La fuerza emocional que necesita para liderar el cambio

"No estoy segura de cuánto más de esto podré soportar", dijo mi cliente, Amanda, durante nuestro chequeo regular, con la voz entrecortada. Durante meses había sido el rostro de una transformación digital plurianual dentro de su empresa, reuniendo a los equipos, tomando decisiones difíciles y absorbiendo las constantes reacciones negativas que conlleva sacudir sistemas arraigados. Creía profundamente en la visión porque había luchado mucho por ella y la había defendido a lo largo del camino. Y sin embargo, confesó: "Cada día me levanto dispuesta a cargar contra la colina. Y cada noche, me pregunto si soy la tonta que nos lleva al precipicio". Las palabras de Amanda captan una realidad que rara vez nombramos: el peaje que supone liderar el cambio para quienes están al timón. He escrito mucho sobre la fatiga del cambio en las organizaciones: la falta de compromiso de los empleados, los pasos en falso por descuido, las caídas de productividad y la erosión de la moral que acompañan a las transformaciones prolongadas. Hemos nombrado la aleccionadora realidad del cambio fallido tan a menudo que la recitamos como un encantamiento: Casi dos tercios de las transformaciones fracasan. Pero al centrarnos sólo en los resultados organizativos pasamos por alto algo fundamental: la labor emocional que asumen los líderes, y el daño que sufren, cuando son los principales artífices del cambio. Si usted es un líder de la transformación, puede que se sienta en una constante "batalla interior", desgarrado entre la agencia que alimenta la acción y la ambivalencia que engendra la vacilación. Por ejemplo, la agencia de Amanda le dio la voluntad de luchar por su visión mientras que su ambivalencia la mantuvo atenta a los riesgos y realidades que podían llevar al fracaso del proyecto. Este choque no es un defecto; es la tensión misma que permite liderar un cambio transformador. Pero si no se gestiona, puede consumirle. Incluso si "gana" el cambio, puede salir agotado, aislado y menos eficaz para el siguiente reto. El coste humano en su juicio, resistencia, confianza y bienestar suele ser invisible... hasta que deja de serlo. Las 5 dimensiones del conflicto interior de un líder del cambio A lo largo de décadas acompañando a cientos de líderes del cambio organizativo, he observado sistemáticamente cinco dimensiones que los líderes transformacionales aportan a su trabajo. Cuando se equilibran las cinco dimensiones, impulsan colectivamente el cambio. Pero cuando están desequilibradas, cada dimensión por sí sola puede con la misma facilidad arrastrar el cambio fuera de curso cuando le arrastra demasiado hacia la agencia o hacia la ambivalencia. Los líderes rara vez mantienen estas cinco dimensiones en un equilibrio estable, ni deberían intentarlo. Las circunstancias cambian a diario: Aumentan las resistencias, estallan las crisis, aparecen las victorias y aparece el cansancio. El liderazgo eficaz del cambio no consiste en resolver la tensión entre la agencia y la ambivalencia, sino en aprender a manejarla. Los líderes que tienen éxito en la transformación son los que pueden vivir con la tensión, leer las condiciones y recalibrar repetidamente esa mezcla sin dejar que ninguno de los extremos les reclame durante mucho tiempo. He aquí cómo reconocer las dimensiones y estar atento a las señales de que están desequilibradas: Voz: la capacidad de articular un futuro convincente El equilibrio más saludable de la voz se produce cuando un líder puede inspirar a los demás con una imagen vívida del futuro al tiempo que invita al diálogo y a la disensión. Mantener ese equilibrio significa comprobar periódicamente si la visión se sigue sintiendo, no sólo escuchando. Las señales internas de deriva son reveladoras: Puede que se sienta irritado cuando la gente le hace preguntas que ya ha respondido antes, o tal vez sienta la necesidad de "ganar" todas las conversaciones. Externamente, puede notar que sus colegas repiten sus palabras sin energía, telegrafiando conformidad en lugar de convicción. Cuando le empujan demasiado hacia la agencia, especialmente después de enfrentarse