A força emocional de que o senhor precisa para liderar em meio a mudanças

"Não tenho certeza de quanto mais disso eu posso suportar", disse minha cliente, Amanda, durante nosso check-in regular, com a voz embargada. Durante meses, ela foi o rosto de uma transformação digital de vários anos dentro de sua empresa, reunindo equipes, tomando decisões difíceis e absorvendo as constantes reações negativas que surgem quando se sacode sistemas arraigados. Ela acreditava profundamente na visão porque havia lutado muito por ela e a defendido ao longo do caminho. E, no entanto, confessou: "Todos os dias acordo pronta para atacar a colina. E todas as noites, eu me pergunto se sou a tola que está nos levando para o precipício". As palavras de Amanda capturam uma realidade que raramente mencionamos: o custo de liderar mudanças para aqueles que estão no comando. Já escrevi muito sobre a fadiga da mudança nas organizações: o desinteresse dos funcionários, os erros descuidados, as quedas de produtividade e a erosão do moral que acompanham as transformações prolongadas. Já mencionamos a realidade preocupante das mudanças fracassadas com tanta frequência que a recitamos como um encantamento: Quase dois terços das transformações fracassam. Mas, ao nos concentrarmos apenas nos resultados organizacionais, deixamos de lado algo fundamental: o trabalho emocional que os líderes assumem e os danos que sofrem quando são os principais arquitetos da mudança. Se o senhor é um líder de transformação, pode sentir que está em uma constante "batalha interna", dividido entre o arbítrio que alimenta a ação e a ambivalência que gera hesitação. Por exemplo, a determinação de Amanda lhe deu a vontade de lutar por sua visão, enquanto sua ambivalência a manteve atenta aos riscos e às realidades que poderiam levar ao fracasso do projeto. Esse conflito não é um defeito; é a própria tensão que permite que a mudança transformacional seja conduzida. Mas se não for gerenciada, ela pode consumir o senhor. Mesmo que o senhor "vença" a mudança, pode sair esgotado, isolado e menos eficaz para o próximo desafio. O custo humano de sua capacidade de julgamento, resistência, confiança e bem-estar geralmente é invisível - até que não seja mais. As 5 dimensões do conflito interno de um líder de mudanças Ao longo de décadas acompanhando centenas de líderes de mudanças organizacionais, observei de forma consistente cinco dimensões que os líderes transformacionais trazem para seu trabalho. Quando o senhor equilibra todas as cinco dimensões, elas coletivamente impulsionam a mudança. Porém, quando estão desequilibradas, cada dimensão por si só pode facilmente arrastar a mudança para fora do curso, quando o senhor se aproxima demais do arbítrio ou da ambivalência. Os líderes raramente mantêm essas cinco dimensões em equilíbrio estável, e nem deveriam tentar. As circunstâncias mudam diariamente: A resistência aumenta, as crises irrompem, as vitórias aparecem e o cansaço se instala. A liderança eficaz em mudanças não se trata de resolver a tensão entre agência e ambivalência - trata-se de aprender a lidar com ela. Os líderes que têm sucesso na transformação são aqueles que conseguem conviver com a tensão, ler as condições e recalibrar repetidamente essa combinação sem deixar que nenhum dos extremos os domine por muito tempo. Veja como reconhecer as dimensões e observar os sinais de que elas estão desequilibradas: Voz: a capacidade de articular um futuro convincente O equilíbrio mais saudável da voz ocorre quando um líder consegue inspirar os outros com uma imagem vívida do futuro, ao mesmo tempo em que convida ao diálogo e à discordância. Manter esse equilíbrio significa testar periodicamente se a visão ainda está sendo sentida, e não apenas ouvida. Os sinais internos de distanciamento são reveladores: Talvez o senhor se sinta irritado quando as pessoas fazem perguntas que o senhor já respondeu antes ou talvez sinta a necessidade de "vencer" todas as conversas. Externamente, o senhor pode perceber que os colegas repetem suas palavras sem energia, demonstrando conformidade em vez de convicção. Quando o senhor é puxado demais para a