Por que não sou melhor em delegar?

Todos os líderes - desde os novos gerentes até os executivos experientes - devem delegar tarefas para liberar tempo e atenção para o trabalho de visão geral que suas funções mais seniores exigem. Isso é um axioma; na verdade, a delegação é uma das primeiras habilidades normalmente exigidas dos novos gerentes. Mas tanto a minha experiência quanto a minha pesquisa mostram que os líderes muitas vezes se veem atolados nos detalhes dos esforços de suas equipes, com consequências debilitantes para suas organizações. Não delegar bem produz três resultados ruins. Primeiro, um funcionário relativamente caro (o senhor) está fazendo um trabalho que poderia ser feito de forma mais econômica e provavelmente melhor por um membro da equipe com salário mais baixo e mais próximo do cliente ou das operações. Em segundo lugar, é provável que sua equipe fique frustrada com o microgerenciamento e estagnada devido à falta de responsabilidade real, o que prejudica seu canal de liderança. E, por fim, o senhor fica atolado em seu antigo trabalho, o que o impede de se concentrar no planejamento estratégico crítico, na rede multifuncional, na gestão de pessoas e no trabalho de autodesenvolvimento que sua organização precisa que o senhor faça para ficar à frente da concorrência. Ser menos eficiente nessas partes vitais do seu trabalho quase certamente limitará suas chances de avançar como líder e tornará menos provável que o senhor tenha sucesso em sua função atual. Por exemplo, um CEO - que já foi CTO de sua empresa - continuou a dar instruções detalhadas à sua antiga equipe de engenharia sobre como melhorar a experiência do usuário em seu aplicativo muito tempo depois de ter sido promovido. Seu sucessor como CTO, que agora estava mais próximo dos dados de uso mais recentes, muitas vezes tinha que voltar atrás nas instruções do CEO, desperdiçando o tempo de todos (problema nº 1). O CEO também continuou a priorizar as tarefas dos engenheiros de software - por exemplo, pedindo correções para pequenos problemas na página de destino antes de bugs mais fundamentais no back-end - o que irritou ainda mais a equipe (problema nº 2). Por fim, ele não conseguia encontrar tempo suficiente para fazer seu novo trabalho - comunicar a estratégia para a empresa como um todo e reunir e desenvolver sua nova equipe de liderança - o que significava que os membros da equipe não podiam tomar decisões eficazes sobre suas próprias prioridades sem o envolvimento contínuo dele (problema nº 3). A maioria dos líderes com quem trabalho entende que precisa delegar, mas nem sempre sabe como distinguir entre o trabalho que deve ser feito e o trabalho que deve ser transferido. E, mesmo quando acertam nessa determinação, muitas vezes não conseguem seguir adiante. Considere, por exemplo, os milhares de gerentes que participaram de meus programas de desenvolvimento de liderança na London Business School e na MIT Sloan School of Management. Eles saem desses programas com o compromisso de delegar mais, mas quando minha equipe e eu os acompanhamos seis meses depois, cerca de um terço admite que ainda está atolado em tarefas de nível inferior. Recentemente, fizemos uma pesquisa com esse grupo para descobrir o que os estava atrapalhando. Com base em suas histórias, percebemos que muitos precisavam de uma atualização sobre quais tarefas devem ser mantidas e quais devem ser entregues a outros. A seguir, apresentamos um guia sobre como fazer isso. Mas também identificamos quatro desafios que impedem até mesmo aqueles que sabem como delegar de fazê-lo com sucesso: um vício na dopamina da produtividade fácil, uma relutância em rejeitar pedidos de ajuda, um desejo de atender às expectativas não gerenciadas de seus próprios chefes ou clientes e um mal-entendido sobre o que "trabalho" deve significar para um gerente. Com base em pesquisas e em minhas duas décadas de experiência no aconselhamento de líderes seniores, desenvolvi recomendações concretas para superar cada desafio. Decidir o que