Patrocinando projetos multifuncionais de sucesso

A colaboração interfuncional sempre foi fundamental para a inovação. Novos problemas e novas soluções exigem que os grupos funcionais trabalhem juntos de novas maneiras. Mas isso é ainda mais essencial hoje em dia, pois desafios complexos exigem respostas em todo o sistema. Para compreender o impacto das tarifas, por exemplo, as organizações devem reunir especialistas das áreas de finanças, cadeia de suprimentos, relações governamentais, preços, marketing e RP. Ao mesmo tempo, essas colaborações apresentam altas taxas de fracasso. Esses fracassos tendem a ter causas fundamentais em comum: a governança da equipe (falta de autoridade clara na tomada de decisões ou de um problema específico a ser resolvido); a estrutura organizacional (como prioridades e incentivos conflitantes); e a cultura (quebras na confiança e na comunicação). Os executivos seniores que patrocinam iniciativas multifuncionais têm a autoridade e as conexões em toda a organização para combater esses desafios e preparar as equipes para o sucesso. Veja como fazer isso — sem se envolver excessivamente nos detalhes do trabalho da equipe. Recomendações Comece com uma definição clara do problema. É fácil presumir que todos sabem o que a equipe está fazendo e por quê. Mas equipes multifuncionais tendem a ter muitas partes interessadas, e quando cada uma contribui com sua própria perspectiva, isso pode resultar em uma profusão de objetivos e em confusão geral. Isso, por sua vez, dificulta a tomada de decisões disciplinadas sobre tudo, desde quem deve fazer parte da equipe até quais táticas adotar. Como resultado, os esforços dos membros da equipe podem ser mal direcionados, podem surgir conflitos, e o projeto corre o risco de desacelerar ou até mesmo de não atingir seus objetivos. À medida que o projeto avança, o senhor e o líder da equipe precisam definir: Que problema o senhor está tentando resolver? O que você está tentando alcançar? Como isso se encaixa na sua estratégia? Qual é o escopo? O que está fora do escopo? Quais são suas métricas de sucesso? Quem são as partes interessadas? Como patrocinador, é aqui que o seu envolvimento é fundamental: defina corretamente o problema e não precisará intervir tanto mais adiante. Se tiver uma ideia específica de como acha que o problema deve ser resolvido, deve também articular essa visão desde o início. Pode sentir-se tentado a delegar esse trabalho ao seu líder de equipe para capacitá-lo ou aproveitar sua experiência, mas se ele estiver tentando adivinhar o que você já decidiu, isso pode desperdiçar um tempo valioso. Depois que todos esses pontos tiverem sido definidos, o senhor poderá manter-se em segundo plano durante a fase de execução, acompanhando o andamento nos marcos-chave acordados entre o senhor e o líder da equipe. Incentive o líder da equipe a manter o número de membros o mais reduzido possível. Equipes multifuncionais podem rapidamente se tornar grandes, à medida que cada parte interessada indica alguns membros para garantir que a perspectiva de cada função esteja representada. Não é surpresa que essas equipes tenham vindo a crescer em tamanho nas últimas décadas. Mas cada pessoa adicional pode levar a mais confusão em torno de funções e poderes de decisão, sem falar no processo. Isso pode causar sobrecarga e impasse — e, em última instância, um projeto paralisado ou ineficaz. Como patrocinador, o senhor deve incentivar proativamente o líder da equipe a manter a equipe o mais reduzida possível. Oriente-o a distinguir entre as pessoas cuja contribuição é consistentemente essencial (elas devem fazer parte da equipe) e aquelas cujo feedback pode ser mais esporádico (elas podem ficar de plantão, conforme necessário). Dê o exemplo reduzindo o número de tomadores de decisão sênior e partes interessadas no projeto. Incentive a equipe para o sucesso conjunto. A transmissão de metas corporativas para as unidades e departamentos muitas vezes resulta em objetivos de desempenho excessivamente restritos e de curto prazo, levando a métricas de sucesso conflitantes e a disputas por recursos e reconhecimento. Isso é particularmente prejudicial para equipes multifuncionais que precisam confiar umas nas outras, aprender umas com as outras e resolver grandes problemas em conjunto. Ao estabelecer metas compartilhadas para a equipe, certifique-se de que elas sejam incorporadas às metas de desempenho individuais. Isso pode exigir conversas com o líder da equipe e/ou seus colegas executivos nas estruturas hierárquicas a que esses