O caso social para acabar com a burocracia

Na edição nova, atualizada e ampliada de seu livro Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (Harvard Business Review Press, 2025), Gary Hamel e Michele Zanini traçam um quadro nítido de como a burocracia prejudica a engenhosidade e a inovação, e apresentam um argumento baseado em dados para reinventar a gestão como a conhecemos. Aqui está um trecho. Em todo o mundo, a diferença entre os que têm e os que não têm está aumentando. Graças, em grande parte, a um mercado de ações em expansão, o patrimônio líquido das famílias americanas aumentou em US$ 134 trilhões entre 1989 e 2024. Sessenta e oito por cento desses ganhos foram para o decil superior das famílias americanas, medido pela riqueza. Trinta por cento foram para os quatro decis seguintes, enquanto os 50% inferiores capturaram apenas 2% dos ganhos. Embora a desigualdade nos Estados Unidos seja (in)famosamente alta, há divisões significativas de riqueza na maioria dos países. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Não é de surpreender que milhões de indivíduos da classe trabalhadora sintam que estão sendo deixados para trás. Vamos nos aprofundar nos dados. Aumento da desigualdade de renda. Em toda a OCDE, as disparidades de renda estão em um pico de 50 anos. Entre 1979 e 2019, a renda dos assalariados do decil superior dos Estados Unidos cresceu nove vezes mais rápido do que a renda dos assalariados do decil inferior. Após a pandemia, a escassez de mão de obra e as transferências do governo aumentaram a renda das camadas mais baixas, mas esses ganhos provavelmente serão temporários. Aumento da remuneração dos CEOs. Nas décadas de 1960 e 1970, o índice de remuneração entre o CEO de uma grande empresa e um trabalhador médio era inferior a 30:1. Desde 1998, esse índice tem sido, em média, superior a 300:1. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals O aumento de 10 vezes está relacionado a um aumento nos lucros corporativos e nos preços das ações. Porém, conforme observado em uma seção anterior de nosso livro, grande parte desse aumento se deveu a taxas de impostos e custos de empréstimos mais baixos, a um ambiente macroeconômico altamente favorável e a recompras maciças de ações. Em sua pesquisa, Michael Smolyansky descobriu que, entre 1989 e 2019, o crescimento médio anual dos lucros antes de juros e impostos foi, na verdade, menor do que nos anos entre 1962 e 1989. Para ser franco, estamos pagando aos capitães pelo vento. Salários estagnados. Desde 2000, os lucros corporativos aumentaram mais de 300% em dólares constantes. Em contrapartida, o total de salários e vencimentos dos EUA aumentou em apenas 45%. (A esse respeito, é notável que, em 2021, apenas 7% dos trabalhadores dos EUA faziam parte de um plano de propriedade de ações para funcionários). Muitos fatores contribuíram para a pressão descendente sobre os salários, incluindo a globalização, a imigração em larga escala, a diminuição do poder dos sindicatos, o crescimento da economia de bicos e o aumento da automação. (A Amazon agora tem um robô para cada dois funcionários). Desacoplamento do crescimento da produtividade e dos salários. Entre 1948 e 1979, a produtividade e os salários avançaram praticamente em sincronia. Durante esse período, a produtividade cresceu 111,7%, enquanto os salários sem supervisão aumentaram 91,7% (em dólares atuais). Nos anos seguintes, as linhas de tendência divergiram. De 1980 a 2023, a produtividade cresceu 80,9%, enquanto os salários médios aumentaram apenas 29,4%. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals O capitalismo claramente funciona melhor para alguns do que para outros. Os jovens sabem disso. Em uma pesquisa realizada em 2022 pela Pew Research, mais americanos com idade entre 18 e 29 anos tinham uma visão "muito ou um pouco positiva" do socialismo (44% dos entrevistados) do que uma visão igualmente positiva do capitalismo (40%). Em uma pesquisa realizada no Reino Unido em 2021, dois terços dos britânicos com idade entre 16 e 34 anos disseram que gostariam de viver em um sistema econômico socialista. Embora as evidências de que o socialismo produz melhores resultados econômicos sejam, aham, escassas, não há dúvida de que milhões de pessoas em todo o mundo perderam a esperança na promessa de mobilidade ascendente. Desde a Segunda Guerra Mundial, cada geração sucessiva tem encontrado mais dificuldades para entrar na classe