delegar Antes de poder delegar com sucesso, o senhor precisa aprender a diferenciar entre o trabalho que deve manter - e, na verdade, fazer mais - e o trabalho que é melhor deixar para um membro da equipe. Meu conselho é simples: Ao considerar qualquer reunião, tarefa ou responsabilidade, sempre se pergunte: "Sou a pessoa melhor e mais barata para fazer isso?" Se a resposta for não, delegue o trabalho e dê à pessoa a quem o senhor está entregando o contexto necessário para ter sucesso. A definição do contexto inclui a explicação do motivo pelo qual o trabalho precisa ser feito (seguir uma estratégia organizacional, entrar em um novo mercado, integrar um cliente ou investir em um projeto, por exemplo); os resultados que se espera que a pessoa ou o grupo forneça; o prazo para o trabalho; e como as pessoas devem se comportar (entre si, com outros colegas, clientes e outros) para que o trabalho seja feito. Por outro lado, o trabalho baseado em atividades - incluindoa tomada de decisões sobre o trabalho a ser feito para atingir as metas da empresa ou da equipe - deve ser responsabilidade dos membros da equipe. Isso se deve ao fato de que o tempo deles custa menos do que o seu, eles normalmente têm mais insights sobre o terreno para fazer boas escolhas e serão motivados a fazer bem o trabalho quando receberem autonomia e responsabilidade. Uma pesquisa de estudo de caso que realizei de 2011 a 2013 mostrou que as iniciativas estratégicas dos líderes tinham maior probabilidade de sucesso quando eles deixavam claros os resultados desejados, mas deixavam as decisões de execução para suas equipes. Quando uma diretora administrativa de um grande banco global com quem trabalhei usou esse teste do "melhor e mais barato" para analisar seu portfólio de trabalho, ela acabou cedendo 40% de suas reuniões e 25% de suas tarefas aos diretores e vice-presidentes que se reportavam a ela. Ela descobriu que todos estavam mais felizes: os clientes, porque sua equipe era tão forte quanto ela na maioria das questões e mais ágil do que ela; os funcionários, porque gostaram da exposição, do desenvolvimento e da progressão na carreira; e a própria diretora-gerente, porque pôde refletir, aprender e, por fim, contribuir para um projeto de estratégia de alta visibilidade para o qual não tinha tido tempo anteriormente. Superando os quatro desafios Mesmo os líderes que sabem que trabalho delegar e como entregá-lo com habilidade ainda enfrentam quatro desafios. 1. O efeito de dopamina da produtividade pessoal. Exames cerebrais de ressonância magnética mostram que, quando os seres humanos realizam algo, nosso cérebro libera uma pequena dose de dopamina que produz sensações de prazer, motivando-nos a assumir e concluir tarefas difíceis. Infelizmente, o trabalho baseado em atividades oferece doses mais regulares de dopamina do que a definição de contexto. Muitos líderes em nosso estudo disseram que sentem falta de ter listas de tarefas discretas para fazer todos os dias. Além disso, a definição do contexto é cognitivamente desgastante, especialmente para os novatos, criando um déficit de dopamina. Portanto, os gerentes que estão aprendendo a delegar sentirão um desejo por aqueles antigos sucessos. Em última análise, os líderes precisam aceitar que seu trabalho produzirá recompensas químicas cada vez menos frequentes associadas à produtividade. Mas há maneiras de evitar sentir sua ausência com tanta intensidade: Crie diferentes tipos de listas de verificação. O trabalho baseado em atividades pode ser mais fácil de ser dividido em tarefas, mas é possível fazer o mesmo com o trabalho que define o contexto, para que o senhor também possa obter os efeitos da dopamina. Por exemplo, durante cada reunião interna ou de integração de clientes, verifique se o senhor (1) explicou por que está realizando a reunião, (2) delineou o que os participantes precisam alcançar e (3) descreveu os comportamentos que o ajudarão a atingir essa meta coletiva. O senhor também pode fazer listas de tarefas a serem delegadas e