Cómo reinventar una marca tradicional y triunfar

En 1979, Lew Frankfort trabajaba para el Ayuntamiento de Nueva York cuando tuvo la oportunidad de incorporarse a Coach, que por entonces era un fabricante especializado en artículos de cuero. A pesar de no saber nada sobre el sector de la moda cuando se incorporó a la empresa, durante sus 35 años en Coach ascendió hasta el cargo de CEO, hizo crecer el negocio hasta convertirlo de una organización de 6 millones de dólares en una marca emblemática de 5000 millones de dólares y aprendió a valorar su salud y bienestar personal; todo ello lo relata en su próximo libro, *Bag Man*. En este evento de HBR Executive Live, Frankfort comparte su experiencia en la creación de un negocio Centrado en los clientes y explica cómo la filosofía de «magia más lógica» de Coach dio origen a la categoría del lujo accesible que ahora persiguen innumerables marcas. La transcripción de esta conversación en directo ha sido ligeramente editada por motivos de extensión y claridad. Hoy me acompaña Lew Frankfort, quien, durante casi 30 años, fue CEO de Coach. Lew es también autor del próximo libro Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach. Cuando Lew se incorporó a Coach, sin saber prácticamente nada de moda, pocos podrían haber imaginado que pasaría las siguientes tres décadas redefiniendo, en esencia, todo un sector. Su trayectoria, desde hijo de un policía de Nueva York hasta convertirse en uno de los CEOs más respetados del mundo, ofrece una visión única de la realidad, a veces caótica y otras veces estimulante, que supone construir una marca con un legado. Así pues, Lew, gracias por acompañarnos hoy. Me alegro de estar aquí con ustedes. Lew, usted suele utilizar la expresión «magia y lógica», los dos aspectos que hay que combinar para dirigir una empresa con éxito. ¿Cómo sabe cuándo confiar en la magia y cuándo debe ceñirse a las cifras? Nunca se trata de que uno prevalezca sobre el otro. Hay lógica en la magia, y hay magia en la lógica. Es necesario tener una visión global del negocio, que incluya al consumidor, el producto, la marca y el conocimiento del mercado. Por eso, cuando hablo de magia, pienso en conceptos como la imaginación audaz. Hay que ser capaz de visualizar y diseñar cosas que aún no existen. También es necesario tener fe, pasión por el proyecto, al tiempo que se respeta el pasado. La curiosidad inmersiva es otra cualidad clave y, por supuesto, el instinto y la capacidad de albergar puntos de vista opuestos en la mente al mismo tiempo. Y, por otro lado, la ciencia se basa en el rigor, la colaboración, el uso del análisis de datos y los estudios de mercado, la adaptación a las circunstancias cambiantes, así como en una mentalidad que tiene en cuenta el bien común, más allá de un ámbito concreto o de una persona. Coach, bajo su liderazgo, fue reconocida por prosperar gracias al conocimiento del consumidor. ¿Qué era lo que usted comprendía sobre los clientes que sus competidores simplemente no captaban? Bueno, siempre he considerado que mi labor consistía en estar al servicio de los demás. Así pues, cuando trabajaba en la administración municipal, pasé diez años en los servicios sociales y, durante los últimos tres años y pico, dirigí los servicios de Head Start y las guarderías. Consideraba que mis clientes eran los niños y las familias, y que era mi responsabilidad tratar de comprender sus necesidades y deseos, así como determinar en qué medida podíamos atenderlos dentro de los programas: apoyo educativo, nutrición y aprendizaje. Y cuando llegué a Coach, sin tener realmente conocimientos de negocios, lo que me quedó muy claro fue que, de hecho, durante una entrevista, justo cuando estaba a punto de incorporarme a Coach, fingí ser un periodista de *Businessweek* y llamé a diversos compradores y comerciantes para preguntarles: «Háblenme de esta pequeña marca llamada