agência, especialmente depois de enfrentar resistência repetida ou batalhas políticas, talvez acredite que falar mais alto e com mais força vencerá o dia. O resultado é uma voz que se torna estridente, até mesmo combativa, alienando aliados e entrincheirando a oposição. Por outro lado, a resistência prolongada, a perda de cobertura política ou a exaustão pura e simples podem levá-lo à ambivalência, fazendo com que o senhor se cale. Sua visão, outrora vívida, torna-se silenciosa, deixando-a sem defesa e permitindo que o ímpeto se dissipe. Ideias: a capacidade de reformular as possibilidades O equilíbrio saudável está em dar vida a ideias não convencionais e bem formadas de forma a mudar a perspectiva e unir os outros. Os líderes que mantêm esse equilíbrio geralmente mantêm um "estacionamento de ideias" para capturar conceitos emergentes sem descarrilar o trabalho atual. Dessa forma, eles são mantidos em segurança para oportunidades futuras, ajudando os líderes a resistir à busca de todas as novas ideias que têm e à sedução da novidade como substituto do progresso. Internamente, um sinal de que o senhor está se afastando do equilíbrio é quando a emoção de uma nova ideia parece mais gratificante do que levá-la adiante. Externamente, sua equipe pode esperar silenciosamente para ver qual ideia sobrevive antes de dedicar sua energia. Se o senhor tiver um intelecto inquieto, poderá tender ao excesso de agência, especialmente quando as primeiras vitórias forem escassas. O senhor pode gerar constantemente novos conceitos ou fazer ajustes intermináveis nos planos existentes, criando instabilidade e sobrecarregando as equipes. No outro extremo, o medo do ridículo, o risco político ou a lembrança de ideias fracassadas no passado podem ativar uma ambivalência excessiva, levando-o a abandonar prematuramente conceitos promissores ou a se autoeditar antes que as ideias tenham a chance de amadurecer. Paixão: o combustível emocional para sustentar a causa Em sua forma mais saudável, a paixão é compartilhada, não imposta. Os líderes em equilíbrio transmitem por que o trabalho é importante para eles e, em seguida, abrem espaço para que os outros articulem seus próprios motivos para se comprometerem. Eles se afastam para deixar que os outros conduzam partes da história. Internamente, o deslize para o excesso de agência pode parecer uma mágoa pessoal quando os outros não correspondem à sua intensidade. Um sinal de que o senhor está caindo na ambivalência é o desinteresse por reuniões que antes esperava com entusiasmo. Externamente, os dois extremos podem ser vistos no afastamento dos outros, seja porque se sentem sufocados ou porque sentem que o fogo se apagou. A paixão pode se transformar em excesso de agência quando o senhor se sente profundamente ligado à causa e inseguro quanto ao comprometimento dos outros. O instinto é compensar em demasia - dirigir com mais força, falar por mais tempo, vender com mais afinco e pressionar ainda mais, de uma forma que pode parecer coercitiva e criar conformidade sem uma verdadeira adesão. A ambivalência pode surgir quando a rotina continua sem vitórias visíveis, agravada pela exaustão, ou quando o objetivo da mudança não se alinha mais com seus próprios valores (ou pior, com a estratégia da organização). Nesses momentos, a paixão pode se transformar em apatia, sinalizando para os outros que a causa talvez não valha o esforço. Descontentamento: a inquietação que rejeita o status quo O equilíbrio produtivo do descontentamento enquadra a insatisfação como curiosidade: "O que seria necessário para melhorar isso?" em vez de "Por que eles não conseguem fazer isso direito?" Para manter esse equilíbrio, o senhor pode voltar a se concentrar regularmente no resultado que deseja e não nos obstáculos em seu caminho. Internamente, observe uma mudança em sua conversa interna de "Como podemos?" para "Por que eles não conseguem?" Externamente, observe se as pessoas estão evitando sua opinião até o último momento possível - um sinal de que elas podem estar se preparando para receber críticas em vez de buscar sua perspectiva. O excesso de agência no descontentamento