marcá-las uma a uma. Rotinize as boas práticas. A implementação de rotinas com outras pessoas pode facilitar o trabalho de gerenciamento, inclusive a delegação. Por exemplo, o senhor pode estruturar todas as suas reuniões individuais com base em uma lista de perguntas, como: Qual é o seu desafio mais urgente no momento? Que medidas o senhor está tomando para superá-lo? O que posso fazer para apoiá-lo? Em reuniões de grupo, crie o hábito de pedir a opinião de todos os participantes para que o senhor tenha uma visão de como cada um pode contribuir para o trabalho em questão. Reformule seu objetivo. Em vez de perseguir os efeitos rápidos da dopamina, concentre-se em metas de longo prazo. Lembre-se de que o senhor está ajudando a sua organização a crescer ao ficar fora do trabalho baseado em atividades, e que está incentivando seus funcionários a crescer ao dar-lhes mais responsabilidade. Léonie Després Certa vez, orientei uma sócia júnior de um escritório de advocacia cujos líderes seniores queriam que ela gerenciasse mais e maiores transações. Mas ela tinha dificuldade em fazer isso, admitindo que preferia "os prazos de negócios de curto prazo, as chamadas "urgentes" de clientes e as "emergências" em que podia apagar incêndios e ser um pouco heroína". Depois de adicionar listas de verificação de contexto à sua rotina, criar um sistema para permitir que os membros juniores contribuíssem mais e melhor nas reuniões com os clientes e lembrar a si mesma que era a hora deles brilharem, TI conseguiu abraçar seu papel de gerente e delegar com mais frequência e sucesso. 2. Pedidos de ajuda dos funcionários. Alguns líderes adotam a definição do contexto, mas são prejudicados quando os membros da equipe os procuram pedindo ajuda ou adesão às suas decisões. Perguntas como "Em que deveríamos estar trabalhando?" e "Qual é o cliente prioritário deste mês?" arrastam os gerentes de volta para a zona de atividade. É claro que o senhor não deve simplesmente recusar os funcionários. Mas o senhor precisa redefinir a forma como ajuda, limitando-se ao tipo certo de orientação e envolvimento. Siga estas etapas: Explique novamente o contexto. Promova o membro da equipe a lembrar os pontos-chave do contexto. "Vamos lembrar por que estamos fazendo isso, quais resultados precisamos entregar e como precisamos nos apresentar de forma diferente." Devolva o trabalho. Evite dar conselhos explícitos: "Então, dado esse contexto, qual o senhor acha que é a prioridade?" Ensine com exemplos, não com respostas. Se a resposta mostrar que o membro da equipe não tem o conhecimento ou a experiência necessários para tomar uma boa decisão, explique como o senhor tomou decisões semelhantes no passado e o que aprendeu. Em seguida, prompt o membro da equipe para pensar em como essas lições podem ser aplicadas nessa situação. Estabeleça responsabilidade e apoio. Termine a conversa dizendo: "Diga-me como foi e quando o senhor gostaria de falar comigo novamente". Sua equipe pode não reagir bem a essa abordagem de imediato. Algumas pessoas ainda não confiam que o senhor quer que elas tomem todas as decisões de trabalho baseadas em atividades e, portanto, podem ficar reticentes em tomá-las. Mas, se o senhor continuar com isso, com o tempo descobrirá quem está disposto e é capaz de exercer o bom senso e quem não está. Veja o caso de uma gerente sênior de uma empresa de tecnologia que treinei recentemente. Nas semanas seguintes à sua promoção, os membros de sua equipe ainda a procuravam com perguntas, puxando-a de volta para o trabalho que ela havia tentado delegar. Mas quando ela aprendeu a reconhecer essas perguntas como pedidos de ajuda baseados em atividades e respondeu adequadamente, seus funcionários aprenderam a assumir mais responsabilidades. Ela contou a história de um subordinado direto que perguntou qual projeto deveria ser priorizado naquele mês: integrar uma aquisição recente ao sistema de relatórios do grupo ou melhorar o ciclo de capital de giro. "No passado, eu teria dado a ele a minha