Coach». En aquel momento, las ventas ascendían a 6 millones de dólares y éramos, en gran medida, una marca del noreste. Y lo que escuché fue que a la gente le encantaba Coach, que realmente sentía un gran apego por ella. Y lo que se me quedó grabado fue un comentario que hizo un tendero, diciendo que tenía seguidores incondicionales. Lo que deduje de todo aquello fue que Coach era una marca muy querida, y que era importante tratar de comprender qué la hacía tan querida. Así pues, escuchar a los consumidores fue realmente la forma en que comencé mi andadura en Coach, centrándome en el consumidor. Los consumidores son inteligentes. Nunca se debe caer en la complacencia. Y una de las cosas en las que sigo pensando hoy en día es que realmente hay que comprender el recorrido del consumidor. Hay que empezar por comprender dónde estaban los consumidores, dónde están hoy y hacia dónde se dirigen mañana. Y dondequiera que se dirijan, ese es el lugar donde hay que ir a su encuentro, ya sea dentro de un año, tres años o cinco años. Desarrollamos diversas estrategias de entrada en otros mercados, así como iniciativas de crecimiento basadas en las tendencias de consumo. Háblenos de cómo determinan qué hará el cliente actual en el futuro. ¿Cómo captaron las señales que les permitieron hacer previsiones bastante fiables sobre dónde debían estar dentro de uno, dos o cinco años? Ahora bien, esto variaba en función del mercado y del perfil del consumidor al que se dirigían. Pero, en general, lo que hacíamos era desarrollar una referencia, tanto en términos de actitudes y creencias como de comportamiento. Y luego hacíamos un seguimiento de los cambios. Por ejemplo, cuando decidimos entrar en el mercado japonés, nos centramos especialmente en lo que considerábamos un nicho de mercado sin explotar. Y ese nicho de mercado provenía de los jóvenes, tanto hombres como mujeres, especialmente las mujeres, que ahora se centraban realmente en sus carreras profesionales, en lugar de casarse nada más terminar la universidad. Se incorporaban al mundo laboral. Querían viajar. Querían comprender el mundo mejor que, quizás, lo habían hecho sus padres. Y había una clase profesional emergente de mujeres jóvenes que no podían permitirse las marcas de lujo europeas. Les ofrecimos un producto alternativo que destacaba por su excelente artesanía y materiales, en un entorno de servicio de alto nivel que realzaba la imagen de la marca, con una atención al cliente superior, todo ello a un precio que oscilaba entre el 30 % y el 40 % del coste de las marcas de lujo europeas. Esto permitió que una joven japonesa, al graduarse de la universidad, pudiera comprarse un bolso de Coach. Y con lo que se ahorraba, podía irse a Corea o Taiwán un fin de semana, cubriendo los gastos de vuelo y hotel. De hecho, construimos una autopista de varios carriles y nos convertimos en la segunda marca más importante de Japón en accesorios, algo que se mantiene hasta hoy. Al principio comenté que usted había llegado a Coach sin tener un gran conocimiento previo. Como usted mismo dijo, procedía de la administración municipal y no contaba con una amplia experiencia en el sector. Y lo dije casi como si fuera algo sorprendente. Pero hay que reconocer que, si uno llega aportando el tipo de energía y curiosidad que usted mismo ha descrito hoy, quizá ese sea un enfoque inteligente. Incorporar a personas que aprenden de forma activa, que parten de cero, que no tienen ningún prejuicio sobre el sector. Por otro lado, estoy seguro de que la curva de aprendizaje es pronunciada. ¿Qué opina usted al respecto? ¿Fue una ventaja incorporarse a este negocio sin un conocimiento profundo, sin ideas preconcebidas? Bueno, si nos basamos en las pruebas o en el éxito como criterio de valoración, la respuesta sería sí. Debo decir que no tenía prejuicios y que lo veía como un lienzo en blanco. Y diré que el fundador