média. Para os americanos nascidos em 1940, a probabilidade de ganhar mais do que os pais de classe média era de mais de 9 para 1. Para os nascidos em 1980, as chances eram menos do que iguais e continuaram a se deteriorar nas décadas seguintes. Há uma preocupação generalizada de que a crescente polarização da renda esteja corroendo a coesão social e a amizade política, e uma série de propostas tem sido oferecida em resposta, incluindo impostos mais altos sobre os super-ricos, representação obrigatória dos trabalhadores nos conselhos de administração das empresas, negociação coletiva em nível setorial, melhores benefícios para os trabalhadores da economia informal, incentivos fiscais para investimento em capital humano e uma renda mínima garantida para todos os cidadãos. Embora algumas dessas ideias tenham mérito, acreditamos que a melhor maneira de aumentar os salários é garantir que cada ser humano no trabalho tenha a oportunidade de ampliar suas habilidades, contribuições e renda. Para que o capitalismo funcione, ele deve funcionar para todos - inclusive para aqueles que muitas vezes são considerados "pouco qualificados" ou "sem instrução". Atualmente, 69 milhões de americanos têm empregos que pagam menos de US$ 25 por hora. No entanto, ao contrário da sabedoria convencional, o que torna um emprego pouco qualificado não é a natureza do trabalho ou as credenciais exigidas, mas se as pessoas nesses empregos são incentivadas a adquirir novas habilidades e enfrentar novos problemas. Uma das lições mais importantes a ser extraída dos pioneiros pós-burocráticos que estudamos é que todo trabalho pode ser aprimorado. Essa alquimia no local de trabalho - transformando empregos sem saída em empregos que permitem avançar - é obtida por meio de: Ensinar todos os funcionários a pensar como empresários. Treinar os associados e organizá-los em equipes pequenas e autogerenciáveis. Atribuir a essas equipes a responsabilidade por um P&L genuíno. Combinar novos funcionários com mentores experientes. Incentivar os funcionários a identificar e lidar com oportunidades de melhoria. Conceder aos membros da equipe tempo e recursos para realizar experimentos locais. Dar aos funcionários uma vantagem financeira que os incentive a fazer mais do que o trabalho estritamente exige. Tratar cada indivíduo e cada função como indispensáveis para o sucesso coletivo. É tentador acreditar que alguns empregos oferecem inerentemente mais oportunidades para a solução criativa de problemas do que outros, mas as evidências não confirmam isso. A Pesquisa sobre Habilidades de Adultos da OCDE constatou que as diferenças na ocupação, no setor e no treinamento desempenham um papel relativamente pequeno para determinar se os funcionários usam suas habilidades de resolução de problemas no trabalho. Muito mais importante são as práticas de trabalho da organização. Elas dão aos funcionários tempo, apoio e incentivos para resolver novos problemas? Na maioria das organizações, a resposta é não. Da mesma forma, é errôneo acreditar que a criatividade é distribuída de forma restrita na população humana. Pense na extensão sem limites da criatividade que pode ser encontrada no YouTube, Instagram, Medium, Substack e dezenas de outras plataformas. De onde veio essa imensa efusão de talentos? Os seres humanos de hoje são inerentemente mais talentosos do que seus antepassados? É claro que não. O que mudou, graças à tecnologia digital, foi seu acesso a ferramentas criativas e plataformas ponto a ponto. Lamentavelmente, poucas pessoas no trabalho estão equipadas e capacitadas da mesma forma. Uma pesquisa realizada em 2019 com mais de 24.000 gerentes de RH e representantes de funcionários europeus constatou que em apenas um quinto das empresas que responderam à pesquisa esperava-se que 80% ou mais dos funcionários resolvessem novos problemas. Dados da pesquisa Great Jobs Survey 2020 da Gallup mostram que apenas um em cada cinco funcionários não gerentes nos Estados Unidos acredita firmemente que suas opiniões são importantes no trabalho. Apenas um em cada nove acredita que pode influenciar as decisões que são importantes para seu trabalho e apenas um em cada onze funcionários se sente capacitado para assumir riscos que possam levar a novos produtos, serviços ou soluções. E não são apenas os que trabalham em empregos de colarinho azul que se sentem sem poder e sem direitos. Entre os médicos norte-americanos, apenas um terço