resposta", disse ela, "mas, em vez disso, lembrei-o do motivo pelo qual estávamos trabalhando nesses projetos e dos resultados que cada um deles precisava proporcionar". Embora ele tenha ficado inicialmente surpreso por ela não ter simplesmente lhe dito o que fazer, ele tomou sua própria decisão - concentrar-se na integração, porque fazia parte do caminho crítico do projeto, e outras pessoas poderiam lidar com a melhoria do ciclo de capital de giro. Ambos ficaram satisfeitos com a decisão. Como ela sempre se recusava a entrar na zona de atividade da equipe, os jogadores mais fortes começaram a assumir mais trabalho, e até mesmo os mais reticentes começaram a se esforçar mais para tomar decisões melhores sem a necessidade de mais informações. 3. As expectativas do chefe ou do cliente. Alguns líderes são puxados de volta para a zona de atividade não pelas pessoas que estão abaixo deles no organograma, mas pelas que estão acima. Não é incomum ter um chefe (ou um cliente) que espera que o senhor saiba todos os detalhes sobre o trabalho que está sendo feito em um projeto. Minha pesquisa revela que esse é um desafio especial em setores em que as consequências do fracasso são altas (como serviços públicos, empresas de mineração e hospitais). Combater esse desafio também é difícil em organizações que são culturalmente hierárquicas, nas quais não é aceitável contrariar o chefe. Porém, todos os líderes precisam se organizar. O senhor pode tomar medidas para pedir ao seu chefe que o responsabilize pelos resultados, em vez de esperar que o senhor esteja envolvido em todas as atividades que os produzirão. Veja como: Comece com pouco. Primeiro, escolha os resultados que têm maior probabilidade de serem alcançados e peça permissão para delegar totalmente essas atividades. Por exemplo, uma diretora de um laboratório de pesquisa disse ao seu chefe que planejava supervisionar, mas não se aprofundar nos detalhes do trabalho na área que ela dirigia anteriormente, porque já tinha um bom entendimento do que sua equipe poderia fazer sem ela e dos riscos envolvidos. Quando ela cumpriu bem essas metas, seu chefe começou a confiar em suas decisões de delegar outras tarefas. Seja responsável. Incentive seu chefe a exigir que o senhor cumpra os resultados prometidos. Como explicou um líder de nossa pesquisa: "Deixei claro que [meu gerente] poderia me demitir se eu não cumprisse o prometido..... Antes dessa conversa, acho que ele achava que tudo dependia dele, mas agora ele percebeu que tudo dependia de mim, e ambos ficamos felizes com isso." Dê visibilidade aos membros da equipe. Leve seus subordinados diretos para o maior número possível de conversas de nível sênior para que seu chefe ou cliente veja que eles têm um forte domínio dos detalhes. Por exemplo, uma advogada sênior com quem trabalhei sempre dava aos membros de sua equipe papéis importantes nas reuniões com os clientes. Como resultado, seus clientes se sentiram mais confortáveis em não tê-la nas ligações de rotina. Com o passar do tempo, o senhor deve se concentrar nos trabalhos mais complexos. Por fim, evite que seu chefe dite seu nível de envolvimento nos detalhes de projetos maiores. Como disse o chefe de operações de uma grande empresa de serviços públicos: "Eu não poderia ter começado com as coisas grandes e complexas. Mas agora, com a minha equipe estabelecida e a confiança construída, tenho mais credibilidade quando digo: 'Eles têm isso'." 