geralmente vem da frustração repetida com sistemas arraigados ou oposição obstinada. O descontentamento se transforma em desprezo, corroendo a confiança e tornando a persuasão quase impossível. Por outro lado, depois de várias tentativas fracassadas de criar mudanças ou da consciência de que a insatisfação nunca se traduzirá em ação, o senhor pode deslizar para a indiferença, uma resignação capitulada à maneira como as coisas são. Convicção: a crença de que as coisas podem e devem mudar A convicção saudável estabelece padrões elevados e, ao mesmo tempo, permite que os outros ajudem a moldar o caminho para alcançá-los. Os líderes que mantêm esse equilíbrio são claros em relação ao que não é negociável - o "porquê" -, mas flexíveis em relação ao "como". Eles buscam perspectivas opostas antes de finalizar as decisões. Internamente, a defensiva em relação a abordagens alternativas é um sinal de que o senhor pode estar se inclinando para o dogma; temer a ideia do próximo marco é um sinal de que pode estar perdendo a esperança. Externamente, isso aparece quando os principais parceiros param de oferecer ideias, seja porque presumem que o senhor já decidiu ou porque acreditam que o senhor já desistiu. A convicção se transforma em excesso de agência quando as vitórias iniciais ou a pressão externa o induzem a se apegar rigidamente ao seu plano original. O dogma substitui a adaptabilidade e as pessoas com pontos de vista diferentes se sentem excluídas. A ambivalência excessiva se enraíza quando reveses cumulativos, perdas políticas ou dúvidas pessoais minam a crença de que a mudança ainda é possível, levando a uma espiral desesperada de "Para que serve?". Vivendo com a tensão entre agência e ambivalência O arbítrio e a ambivalência existem em um continuum. Para ser um líder de mudanças mais estável, procure sinais de que o senhor exagerou em qualquer uma delas e busque um equilíbrio mais sustentável e saudável. Dimensão Sinais de excesso de agência Equilíbrio saudável Sinais de ambivalência excessiva Dimensão Voz Sinais de excesso de agência Tom estridente e combativo; aliados alienantes. Geralmente desencadeado por resistência ou batalhas políticas. Equilíbrio saudável Inspire com uma visão vívida; convide a discordância; teste se a visão é sentida, não apenas ouvida. Observe se há irritação com perguntas repetidas ou se os colegas fazem eco sem energia. Sinais de ambivalência excessiva Voz abafada devido à fadiga ou supressão; a visão fica sem defesa. Dimensão Ideias Sinais de excesso de agência Rotações intermináveis, ajustes; instabilidade. Impulsionado por inquietação ou falta de vitórias iniciais. Equilíbrio saudável Desenvolver ideias bem formadas e unificadoras; usar um "estacionamento de ideias"; resistir à tentação da novidade em detrimento do acompanhamento. Cuidado com a emoção de uma nova ideia que eclipsa a conclusão do trabalho atual. Sinais de excesso de ambivalência Abandono prematuro de ideias; autoedição por medo do risco ou do ridículo. Dimensão Paixão Sinais de excesso de agência Fanatismo; coagir os outros a se alinharem. Desencadeada por profunda conexão pessoal e insegurança quanto ao comprometimento dos outros. Equilíbrio saudável Compartilhe seus "porquês" e convide os dos outros; dê aos outros a propriedade da narrativa. Cuidado para não se sentir magoado quando os outros não têm a sua intensidade. Sinais de ambivalência excessiva Apatia por esgotamento ou desalinhamento; afastamento silencioso da causa. Dimensão Descontentamento Sinais de excesso de agência Desprezo; alienação de aliados em potencial. Geralmente decorre da frustração repetida com sistemas arraigados. Equilíbrio saudável Enquadrar a insatisfação como curiosidade; voltar a se concentrar nos resultados desejados. Observe a mudança de Como podemos? para Por que eles não querem? Sinais de ambivalência excessiva Indiferença devido a repetidas tentativas fracassadas; resignação com o status quo. Dimensão Convicção Sinais de excesso de agência Dogma; adesão rígida ao plano. Desencadeada por vitórias iniciais ou pressão para "manter o curso". Equilíbrio saudável Manter o "porquê" inegociável, adaptar