de Coach era un fanático de crear un producto excelente y ponerlo a disposición de los consumidores a un precio que se percibiera como una buena relación calidad-precio. Y esa fue mi visión cuando me incorporé a Coach. La mejor manera de expresarlo era eliminando las barreras entre nosotros y los consumidores. Cuando me incorporé a Coach, por ejemplo, vendíamos prácticamente a cualquiera que pagara sus facturas. Y, por iniciativa del fundador, puse en marcha un negocio de venta por catálogo. Esto fue en 1980, y nos fue realmente bien. Un año después, decidimos abrir una tienda Coach, una tienda Coach a precio de venta al público. Y, por lo general, las marcas estadounidenses que se dedicaban a la fabricación vendían a través de terceros. Nosotros fuimos pioneros, muy pioneros, y abrimos una tienda en 1981 en la Avenida Madison con la calle 64. Y la respuesta breve es que en Navidad había colas fuera de la puerta que llegaban hasta la esquina. Fue un momento extraordinario para nosotros, porque nos dimos cuenta de que había mucha demanda insatisfecha y mucho interés en la marca, y eso llevó a que Coach se convirtiera en un negocio verdaderamente multicanal. Hoy en día, se denominan negocios omnicanal. Lew, en su libro —y, para ser totalmente transparentes, HBR es la editorial del libro—, usted se muestra muy franco acerca de algunos de los retos personales a los que se ha enfrentado. Admite que el miedo al fracaso, muy presente, le impulsaba, incluso después de haber alcanzado lo que cualquiera de nosotros definiría como un éxito considerable. ¿Cómo hacen los líderes para lidiar con esas emociones, esos miedos, y desempeñar su labor sin dejar que les consuman? Bueno, cuando hablamos de miedo, a mí siempre me impulsó la búsqueda de la excelencia y el miedo al fracaso. Y el miedo al fracaso nunca me permitió caer en la complacencia. Así que, incluso cuando alcanzábamos hitos y lográbamos niveles de éxito, seguía pensando: ¿cómo mantenemos ese éxito y cómo llegamos al siguiente nivel? Si solo siente miedo, solo hay tres cosas que puede hacer: luchar, quedarse paralizado o huir. Y por eso el miedo por sí solo es un obstáculo. No se puede actuar movido por el miedo. Creo que tener una dosis saludable de miedo mientras se persigue la excelencia es una combinación muy poderosa. Cuando hablamos de cómo se maneja el miedo, depende de cada persona. Y lo que he aprendido a lo largo de los años es a escuchar a mi cuerpo. Y cuando me sentía estresado, me di cuenta de que se manifestaba de diferentes maneras: dolor de espalda, falta de sueño, a veces incluso una sensación de pérdida de energía, una pérdida de confianza. Y lo que desarrollé fue una serie de prácticas que me permitían tanto resetearme a lo largo del día como, a más largo plazo, renovarme. Y aunque nunca fue perfecto, ya que sufrí episodios depresivos a partir de los años 90, me permitió recuperarme y comprender que realmente podía hacerlo. Así que cosas como el ejercicio son absolutamente fundamentales. Me dediqué a la meditación. Y sigo haciéndolo, por supuesto. También creo firmemente en la terapia. Y hace mucho tiempo, incluso a finales de los 80, contábamos con coaches ejecutivos en Coach, y siguen estando allí hasta hoy. Y cuando hablamos de coaches ejecutivos, en términos generales, se trata de psicólogos titulados, capaces de comprender verdaderamente la condición humana. Pasé por numerosas entrevistas de 360 grados, mucho trabajo en grupo y trabajo individual para ayudarme a convertirme en una mejor versión de mí mismo. Y creo que eso ayuda. Creo que es fantástico. Creo que, aun así, algunos de los temas de los que habla son ámbitos sobre los que los altos directivos, los CEOs, no se sienten necesariamente cómodos hablando. Y, sin embargo, cuando organizamos una sesión como esta sobre bienestar o felicidad, es la que tiene más inscritos. Así que creo que existe