6 comportamientos defensivos que aparecen en el trabajo y cómo puede ayudar la seguridad psicológica

El lenguaje de "lucha, huida o congelación" para describir las respuestas instintivas de supervivencia del cuerpo ante las amenazas percibidas se entiende comúnmente. Pero algunos clínicos e investigadores reconocen ahora seis respuestas de amenaza distintas: lucha, huida, congelación, complacer/agradecer (a veces llamada adulación), apegarse/pedir ayuda y colapso. Aunque nuestras respuestas de amenaza se originan en nuestras experiencias más tempranas de seguridad y peligro, no desaparecen cuando crecemos. Siguen siendo estrategias de supervivencia profundamente arraigadas, patronesque llevamos inconscientemente con nosotros a la vida adulta. Y como era de esperar, llevamos estas respuestas al trabajo. Al fin y al cabo, los lugares de trabajo son algunos de los entornos con mayor carga emocional que encontraremos. Los plazos, la dinámica política, las revisiones de rendimiento y las reuniones en las que hay mucho en juego pueden hacerse eco inconscientemente de experiencias anteriores de amenaza o exclusión. Y como rara vez elegimos nuestros entornos de trabajo al azar, muchos de nosotros nos sentimos atraídos por culturas que reflejan y refuerzan nuestras huellas formativas,tanto las fortalecedoras como las dolorosas. Cuando el entorno se siente psicológicamente inseguro, estas respuestas de amenaza suelen reactivarse, no porque funcionemos mal, sino porque somos humanos. Consideremos a James*, un ejecutivo que dirige un equipo global de productos. Compartió conmigo sus frustraciones sobre dos personas de su equipo. Edgar parecía, en sus palabras, "excesivamente necesitado", buscaba constantemente que le tranquilizaran, pedía indicaciones y convertía los pequeños retos en crisis. Otra, Melinda, se presentaba a casi todas las reuniones lista para la batalla, defendiendo ferozmente su posición y resistiéndose a cualquier compromiso. A James, estos comportamientos le parecían defectos de personalidad: una empleada que le agotaba con su constante dependencia y otra que le agotaba con su implacable combatividad. Lo que James no había reconocido es que estos comportamientos no son deficiencias del carácter, sino que pueden ser respuestas a amenazas. La de Edgar parece una estrategia de apego/pedir ayuda, una forma de garantizar la seguridad aferrándose a la autoridad; la de Melinda parece una estrategia de lucha, un intento de alejar las amenazas percibidas dominando el terreno. Ambas son adaptaciones a entornos en los que la apertura se siente insegura. Los comportamientos pueden ser disruptivos, pero también son señales de que una mayor seguridad psicológica podría ser útil. La seguridad psicológica, tal y como la define Amy Edmondson, es la creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales. Es la base que permite a la gente hablar con franqueza, admitir errores y compartir ideas sin miedo a la vergüenza o a las represalias. La buena noticia es que usted no es impotente ante estas dinámicas. Al entender las respuestas de amenaza como estrategias adaptativas y no como defectos de la personalidad, puede aprender a reconocerlas como lo que son: mecanismos de protección que salen a la superficie cuando las personas no se sienten lo suficientemente seguras para ser auténticas. Esto no significa que tenga que convertirse en el terapeuta o diagnosticador de la gente o ser excesivamente complaciente. No lo hace y no debería hacerlo, sobre todo porque cada comportamiento problemático no representa necesariamente una respuesta de amenaza. Pero en el entorno actual, un buen liderazgo requiere reconocer las situaciones emocionalmente complejas y afrontarlas con una orientación y una retroalimentación que permitan a las personas tomar decisiones más productivas. Con conciencia y habilidad, puede identificar los patrones defensivos y cambiar el entorno para que los empleados ya no necesiten confiar en ellos y puedan, en cambio, aportar su mejor pensamiento, franqueza y creatividad. Leer las respuestas a las amenazas Cuando se encuentra con una respuesta de amenaza percibida, su instinto puede ser "arreglar" al empleado y juzgar su comportamiento como intencionado o como un signo de debilidad. En ningún caso debe tolerar un comportamiento inaceptable, pero entenderlo no significa excusarlo. Cada comportamiento defensivo puede ser una oportunidad para que usted ofrezca una mayor seguridad psicológica. A continuación, exploraré las seis respuestas de amenaza, cómo suelen aparecer en los lugares de trabajo, cómo los directivos a veces las refuerzan involuntariamente y qué puede hacer en su lugar para crear unas condiciones más seguras y productivas. 