a repetidas resistencias o batallas políticas, puede creer que hablando más alto y con más fuerza ganará la partida. El resultado es una voz que se vuelve estridente, incluso combativa, alienando a los aliados y afianzando la oposición. Por otro lado, un rechazo prolongado, la pérdida de cobertura política o el puro agotamiento pueden empujarle hacia la ambivalencia, haciendo que se calle. Su visión, antes vívida, se silencia, dejándola indefensa y permitiendo que el impulso se disipe. Ideas: la capacidad de replantear las posibilidades El equilibrio saludable reside en dar vida a ideas no convencionales y bien formadas de manera que cambien la perspectiva y unan a los demás. Los líderes que mantienen este equilibrio suelen mantener un "aparcamiento de ideas" para captar los conceptos emergentes sin descarrilar el trabajo en curso. De ese modo, se guardan de forma segura para futuras oportunidades, lo que ayuda a los líderes a resistirse a perseguir cada nueva idea que tienen y al atractivo de la novedad como sustituto del progreso. Internamente, una señal de que se está alejando del equilibrio es cuando la emoción de una nueva idea se siente más gratificante que llevarla a cabo. Externamente, puede que su equipo espere tranquilamente a ver qué idea sobrevive antes de comprometer su energía. Si usted es un intelecto inquieto, puede inclinarse por el exceso de agencia, especialmente cuando las victorias tempranas son escasas. Es posible que genere constantemente nuevos conceptos o haga retoques interminables a los planes existentes, creando inestabilidad y abrumando a los equipos. En el otro extremo, el miedo al ridículo, el riesgo político o el recuerdo de ideas pasadas fallidas pueden activar una ambivalencia excesiva, que le lleve a abandonar prematuramente conceptos prometedores o a autoeditarse antes de que las ideas tengan la oportunidad de madurar. Pasión: el combustible emocional para sostener la causa En su forma más sana, la pasión se comparte, no se impone. Los líderes en equilibrio transmiten por qué el trabajo les importa, y luego dejan espacio para que los demás articulen sus propias razones para comprometerse. Dan un paso atrás para dejar que otros dirijan partes de la historia. Internamente, deslizarse hacia el exceso de agencia puede sentirse como un daño personal cuando los demás no igualan su intensidad. Una señal de que está derivando hacia la ambivalencia es desentenderse de reuniones que antes anticipaba con entusiasmo. Externamente, ambos extremos pueden verse en el retraimiento de los demás, ya sea porque se sienten asfixiados o porque perciben que el fuego se ha apagado. La pasión puede inclinarse hacia la sobreagencia cuando se siente profundamente conectado a la causa e inseguro sobre el compromiso de los demás. El instinto es sobrecompensar: ser más duro, hablar más, vender más y presionar más, lo que puede parecer coercitivo y crear conformidad sin una verdadera aceptación. La ambivalencia puede surgir cuando la rutina continúa sin victorias visibles agravadas por el agotamiento, o cuando el propósito del cambio ya no se alinea con sus propios valores (o peor aún, con la estrategia de la organización). En esos momentos, la pasión puede desvanecerse en apatía, señalando a los demás que la causa puede no merecer el esfuerzo. Descontento: la inquietud que rechaza el statu quo El equilibrio productivo del descontento enmarca la insatisfacción como curiosidad: "¿Qué haría falta para mejorar esto?" en lugar de "¿Por qué no pueden hacerlo bien?". Puede mantener este equilibrio volviendo a centrarse regularmente en el resultado que desea en lugar de en los obstáculos que se interponen en su camino. Internamente, observe si se produce un cambio en su autoconversación de "¿Cómo podemos?" a "¿Por qué no lo harán?". Externamente, fíjese si la gente evita su aportación hasta el último momento posible, señal de que pueden estar preparándose para la crítica en lugar de buscar su perspectiva. El exceso de descontento suele proceder de la frustración repetida ante sistemas arraigados o de una oposición obstinada. El descontento se endurece hasta convertirse en