Cómo impulsar proyectos multifuncionales que tengan éxito

La colaboración interfuncional siempre ha sido fundamental para la innovación. Los nuevos problemas y las nuevas soluciones exigen que los grupos funcionales trabajen juntos de formas novedosas. Pero hoy en día es aún más crucial, ya que los retos complejos exigen respuestas a nivel de todo el sistema. Para comprender el impacto de los aranceles, por ejemplo, las organizaciones deben reunir a expertos de finanzas, cadena de suministro, relaciones gubernamentales, fijación de precios, marketing y RR.PP. Al mismo tiempo, estas colaboraciones fracasan con frecuencia. Estos fracasos suelen tener causas fundamentales comunes: la gestión del equipo (la falta de una autoridad clara en la toma de decisiones o de un problema concreto que resolver), la estructura organizativa (como prioridades e incentivos contrapuestos) y la cultura (fallos en la confianza y la comunicación). Los altos ejecutivos que patrocinan iniciativas interfuncionales cuentan con la autoridad y las conexiones necesarias en toda la organización para hacer frente a estos retos y preparar a los equipos para el éxito. A continuación se explica cómo hacerlo, sin entrar en demasiados detalles sobre el trabajo del equipo. Recomendaciones Comience por definir claramente el problema. Es fácil dar por sentado que todo el mundo sabe qué está haciendo el equipo y por qué. Sin embargo, los equipos multifuncionales suelen tener muchas stakeholders, y cuando cada una aporta su propia perspectiva, puede dar lugar a una profusión de objetivos y a una confusión generalizada. Esto, a su vez, dificulta la toma de decisiones disciplinadas sobre todo, desde quién debe formar parte del equipo hasta qué tácticas seguir. Como resultado, los esfuerzos de los miembros del equipo pueden orientarse mal, pueden surgir conflictos y el proyecto corre el riesgo de ralentizarse o incluso de no alcanzar sus objetivos. A medida que el proyecto se pone en marcha, usted y el líder del equipo deben definir claramente: ¿Qué problema está tratando de resolver? ¿Qué pretende conseguir? ¿Cómo encaja esto en su estrategia? ¿Cuál es el alcance? ¿Qué queda fuera del alcance? ¿Cuáles son sus indicadores de éxito? ¿Quiénes son los stakeholders? Como patrocinador, aquí es donde su participación resulta fundamental: defina correctamente el problema y no tendrá que intervenir tanto más adelante. Si tiene una idea concreta de cómo cree que debe resolverse el problema, también debe expresar esta visión desde el principio. Puede que se sienta tentado a delegar esta tarea en el jefe de su equipo para empoderarlo o aprovechar su experiencia, pero si este tiene que adivinar lo que usted ya ha decidido, se puede perder un tiempo valioso. Una vez que se hayan definido todos estos aspectos, puede mantenerse al margen durante la fase de ejecución y realizar un seguimiento en los hitos clave que usted y el jefe de equipo hayan acordado. Anime al jefe del equipo a que mantenga el número de miembros lo más reducido posible. Los equipos multifuncionales pueden crecer rápidamente, ya que cada stakeholder designa a varios miembros para garantizar que esté representada la perspectiva de cada función. No es de extrañar que estos equipos hayan ido aumentando de tamaño en las últimas décadas. Sin embargo, cada persona adicional puede generar más confusión en torno a las funciones y las facultades de decisión, por no hablar del proceso. Esto puede provocar agobio y estancamiento y, en última instancia, un proyecto paralizado o ineficaz. Como patrocinador, debe animar de forma proactiva al jefe de su equipo a que mantenga el equipo lo más reducido posible. Oriéntele para que distinga entre las personas cuya aportación es siempre esencial (estas deben formar parte del equipo) y aquellas cuya opinión puede ser más esporádica (estas pueden estar disponibles cuando sea necesario). Dé ejemplo reduciendo el número de altos responsables y stakeholders en el proyecto. Incentive al equipo para lograr el éxito conjunto. La aplicación en cascada de los objetivos corporativos a través de las unidades y departamentos suele dar lugar a metas de rendimiento excesivamente limitadas y a corto plazo, lo que conduce a métricas de éxito contradictorias y a una competencia por los recursos y el reconocimiento. Esto resulta especialmente perjudicial para los equipos multifuncionales, que necesitan confiar unos en otros, aprender unos de otros y resolver grandes problemas de forma conjunta. Al establecer objetivos comunes para el equipo, asegúrese de que se incorporen a los objetivos de rendimiento individuales. Esto puede requerir conversaciones con el jefe del equipo y/o con sus homólogos ejecutivos en las estructuras jerárquicas