1. Luchar contra En las organizaciones, la respuesta de lucha suele manifestarse como un comportamiento combativo en las reuniones, discusiones con los compañeros o una actitud defensiva exagerada en respuesta a los comentarios. Un miembro del equipo puede cortar el paso a los demás, intensificar los desacuerdos o impulsar sus propias ideas de forma agresiva. Aunque esto puede confundirse con tenacidad o asertividad, a menudo indica que la persona se siente amenazada y cree que necesita protegerse con la fuerza para sobrevivir. Los directivos pueden reforzar esto involuntariamente recompensando a las personalidades enérgicas ("es un buscavidas") o respondiendo a la agresividad con una intensificación de la autoridad, lo que no hace sino ahondar la lucha de poder. El "batallador" de James era un claro ejemplo. La mayoría de las discusiones de su equipo con Melinda se convertían en enfrentamientos y James se veía arrastrado a la lucha. Una vez que consideró su comportamiento como una respuesta de lucha más que como un deseo de control, cambió de táctica. En lugar de igualar su intensidad, ralentizó el ritmo de la discusión, hizo preguntas curiosas y destacó los momentos en los que ella se basaba en las ideas de los demás. También la involucró en una conversación directa sobre cómo la percibían los demás. Con el tiempo, se volvió más colaboradora, dándose cuenta de que no necesitaba ganar todas las conversaciones para ser escuchada. Cómo aumentar la seguridad: Modele una curiosidad tranquila. Cuando surja un conflicto, baje el tono y haga preguntas abiertas. Pruebe a decir: "He oído que tiene una opinión muy firme sobre esto. ¿Puede ayudarme a entender qué es lo más importante para usted aquí?". Reformule los desacuerdos como colaboración. Plantee los conflictos como un problema conjunto a resolver en lugar de como una contienda. Por ejemplo: "Parece que a ambos nos importa el resultado. Veamos cómo podemos combinar estas perspectivas". Recompense la cooperación por encima del combate. Reconozca públicamente los momentos en los que las personas integran ideas o llegan a un buen compromiso: "Lo que más aprecié de esa discusión fue cómo ambos construyeron sobre el pensamiento del otro". 2. Vuelo La huida aparece cuando los empleados se retraen para evitar exponerse. Pueden rechazar oportunidades, evitar conflictos permaneciendo en silencio en las reuniones o desentenderse cuando las discusiones se calientan. Esto puede ser un indicador de una seguridad psicológica insuficiente: Cuando las personas creen que hablar les acarreará un castigo o una vergüenza, desaparecer se siente más seguro. Los directivos a menudo refuerzan esto al no darse cuenta del silencio, interpretando la retirada como desentendimiento o falta de capacidad, o llenando ellos mismos el silencio. Cómo aumentar la seguridad: Invite a las voces más silenciosas. Abra suavemente el espacio para las aportaciones sin poner a nadie en un aprieto: "Jordan, valoraría mucho tu opinión sobre esto. ¿Estarías dispuesto a compartir tu perspectiva?". Afirme calurosamente las aportaciones. Incluso si una idea es tosca, resalte su valor: "Es un punto de partida útil. Construyámoslo juntos". Establezca normas de seguridad psicológica. Comience las reuniones recordando a la gente: "Estamos aquí para generar ideas, no para juzgarlas. Mantengamos la curiosidad". 3. Congele La congelación se manifiesta como parálisis: Las personas no pueden decidir, no pueden avanzar o dan el "no sé" reflexivo en las reuniones. Pueden parecer en blanco, dudar sin cesar o atascarse en una parálisis por análisis. Esto puede indicar que la persona teme tanto ser evaluada que no hacer nada le parece más seguro que hacer lo incorrecto. Los jefes suelen exacerbar esta situación presionando más para obtener respuestas en el momento, avergonzando la indecisión o interviniendo para tomar decisiones por el empleado, lo que refuerza las dudas sobre sí mismo. Cómo aumentar la seguridad: Normalice la incertidumbre. Diga: "Está bien no tener la respuesta ahora mismo. Vamos a pensarlo juntos". Divida los problemas en pasos más pequeños. Cuando alguien se paralice, ayúdele a dar el primer pequeño paso: "¿Por qué no empezamos enumerando lo que sabemos y luego podemos decidir el siguiente paso?". Entrene a través de la exploración. En lugar de dar la respuesta, formule preguntas orientadoras: "¿Cuál es una opción que ha considerado?". 4. Complacer/apaciguar (adular) La respuesta de apaciguamiento puede aparecer cuando los empleados están habitualmente de acuerdo con los líderes, asumen trabajo extra para mantener contenta a la gente o se tragan su propia disidencia para evitar la desaprobación. Aunque esto pueda parecer lealtad o trabajo en equipo, podría significar que la gente no se siente segura para expresar sus auténticas perspectivas. A menudo, los directivos fortifican esto involuntariamente elogiando el cumplimiento ("es una gran jugadora de equipo"), sobrecargando de trabajo a los más complacientes o confundiendo el asentimiento con la alineación. Cómo aumentar la seguridad: Invite a disentir respetuosamente. Diga: "Me encantaría escuchar cualquier preocupación o desacuerdo; nos ayudarán a tomar una decisión más firme". A continuación, dé las gracias a quien alce la voz: "Le agradezco mucho que haya planteado eso; es un ángulo importante que podríamos haber pasado por alto". Distribuya el trabajo equitativamente. Fíjese en quién se ofrece voluntario rápidamente y distribuya intencionadamente las oportunidades: "Vamos a rotar esta responsabilidad para que todos tengan una oportunidad, no sólo los que siempre se ofrecen voluntarios". Elogie la franqueza. En lugar de recompensar únicamente el cumplimiento, destaque cuando la gente saque a la luz verdades duras: "Respeto cómo has nombrado los riesgos de este plan. Ese tipo de honestidad fortalece al equipo". 