membros da equipe se reportam. Tomemos, por exemplo, uma empresa de software que criou grupos de trabalho interdepartamentais para resolver o problema do atendimento ao cliente, historicamente deficiente. Cada grupo de trabalho contava com especialistas em atendimento ao cliente que, de acordo com as metas de suas unidades, eram avaliados com base no volume e na rapidez com que atendiam às solicitações; assim, não eram incentivados a compartilhar ou buscar novas ideias. Mas, ao atualizar suas metas de desempenho para incluir tanto suas contribuições específicas para essas forças-tarefa (como propor novas soluções) quanto as metas gerais do projeto (como aumentar as taxas de renovação de clientes), os líderes de equipe conseguiram responsabilizar os membros por suas contribuições para o alcance da meta. Embora as metas de desempenho fossem apenas parte dos esforços mais amplos da empresa para melhorar o atendimento ao cliente, a conclusão do trabalho da força-tarefa coincidiu com os índices de satisfação do cliente atingindo um recorde histórico. Fique atento a expressões que criem uma divisão entre “nós” e “eles”. Se ouvir comentários de membros da equipe dizendo “Vamos fazer do nosso jeito” ou “Eles estão estragando tudo”, isso é um sinal de alerta de que a equipe não está se considerando uma unidade coesa e de que o projeto pode estar caminhando para um fracasso. Se isso ocorrer, convém identificar se se trata de uma questão interpessoal individual ou de um problema que envolve toda a equipe. Se for apenas um conflito entre dois membros da equipe, isso pode ser algo que o líder da equipe consiga resolver, talvez com a sua contribuição e orientação. Mas, se for um problema mais amplo da equipe, ou se refletir um desalinhamento funcional, convém coordenar-se com outros executivos para identificar e resolver quaisquer barreiras que estejam no caminho. Isso geralmente tem a ver com prioridades ou incentivos conflitantes, ou com funções ou poderes de decisão pouco claros. Compartilhe as práticas recomendadas em toda a organização. O senhor tem a oportunidade de transformar um único sucesso interfuncional em uma capacidade organizacional compartilhada. Reserve um tempo para se reunir com a equipe a fim de compreender o que contribuiu para o sucesso e documentar essas práticas. Compartilhe esses aprendizados com a equipe executiva e, de forma mais ampla, com toda a organização. Você pode decidir criar novos incentivos, como um programa de reconhecimento, voltados para a colaboração eficaz. À medida que a equipe se dispersa, incentive os membros a manterem relacionamentos além do projeto. Em última análise, o objetivo é utilizar essa conquista para ajudar a transformar as estruturas e a cultura da sua empresa. . . . À medida que a necessidade de projetos multifuncionais continua a crescer, os líderes seniores precisam reconhecer a colaboração como uma necessidade organizacional fundamental. Aqueles que se destacam nessa área combinam habilidades universais — desde a capacidade de ouvir até a de aproveitar oportunidades — com redes de contatos e conhecimentos que vão além de seu próprio departamento. Os executivos que influenciam a estratégia de talentos e moldam iniciativas colaborativas devem criar oportunidades para que os funcionários participem desde o início de suas carreiras, de modo que, quando chegarem a projetos multifuncionais de grande porte e alto risco, já sejam colaboradores experientes. Análises aprofundadas 75% das equipes multifuncionais são disfuncionais Por Behnam Tabrizi HBR.org, 23 de junho de 2015 (leitura de 15 minutos) Onde erramos na colaboração Por Rob Cross HBR.org, 4 de abril de 2022 (leitura de 13 minutos) A gestão de desempenho não deve prejudicar a colaboração Por Heidi K. Gardner e Ivan Matviak HBR, setembro–outubro de 2022 (29 minutos de leitura) O ponto cego da colaboração Por Lisa B. Kwan HBR, março–abril de 2019 (25 minutos de leitura) Oito maneiras de formar equipes colaborativas Por Lynda Gratton e Tamara J. Erickson HBR, novembro de 2007 (36 minutos de leitura) Créditos A consultoria especializada foi gentilmente cedida por David Burkus (psicólogo organizacional e autor de *Best Team Ever*), Rob Cross (professor titular da cátedra Edward A. Madden de Liderança Global na Babson College e autor de *Beyond Collaboration Overload*) e Heidi K. Gardner (membro emérito da Faculdade de Direito de Harvard e autora de *Smarter Collaboration*).

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Resumo.

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