o "como"; buscar opiniões divergentes. Fique atento à defensividade em relação às alternativas. Sinais de ambivalência excessiva Desesperança em relação a contratempos ou perdas políticas; desinteresse emocional. Barreiras de proteção para manter o equilíbrio como líder de mudanças As estratégias a seguir podem ajudá-lo a alcançar e manter o equilíbrio entre as cinco dimensões e a se tornar um líder de mudanças mais estável: Ancorar-se na comunidade. Evite o perigoso isolamento da liderança de mudança criando um "armário de cozinha" de colegas confiáveis que ofereçam feedback honesto e perspectiva sem filtros. Mantenha amizades fora do trabalho e certifique-se de que o senhor sinta a base de conexões profundas. Invista no autocuidado holístico. As demandas físicas, emocionais, psicológicas e espirituais da liderança em mudanças são realidades inegociáveis, o que torna o autocuidado proativo uma necessidade operacional. Mais do que mimos (que também são importantes), o senhor não deve negligenciar coisas como exames de saúde regulares, ir à academia ou alimentar-se bem. Também vale a pena considerar ações proativas de saúde mental para ajudar a gerenciar o impacto emocional esperado. Mantenha-se insaciavelmente curioso. Os líderes que continuam aprendendo mantêm a perspectiva, a adaptabilidade e a humildade - antídotos tanto para o dogma quanto para a desesperança. Faça cursos sobre interesses externos ou novas tecnologias. Amanda se matriculou em uma escola de culinária durante o período de sua liderança transformadora e isso mudou tudo. Ela tinha algo pelo qual ansiar, que rejuvenescia sua alma e dava à sua mente um descanso das pressões da mudança que estava liderando. Mantenha a visão do estado transformado em mente o tempo todo. A mudança sustentada exige uma conexão constante com o que está sendo construído. Crie símbolos, imagens ou histórias que tornem o destino tangível: um storyboard do "estado futuro" em seu escritório, um objeto físico que represente o sucesso ou um visual recorrente em suas apresentações de slides. Faça com que a visão seja fácil de ver e difícil de esquecer, para que, em momentos de retrocesso, o senhor possa se ancorar novamente no objetivo final. Mantenha o senso de humor. O riso não é uma distração do trabalho sério; é uma fonte de resiliência. Uma piada compartilhada ou um momento descontraído pode redefinir a perspectiva, aliviar a tensão e lembrar às pessoas que, embora os riscos sejam altos, eles não são a totalidade da vida. Os líderes que riem e convidam ao riso criam um espaço de respiração psicológica que ajuda suas equipes a permanecerem no trabalho por mais tempo. Pratique a autorregulação. A liderança eficaz em mudanças exige um sistema nervoso bem ajustado. Saiba como a agência e a ambivalência são sentidas em seu corpo: o pulso acelerado e a mandíbula cerrada do excesso de agência, ou o peso e a lentidão da ambivalência profunda. Use práticas simples como respiração profunda, atenção plena, caminhadas curtas e exercícios de aterramento para se recalibrar. Em momentos de alto risco, uma única respiração profunda antes de falar pode ser a diferença entre uma escolha que promove a mudança e uma que a faz retroceder. Semanas depois da minha conversa com Amanda, ela me disse que começou a compartilhar sua tensão interna com sua equipe de liderança. Em vez de diminuir sua credibilidade, isso aumentou a confiança. Eles se uniram não apenas em torno da mudança, mas em torno dela e uns dos outros, assumindo a responsabilidade coletiva de sustentar sua energia e determinação. . . . Enquanto existirem organizações, haverá a necessidade de mudá-las para se adaptarem às demandas competitivas e aos avanços tecnológicos. Medimos o ROI dessa mudança em participação de mercado, eficiência, lucratividade e inovação. Também deveríamos medi-lo na resiliência daqueles que o lideram. Porque, por melhor que seja a estratégia ou a execução, a transformação não pode durar mais do que o líder que a lidera.

A força emocional de que o senhor precisa para liderar em meio a mudanças

Resumo.

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