desprecio, erosionando la confianza y haciendo casi imposible la persuasión. En el otro lado, tras múltiples intentos fallidos de crear un cambio o la conciencia de que el descontento nunca se traducirá en acción, puede deslizarse hacia la indiferencia, una resignación capitulada ante el modo en que están las cosas. Convicción: la creencia de que las cosas pueden y deben cambiar. Una convicción sana establece estándares elevados al tiempo que permite a los demás ayudar a dar forma al camino hacia ellos. Los líderes que mantienen este equilibrio son claros en sus no negociables -el "por qué"- pero flexibles en el "cómo". Buscan perspectivas opuestas antes de finalizar las decisiones. Internamente, mostrarse a la defensiva ante enfoques alternativos es una señal de que puede estar inclinándose hacia el dogma; temer la idea del siguiente hito es una señal de que puede estar perdiendo la esperanza. Externamente, esto se manifiesta cuando los socios clave dejan de ofrecer ideas, bien porque suponen que usted ya ha decidido, bien porque creen que usted ya se ha rendido. La convicción se convierte en exceso de agencia cuando las victorias tempranas o la presión externa le inducen a aferrarse rígidamente a su plan original. El dogma sustituye a la adaptabilidad y los que tienen puntos de vista diferentes se sienten excluidos. La ambivalencia excesiva echa raíces cuando los contratiempos acumulados, las pérdidas políticas o las dudas personales minan la creencia de que el cambio aún es posible, lo que conduce a una espiral desesperanzada del tipo "¿Para qué? Vivir con la tensión entre agencia y ambivalencia La agencia y la ambivalencia existen en un continuo. Para ser un líder del cambio más firme, busque señales de que se ha excedido en alguno de los dos y esfuércese por conseguir un equilibrio más sostenible y saludable. Dimensión Señales de demasiada agencia Equilibrio saludable Señales de demasiada ambivalencia Dimensión Voz Signos de demasiado albedrío Tono estridente y combativo; aliena a los aliados. A menudo provocado por la resistencia o las batallas políticas. Equilibrio saludable Inspire con una visión vívida; invite a disentir; compruebe si la visión se siente, no sólo se oye. Vigile la irritación ante preguntas repetidas o colegas que se hacen eco sin energía. Signos de demasiada ambivalencia Voz apagada por fatiga o supresión; la visión queda sin defender. Dimensión Ideas Signos de demasiada agencia Pivotes interminables, jugueteos; inestabilidad. Impulsado por la inquietud o la falta de victorias tempranas. Equilibrio saludable Desarrolle ideas bien formadas y unificadoras; utilice un "aparcamiento de ideas"; resista la atracción de la novedad por encima del seguimiento. Vigile que la emoción de una nueva idea no eclipse la finalización del trabajo actual. Signos de demasiada ambivalencia Abandono prematuro de ideas; autoedición por miedo al riesgo o al ridículo. Dimensión Pasión Signos de demasiada agencia Fanatismo; coaccionar a los demás para que se alineen. Desencadenado por una profunda conexión personal e inseguridad sobre el compromiso de los demás. Equilibrio saludable Comparta su "por qué" e invite al de los demás; dé a los demás la propiedad narrativa. Esté atento a sentirse herido cuando los demás carezcan de su intensidad. Signos de demasiada ambivalencia Apatía por agotamiento o desalineación; retirada silenciosa de la causa. Dimensión Descontento Señales de demasiado albedrío Desprecio; alienación de aliados potenciales. A menudo surge de la frustración repetida con sistemas atrincherados. Equilibrio saludable Enmarque el descontento como curiosidad; vuelva a centrarse en los resultados deseados. Esté atento al cambio de ¿Cómo podemos? a ¿Por qué no lo harán? Signos de demasiada ambivalencia Indiferencia debida a repetidos intentos fallidos; resignación al statu quo. Dimensión Convicción Signos de demasiada agencia Dogma; adhesión rígida al plan. Desencadenado por victorias tempranas o presión para "mantener el rumbo". Equilibrio saludable Mantenga el "por qué" no negociable, adapte el "cómo"; busque opiniones discrepantes. Vigile la actitud defensiva ante las