4. Uma definição limitada de "trabalho". Em última análise, o que impede muitos líderes de delegar com eficácia é a crença de que o trabalho real é baseado em atividades. Por exemplo, um advogado famoso que havia sido nomeado chefe da área de fusões e aquisições de sua empresa descreveu como fazer negócios para os clientes ainda parecia mais significativo para ele do que gerenciar sua equipe para fazer o mesmo. Esse desafio é especialmente problemático para as pessoas que são hábeis em trabalhos altamente técnicos que constituem uma parte de sua identidade. Minha pesquisa constatou que advogados, cirurgiões, cientistas pesquisadores e vendedores são os que têm mais dificuldade para delegar, em parte porque alcançaram a senioridade por meio de sua experiência individual no assunto e do trabalho baseado em atividades - em vez de sua capacidade de liderar equipes e delegar. Pode ser difícil treinar o senhor para valorizar mais o trabalho gerencial, incluindo a transferência de tarefas importantes. Mas algumas abordagens podem ajudar: Reconheça seus limites. Há uma quantidade limitada de trabalho que o senhor pode produzir pessoalmente. Um cirurgião, por exemplo, pode realizar um número limitado de operações por dia. Para tratar mais pacientes e ganhar mais dinheiro, o senhor precisa treinar e ensinar outras pessoas a operar no mesmo padrão que ele. O mesmo princípio de escalonamento se aplica a muitas outras funções, de vendas a P&D e marketing individualizado. Os maiores sucessos são alcançados por equipes, não por indivíduos. Decida se o senhor realmente quer gerenciar. A cultura empresarial global glorifica a liderança, mas se o senhor adora fazer, gerenciar outras pessoas talvez não seja o ideal para você. Aceitar isso pode ser difícil, mas gratificante. Por exemplo, mesmo quando o recém-nomeado chefe da prática de fusões e aquisições trabalhou para aprender novas habilidades para delegar e liderar equipes, ele percebeu que ainda preferia fazer negócios e sugeriu que a liderança considerasse fazer uma mudança. O escritório - que havia simplesmente promovido seu melhor advogado de fusões e aquisições a chefe de prática - deu a função a um advogado que não era tão prolífico em negociações, mas que realmente queria gerenciar. O escritório de advocacia permitiu que seu astro voltasse ao que ele amava fazer e no que era melhor, e o celebrou por isso. Espalhe a mentalidade. Incentive outras pessoas em sua organização a também acreditarem no valor do trabalho de definição de contexto. Se o senhor for um gerente de nível médio, seja proativo e não apenas delegue aos seus subordinados, mas também se ofereça para assumir o trabalho que o senhor sabe que pode fazer. Se o senhor for um líder sênior, ajude seus colegas a entender que os gerentes que realizam menos trabalho de atividade e mais definição de contexto são a melhor maneira de todos os senhores produzirem em escala. E use sua posição para criar sistemas que recompensem as pessoas por esse tipo de contribuição. Os executivos da diretoria executiva de uma corretora de seguros que conheço perceberam que seu sucesso a longo prazo não dependia da contratação de mais corretores com salários cada vez maiores, mas do desenvolvimento de líderes de corretores que pudessem ensinar seus subordinados diretos a melhorar e formar equipes. Para isso, a empresa começou a premiar os corretores seniores que demonstrassem habilidades de colaboração e orientação. Em parte devido a essa abordagem, as unidades de negócios que a adotaram apresentaram taxas de crescimento orgânico ano a ano que superaram as de seus concorrentes. Seja paciente Mesmo para os líderes com a melhor das intenções, superar esses desafios levará tempo. Quando se é novato na definição de contexto, o senhor vai desejar a dopamina que o trabalho baseado em atividades há muito tempo lhe proporciona. Os membros da equipe invariavelmente farão perguntas, e alguns terão dificuldade em parar de fazer check-in com frequência ou de resistir quando o senhor lhes passar as decisões. Os chefes e os clientes podem questionar o quanto o senhor delega até que tenha provado que suas decisões são sólidas. E será difícil mudar suas próprias crenças sobre o valor que o senhor agrega à organização. Entretanto, a delegação eficaz é uma das habilidades mais importantes que qualquer líder deve aprender. Se o senhor persistir, obterá muito mais dos membros de sua equipe - e de si mesmo, como desenvolvedor de talentos e como pensador estratégico de visão ampla.

Por que não sou melhor em delegar?

Resumo.

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