afirma ter alguma participação significativa nas decisões sobre a gestão da prática. Os médicos dizem que gastam, em média, 15 horas em tarefas administrativas, e a sobrecarga burocrática é a causa mais citada de esgotamento dos médicos, assim como acontece com os enfermeiros. Apenas um em cada seis farmacêuticos da rede de farmácias afirma ter um alto grau de autonomia para gerenciar seu trabalho, e metade acredita que sua autonomia limitada aumenta o risco para o paciente. Entre os professores, menos de um em cada quatro relata ter alguma influência sobre as decisões curriculares; apenas um em cada sete acredita que pode moldar os padrões de desempenho; e menos de seis por cento dizem que podem influenciar as decisões de contratação e orçamento. A situação não é melhor para cientistas e pesquisadores com nível de doutorado. Apenas 14% estão satisfeitos com sua capacidade de influenciar as decisões que os afetam, e apenas um em cada oito indica estar "muito satisfeito" com a administração e a liderança de sua organização. Com a humanidade enfrentando uma série de desafios sem precedentes - mudança climática, migração em massa, vício em mídia social, desinformação, envelhecimento da população, assistência médica inacessível e muito mais - não podemos mais nos dar ao luxo de despejar grandes quantidades de iniciativa e engenhosidade no ralo da burocracia. Em vez disso, devemos trabalhar para expandir a capacidade de resolução de problemas de todas as instituições. Em qualquer sociedade ou organização, há um número quase infinito de problemas a serem resolvidos. Pense, por exemplo, no enorme número de problemas constitutivos que precisariam ser resolvidos para aumentar o desempenho acadêmico em um grande sistema escolar urbano como o de Baltimore, Maryland, onde, em 2022, apenas 7% dos alunos do ensino fundamental estavam no nível da série em matemática. Ou considere os milhares de problemas interligados que os fabricantes de automóveis antigos enfrentam enquanto lutam para interceptar a liderança da Tesla em software automotivo. Em uma burocracia, geralmente há uma suposição senhorial de que os que pensam estão no topo e os que fazem estão na base. Esse conceito limita a capacidade dos funcionários da linha de frente de agregar valor. Em empresas pós-burocráticas, como a Ingersoll Rand, a Nucor e a Haier, todos os funcionários têm as habilidades, a liberdade e a vantagem de lidar com problemas de alto valor. Essa capacitação radical e o valor que ela cria são bons para a produtividade, os funcionários e as partes interessadas. As empresas de vanguarda se distinguem pela convicção de que, quando lhes é dada a chance de aprender, crescer e contribuir, os funcionários de todos os tipos apresentarão resultados extraordinários. Com o tempo, essa convicção produz uma força de trabalho com profundo conhecimento e infinitamente inventiva. A experiência desses rebeldes pós-burocráticos atesta uma única verdade luminosa: uma organização tem pouco a temer do futuro, ou de seus concorrentes, ou da robótica e da TI, quando está repleta de "microempreendedores" autogerenciáveis. São as nossas organizações, impregnadas de burocracia, que são lentas, não as pessoas dentro delas. Isso não é uma conjectura; é nossa experiência vivida. Há mais de uma década, um dos autores liderou um programa de treinamento em larga escala em uma empresa de manufatura dos EUA. Ao longo de um ano, mais de 30.000 funcionários, muitos deles membros de sindicatos de operários, aprenderam a pensar como inovadores de negócios. Desse esforço surgiram milhares de ideias que mudaram o jogo. Em um caso memorável, embora não incomum, um trabalhador de longa data da linha de montagem teve uma ideia que acabou compensando em milhões de dólares. Pela primeira vez em sua carreira, ela foi convidada a pensar grande. Infelizmente, muitos funcionários nunca têm essa oportunidade. Em vez de serem vistos como inventores e criadores, eles são vistos como "carne" - substitutos caros de máquinas incapazes de serem atualizados. Em vez de desqualificar o trabalho, precisamos aprimorar as habilidades dos funcionários. Em vez de terceirizar empregos de baixo valor, precisamos aumentar o conteúdo criativo de cada função. Em vez de presumir que milhões de empregos devem acabar caindo nas mãos da automação e da IA, precisamos projetar ambientes de trabalho que estimulem a genialidade cotidiana de cada ser humano. Embora as