alternativas. Signos de demasiada ambivalencia Desesperanza por contratiempos o pérdidas políticas; desentendimiento emocional. Barandillas para mantener su equilibrio como líder del cambio Las siguientes estrategias pueden ayudarle a alcanzar y mantener el equilibrio entre las cinco dimensiones y a convertirse en un líder del cambio más firme: Anclarse en la comunidad. Evite el peligroso aislamiento del liderazgo del cambio creando un "armario de cocina" de compañeros de confianza que le ofrezcan comentarios sinceros y una perspectiva sin filtros. Mantenga amistades fuera del trabajo y asegúrese de sentir el arraigo de las conexiones profundas. Invierta en el autocuidado holístico. Las exigencias físicas, emocionales, psicológicas y espirituales del liderazgo del cambio son realidades no negociables, lo que convierte el autocuidado proactivo en una necesidad operativa. Más que mimarse (que también es importante), no debe descuidar cosas como los chequeos médicos periódicos, ir al gimnasio o comer bien. También merece la pena considerar acciones proactivas de salud mental para ayudar a gestionar el previsible desgaste emocional. Mantenga una curiosidad insaciable. Los líderes que siguen aprendiendo mantienen la perspectiva, la adaptabilidad y la humildad, antídotos tanto del dogma como de la desesperanza. Tome cursos sobre intereses externos o nuevas tecnologías. Amanda se matriculó en una escuela de cocina durante el tiempo que duró su liderazgo de transformación y le cambió las reglas del juego. Tenía algo a lo que aspirar que rejuvenecía su alma y daba a su mente un descanso de las presiones del cambio que estaba liderando. Mantenga en mente en todo momento la visión del estado transformado. Un cambio sostenido exige una conexión constante con aquello hacia lo que se está construyendo. Cree símbolos, imágenes o historias que hagan tangible el destino: un guión gráfico del "estado futuro" en su oficina, un objeto físico que represente el éxito o un elemento visual recurrente en sus presentaciones de diapositivas. Haga que la visión sea fácil de ver y difícil de olvidar, para que en los momentos de contratiempo pueda volver a anclarse en el objetivo final. Mantenga el sentido del humor. La risa no es una distracción del trabajo serio; es una fuente de resiliencia. Un chiste compartido o un momento desenfadado pueden restablecer la perspectiva, aliviar la tensión y recordar a la gente que, aunque lo que está en juego es mucho, no lo es todo en la vida. Los líderes que ríen e invitan a la risa crean un respiro psicológico que ayuda a sus equipos a permanecer más tiempo en el trabajo. Practique la autorregulación. Un liderazgo eficaz del cambio requiere un sistema nervioso bien afinado. Sepa cómo se sienten en su cuerpo la agencia y la ambivalencia: el pulso acelerado y la mandíbula apretada de la sobreagencia, o la pesadez y lentitud de la ambivalencia profunda. Utilice prácticas sencillas como la respiración profunda, la atención plena, los paseos cortos y los ejercicios de enraizamiento para recalibrarse. En los momentos de alto riesgo, una sola respiración profunda antes de hablar puede ser la diferencia entre una elección que haga avanzar el cambio y otra que lo haga retroceder. Semanas después de mi conversación con Amanda, me dijo que había empezado a compartir su tensión interior con su equipo de liderazgo. En lugar de disminuir su credibilidad, aumentó su confianza. Se unieron no sólo en torno al cambio, sino en torno a ella, y entre sí, asumiendo la responsabilidad colectiva de mantener su energía y determinación. . . . Mientras haya organizaciones, existirá la necesidad de cambiarlas para adaptarlas a las exigencias de la competencia y a los avances tecnológicos. Medimos la rentabilidad de dicho cambio en cuota de mercado, eficiencia, rentabilidad e innovación. También deberíamos medirlo en la resistencia de quienes lo dirigen. Porque por muy buena que sea la estrategia o la ejecución, la transformación no puede durar más que el líder que la encabeza.

La fuerza emocional que necesita para liderar el cambio

Resumen.

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