5. Necesidad (apegarse/pedir ayuda) En el lugar de trabajo, esta respuesta puede parecerse a empleados que buscan constantemente que les tranquilicen, que se apoyan mucho en un jefe para que les dirija o que dramatizan las luchas para llamar la atención. Estos comportamientos reflejan a menudo una falta de confianza en que el apoyo estará siempre disponible a menos que se demande. A veces, los directivos refuerzan esta dinámica acudiendo por defecto al rescate ("déjame que me ocupe de eso por ti") o respondiendo sólo cuando la petición se enmarca en la urgencia. Edgar, el miembro del equipo de James "excesivamente necesitado", encarnaba este patrón. Al principio, James veía sus constantes comprobaciones como algo agotador e irritante. Pero cuando se planteó la hipótesis de que el comportamiento podía ser una respuesta de apego/solicitud de ayuda, cambió su enfoque. Programó sesiones individuales regulares, aclaró las expectativas por adelantado y respondió de forma coherente sin recompensar las escaladas. Con el tiempo, el pánico de Edgar disminuyó; ya no tenía que sensacionalizar sus necesidades porque confiaba en que James aparecería con un apoyo constante. Cómo aumentar la seguridad: Cree ritmos de apoyo predecibles. Realice comprobaciones periódicas para que la gente no tenga que dramatizar para ser escuchada: "No hace falta que espere a sentirse abrumado; hablaremos todos los jueves para hacer un seguimiento de los progresos y las preocupaciones". Responda con coherencia, no sólo con urgencia. Evite prestar más atención a las peticiones dramáticas que a las actualizaciones constantes. En su lugar, diga: "Gracias por señalar esto. Abordémoslo con el mismo proceso que utilizamos para otros asuntos". Fomente la autonomía. Antes de intervenir, pregunte: "¿Qué pasos ha intentado ya?" o "¿Cuál es su primer instinto para manejar esto?". 6. Salir (colapsar/enviar) El colapso es un cierre total. La gente se desentiende, deja de ofrecer ideas o adopta una actitud apática del tipo "para qué molestarse". Puede manifestarse como presentismo, en el que los empleados siguen estando físicamente en el trabajo pero emocionalmente ausentes, o agotamiento, en el que la chispa ha desaparecido. Esta es una de las señales más claras de que se necesita seguridad psicológica: Una persona se siente tan insegura que la autoprotección requiere una retirada total. Los directivos suelen reforzar el colapso tachando a las personas de "bajo rendimiento" o intentando motivarlas mediante presiones, lo que ahonda la resignación. En su lugar, los líderes deberían sentir curiosidad por saber si el entorno es lo suficientemente seguro como para pedir la ayuda necesaria. Un cliente notó que un ingeniero de alto rendimiento se volvía de repente callado en las reuniones, no cumplía los plazos y se ausentaba. En lugar de reprenderle, le preguntó en privado: "Te he notado más retraído. ¿Cómo lo llevas?". Él admitió que se estaba quemando por la competencia de prioridades. Ella trabajó con él para volver a priorizar sus proyectos, redistribuyó parte de la carga y le animó a tomarse un tiempo libre. La intervención no sólo le volvió a comprometer, sino que demostró a todo el equipo que el bienestar importaba tanto como el rendimiento. Cómo aumentar la seguridad: Acérquese con compasión. Compruébelo en voz baja: "He notado que no participa tanto en nuestras reuniones. ¿Va todo bien?" Aborde los factores de estrés sistémicos. Pregunte: "¿Qué es lo que parece más agotador en este momento y cómo podemos ajustarlo?". A continuación, actúe: redistribuya las cargas de trabajo, aclare las prioridades o elimine los obstáculos. Cree un espacio de descanso y recuperación. Normalice las pausas: "Quiero que te tomes el viernes para restablecerte. Tu bienestar es importante para el éxito de este equipo". . . . Las respuestas de amenaza no son defectos que haya que arreglar, sino mensajes que hay que comprender. Pueden surgir cuando el entorno se siente inseguro y pueden remitir cuando las personas confían en que pueden mostrarse auténticas sin miedo al castigo. Su tarea consiste en leer estos comportamientos como datos valiosos sobre cómo alguien puede estar experimentando el clima de su equipo. Cuando responda con curiosidad, coherencia y compasión, creará la seguridad psicológica necesaria para desbloquear la contribución auténtica sin explotar que se esconde tras patrones de autoprotección poco útiles. * Se han cambiado los nombres y los detalles identificativos.

6 comportamientos defensivos que aparecen en el trabajo y cómo puede ayudar la seguridad psicológica

Resumen.

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