ciclo de feedback 360. Sus compañeros la describieron como "inspiradora pero agotadora", "difícil de seguir", "reinventando constantemente la rueda". Sus compañeros la describían como "inspiradora pero agotadora", "difícil de seguir" y "constantemente reinventando la rueda". Sus subordinados directos dijeron que nunca sabían qué iniciativas iban a durar más de una semana. Admitió sentirse atrapada en un ciclo de "empezar cosas para sentirse viva". Cuando trazamos su calendario, estaba iniciando más de 10 hilos estratégicos al mes, de los cuales sólo dos llegaban a completarse. Trabajamos juntas para poner en práctica lo que llamamos un "restablecimiento del ritmo de liderazgo". Empezó a realizar revisiones mensuales de claridad, eliminó la mitad de sus reuniones discrecionales y creó un diario de decisiones personales para hacer un seguimiento de cuándo y por qué realizaba pivotes estratégicos. Al cabo de un trimestre, su equipo manifestó una mayor confianza y una mejor ejecución. No había perdido su energía, simplemente había concentrado su fuego. Canalizar la energía hacia la claridad Lo que hace posibles estas transformaciones no es el cambio de personalidad, sino el diseño del sistema. No se resuelve la dinámica de la ardilla cafeinada pidiéndole a alguien que "vaya más despacio" o que "haga menos". Eso es vago y poco realista. En lugar de eso, usted construye un andamiaje en torno a su energía. Usted crea restricciones que elevan el juicio. Usted mide la señal, no el ruido. Una de las intervenciones más poderosas que utilizo es el concepto de "mecanismo de pausa estratégica". Se trata de una práctica sencilla pero eficaz: Antes de lanzar cualquier nueva iniciativa, los líderes hacen una pausa durante un periodo de tiempo determinado -a menudo de 48 a 72 horas- y reflexionan sobre tres preguntas. ¿Se ajusta esta idea a nuestros compromisos estratégicos actuales? ¿Qué compensaciones de capacidad implica? ¿Cuál es el inconveniente de no actuar inmediatamente? Este mecanismo no mata la innovación: impide que el impulso se disfrace de estrategia. Otra intervención consiste en pasar del tradicional bloqueo temporal a lo que yo llamo mapeo del estado cognitivo. Los líderes identifican cuándo están más centrados, reflexivos, colaboradores o reactivos, y alinean su trabajo de mayor rendimiento en consecuencia. En lugar de tratar el calendario como una cuadrícula, lo tratamos como un mapa de disposición mental. Para muchas ardillas con cafeína, el simple hecho de comprender cuándo son propensas a tomar decisiones impulsivas puede reducir los errores no forzados. Quizá el cambio más transformador sea replantear la claridad como una métrica de rendimiento. He trabajado con varios consejos que han añadido la claridad estratégica a las evaluaciones de los ejecutivos. En lugar de medir sólo la producción o los objetivos financieros, ahora preguntan: ¿Este líder reduce el ruido? ¿Alinea la energía interfuncional? ¿Aclara o confunde las prioridades? En un caso, una empresa de cartera vinculó las primas de los ejecutivos a una "puntuación de claridad de ejecución" trimestral, medida a través de encuestas anónimas en todos los departamentos. El impacto fue inmediato: Los líderes empezaron a pensar no sólo en qué hacer, sino en cómo sus decisiones determinaban la atención de la empresa. Aun así, ninguna de estas prácticas funciona sin seguridad psicológica. La ardilla cafeinada a menudo se esconde detrás del ímpetu porque teme ser vista como ineficaz. Los consejos de administración y los CEO deben modelar una cultura en la que se recompense la reflexión y la quietud no se vea como estancamiento. Una de las cosas más poderosas que un CEO puede decir a un ejecutivo hiperactivo es: "No tienes que demostrar tu valor a través del volumen. Tu valor está en tu discernimiento para crear impacto a escala". A menudo vuelvo a una frase engañosamente simple de Peter Drucker: "Seguramente no hay nada tan inútil como hacer con gran eficacia lo que no debe hacerse en absoluto". La ardilla con cafeína destaca en el hacer. Pero el liderazgo no es una carrera hacia la acción. Es un compromiso con la consecuencia. Lo que ocurre después de la reunión, después de la idea, después del pivote: eso es lo que define el impacto empresarial. Al reflexionar sobre mi propia carrera, he trabajado al lado de muchas mentes brillantes y en rápido movimiento. También he aprendido por las malas que el movimiento sin reflexión quema capital, credibilidad y confianza. La velocidad te llama la atención. La concentración le hace ganar influencia. Seamos claros: el objetivo no es sofocar a los líderes visionarios. La ardilla con cafeína no es el problema. La energía no canalizada sí lo es. Algunos de los mayores avances empresariales proceden de individuos que piensan y se mueven con una frecuencia diferente a la de sus compañeros. Pero en la alta dirección, la brillantez debe ir unida a la disciplina. El ímpetu debe estar al servicio de la misión. En una era de fatiga informativa y teatro de la actuación, el líder que aprende a frenar estratégicamente -que domina la disciplina de la ejecución reflexiva- se convierte no sólo en eficaz, sino en indispensable. El verdadero futuro del liderazgo no pertenece a la ardilla cafeinada, sino al estratega calibrado. Y ese futuro empieza por reconocer que, a veces, el movimiento más poderoso que puede hacer un líder es hacer una pausa, no porque esté perdido, sino porque por fin ha encontrado el mapa. Las organizaciones que escalan con éxito no sólo construyen para la velocidad. Construyen para la velocidad en la dirección correcta. Y eso requiere líderes que sepan cuándo ir rápido, cuándo ir más despacio y cuándo detenerse por completo y hacerse la pregunta difícil: ¿Estoy creando progreso o sólo movimiento?

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