a las que rinden cuentas dichos miembros del equipo. Tomemos, por ejemplo, una empresa de software que creó grupos de trabajo interdepartamentales para abordar su servicio de atención al cliente, que históricamente había sido deficiente. Cada grupo de trabajo contaba con especialistas en atención al cliente que, de acuerdo con los objetivos de su unidad, eran evaluados en función del volumen y la rapidez con que gestionaban las consultas; por lo tanto, no tenían incentivos para compartir o desarrollar nuevas ideas. Sin embargo, al actualizar sus objetivos de rendimiento para incluir tanto sus contribuciones específicas a esos grupos de trabajo (como proponer nuevas soluciones) como los objetivos generales del proyecto (como aumentar las tasas de renovación de los clientes), los jefes de equipo pudieron hacer que los miembros se responsabilizaran de sus contribuciones para alcanzar el objetivo. Aunque los objetivos de rendimiento eran solo una parte de los esfuerzos más amplios de la empresa por mejorar el servicio al cliente, la conclusión del trabajo del grupo de trabajo coincidió con que las puntuaciones de satisfacción del cliente alcanzaran un máximo histórico. Esté atento al lenguaje que fomente la dicotomía «nosotros contra ellos». Si oye comentarios de miembros del equipo que dicen «Lo haremos a nuestra manera» o «Lo están estropeando todo», es una señal de alarma de que el equipo no se considera una unidad cohesionada y de que el proyecto podría estar abocado al fracaso. Si esto ocurre, deberá determinar si se trata de un problema interpersonal concreto o de un problema que afecta a todo el equipo. Si simplemente se trata de un conflicto entre dos miembros del equipo, puede que sea algo que el jefe de equipo pueda gestionar, tal vez con su aportación y orientación. Pero si se trata de un problema más amplio del equipo, o si refleja una falta de coordinación funcional, deberá coordinarse con otros ejecutivos para descubrir y abordar cualquier obstáculo que se interponga en el camino. Esto suele tener que ver con prioridades o incentivos contrapuestos, o con roles o derechos de decisión poco claros. Comparta las mejores prácticas en toda la organización. Tiene la oportunidad de convertir un único éxito interdepartamental en una capacidad organizativa compartida. Dedique tiempo a reunirse con el equipo para comprender qué factores contribuyeron al éxito y documente esas prácticas. Comparta estos aprendizajes con el equipo directivo y, de manera más amplia, con toda la organización. Podría decidir crear nuevos incentivos, como un programa de reconocimiento, en torno a la colaboración eficaz. A medida que el equipo se disperse, anime a los miembros a mantener las relaciones más allá del proyecto. En última instancia, su objetivo es utilizar este éxito para ayudar a transformar las estructuras y la cultura de su empresa. . . . A medida que sigue aumentando la necesidad de proyectos interfuncionales, los altos directivos deben reconocer la colaboración como una necesidad fundamental de la organización. Quienes destacan en este ámbito combinan habilidades universales —desde la capacidad de escuchar hasta el saber aprovechar las oportunidades— con redes de contactos y conocimientos que van más allá de su propio departamento. Los ejecutivos que influyen en la estrategia de talento y dan forma a las iniciativas de colaboración deben crear oportunidades para que los empleados participen en una etapa más temprana de su carrera, de modo que, cuando se enfrenten a proyectos interfuncionales de gran envergadura y alto riesgo, ya sean colaboradores expertos. Análisis en profundidad El 75 % de los equipos multifuncionales son disfuncionales Por Behnam Tabrizi HBR.org, 23 de junio de 2015 (15 minutos de lectura) Dónde nos equivocamos con la colaboración Por Rob Cross HBR.org, 4 de abril de 2022 (13 minutos de lectura) La gestión del rendimiento no debería acabar con la colaboración Por Heidi K. Gardner e Iván Matviak HBR, septiembre-octubre de 2022 (29 minutos de lectura) El punto ciego de la colaboración Por Lisa B. Kwan HBR, marzo-abril de 2019 (25 minutos de lectura) Ocho maneras de crear equipos colaborativos Por Lynda Gratton y Tamara J. Erickson HBR, noviembre de 2007 (36 minutos de lectura) Agradecimientos Asesoramiento especializado cortesía de David Burkus (psicólogo organizacional y autor de *Best Team Ever*), Rob Cross (catedrático Edward A. Madden de Liderazgo Global en el Babson College y autor de *Beyond Collaboration Overload*) y Heidi K. Gardner (miembro distinguido de la Facultad de Derecho de Harvard y autora de *Smarter Collaboration*).

Cómo impulsar proyectos multifuncionales que tengan éxito

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