organizações burocráticas sejam particularmente ruins em aproveitar as habilidades daqueles que estão na linha de frente, os funcionários de todos os níveis estão desengajados. A Gallup define o envolvimento do funcionário como o envolvimento e o entusiasmo que os funcionários sentem em relação ao seu trabalho e ao local de trabalho. Em suas pesquisas, a Gallup encontrou uma forte correlação entre engajamento e inovação, produtividade e qualidade. É profundamente preocupante, portanto, que apenas 23% dos funcionários em todo o mundo estejam totalmente engajados em seu trabalho - 18% dos colaboradores individuais e 30% dos gerentes. Embora existam diferenças regionais, os resultados são desanimadores onde quer que o senhor olhe. Analisando os dados, é difícil evitar a conclusão de que a organização média desperdiça mais capacidade humana do que a utiliza. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Como podemos nos conformar com isso? Imagine a consternação que envolveria a profissão médica se menos de um terço dos pacientes melhorasse depois de consultar um médico, ou a profissão de professor se apenas um terço de todos os alunos aprendesse alguma coisa durante o ano letivo. E, no entanto, os executivos seniores parecem imperturbáveis com as práticas de gestão que produzem apatia em escala industrial. Mas mesmo que os líderes estejam satisfeitos com uma força de trabalho sem ânimo e sem entusiasmo, o senhor não deveria estar. Imagine trabalhar em uma organização onde: O senhor tivesse o direito de criar seu próprio trabalho. Sua equipe tivesse liberdade para estabelecer suas próprias metas e definir seus próprios métodos. O senhor fosse incentivado a desenvolver suas habilidades e assumir novos desafios. Seus colegas de trabalho pareciam mais uma família do que colegas. O senhor nunca se sentiu sobrecarregado por regras inúteis e burocracia. Em todas as situações, o senhor se sentia confiante para usar seu bom senso. O senhor era responsável perante seus colegas e não perante um chefe. O senhor não precisava perder tempo adular ou participar de jogos políticos. O senhor tinha a oportunidade de ajudar a moldar a estratégia e a direção da organização. Sua influência e remuneração dependiam de suas habilidades e não de seu cargo. O senhor nunca teve um motivo para se sentir inferior aos superiores. Quão incrível seria isso? Suficientemente surpreendente, acreditamos, para que o trabalho quase não parecesse trabalho. Infelizmente, como vimos, essa não é a realidade para a maioria dos funcionários. Décadas após o início do século XXI, a organização média de médio ou grande porte ainda infantiliza os funcionários, impõe uma conformidade monótona e desestimula o empreendedorismo. A TI prende as pessoas a papéis restritos, impede o crescimento pessoal e trata os seres humanos como meros recursos. Felizmente, a burocracia não é uma constante cosmológica. Em nenhum lugar está escrito nas estrelas que nossas organizações devem ser desajeitadas, sufocantes e insensíveis. Há um século e meio, os seres humanos inventaram a burocracia industrial, e agora cabe a nós reinventá-la. Nos últimos 20 anos, vimos muitos exemplos inspiradores de inovação de modelos de negócios, como PayPal, Netflix, Tesla, Airbnb, Uber, OpenAI e outros. Essas empresas criaram bilhões de dólares em valor de mercado e mudaram nossas vidas (principalmente) para melhor. Mas ainda há uma necessidade cada vez mais urgente de inovação radical nos modelos de gestão. Para enfrentar os desafios do futuro, precisamos de organizações que sejam substancialmente mais capazes - mais corajosas, adaptáveis, inventivas e energizantes - do que as atuais. É essencial que tenhamos sucesso nessa empreitada. Nosso futuro depende disso. Nossa prosperidade depende disso. A saúde de nossas sociedades depende disso. E, mais importante ainda, nossa capacidade de florescer plenamente como seres humanos depende disso. Somente criando organizações que sejam tão capazes quanto as pessoas que as integram é que conseguiremos construir o tipo de mundo que desejamos para nós e para nossos filhos. Gary Hamel e Michele Zanini são os autores de Humanocracy, Updated and Expanded: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (Harvard Business Review Press, 2025), do qual este artigo foi extraído. Comprar o livro aqui

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Resumo.

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