una necesidad de que haya personas como usted que simplemente hablen con sinceridad sobre el camino que han recorrido. Es realmente útil. Así que gracias por compartirlo. La vida no siempre es un camino de rosas. Exactamente. Así que dirigió Coach cuando aún no cotizaba en bolsa. Luego siguió al frente tras la IPO. Eso debe generar un tipo de tensiones propias, ¿verdad? Cuéntenos cómo tuvo que adaptarse. Usted dirige una empresa. De repente, el énfasis en los resultados a corto plazo se multiplica. ¿Cómo gestionó esa presión y dirigió la empresa con una visión a largo plazo, tal y como consideraba que debía dirigirse? Esa es una gran pregunta. Y diré que una de las cosas que me atrajo de Sara Lee, cuando aún éramos propiedad del fundador, fue que participé en el proceso de venta del negocio. Y Sara Lee fue una de las empresas interesadas en Coach. Me atrajo Sara Lee porque era un conglomerado que cotizaba en bolsa, muy grande, con más de 100 empresas. Así que estaban muy descentralizados, y pensé que si pasábamos a formar parte de Sara Lee, aprendería a ser riguroso en lo que respecta a las finanzas y el análisis. Tienen una filosofía: lo que se mide tiene muchas más probabilidades de llevarse a cabo. Y recibíamos informes de resultados cada mes y cada trimestre. Así que, durante los 15 años que estuvimos con Sara Lee, desarrollamos un conjunto de disciplinas muy sólido para comprender cada métrica clave del negocio y anticipar lo que podría salir mal, basándonos en las tendencias, incluso si estábamos superando el plan o si estábamos experimentando un crecimiento significativo en las mismas tiendas. Analizábamos los indicadores tempranos, los indicadores intermedios y similares. Por lo tanto, dar el salto a Wall Street no fue algo que me resultara realmente extraño. Es decir, rendir cuentas en función de una serie de indicadores que, ya fueran las expectativas de la gente, las de los inversores o las previsiones que nosotros mismos habíamos establecido, constituían la forma en que llevábamos nuestra vida. De hecho, cuando salimos a bolsa, le dije a mi equipo: «Esto es una maratón, y realmente tenemos que tratar cada trimestre como una vuelta, una milla en una maratón». Y al cabo de cinco años, ya habíamos completado 20 vueltas. Y dije: «Bueno, parece que estamos en una ultramaratón, y tenemos que cumplir con lo previsto». Y, afortunadamente, fuimos capaces de hacerlo con éxito, salvo en unos pocos trimestres durante mis más de 14 años como CEO de una empresa que cotiza en bolsa. Así que ahora quiero pasar a una pregunta del público. No creo que se haya mencionado el nombre ni el lugar, pero este espectador desea saber más sobre cómo crear una cultura centrada en los clientes. ¿En qué medida existía eso antes de su llegada? Ya ha hablado un poco sobre ello, pero ¿qué consejo daría para crear ese tipo de cultura? En primer lugar, debe estar arraigada en el equipo directivo. Por eso, en los primeros tiempos, incorporé a una persona con experiencia para que supervisara los conocimientos sobre el consumidor y la investigación. Esta persona dependía directamente de mí. Además, colaboraba directamente con cada uno de mis líderes. Hay que empezar desde arriba. Hay que ser coherente. Hay que tener unos estándares. Y creo que, además, busca personas en el equipo directivo que sean capaces de albergar en su mente dos puntos de vista opuestos y ver el mérito de ambos. Busca personal que sea curioso, que nunca se conforme, que busque realmente el bien común y que esté verdaderamente abierto a cambiar de opinión, en la medida en que tenga una postura definida. Es mejor evitar contratar o incorporar a narcisistas empedernidos, ya que trabajar con ellos supone un verdadero reto, especialmente para el personal que está por debajo de ellos y para quienes les rodean. Aquí tenemos otra pregunta anónima que nos ha llegado de uno de nuestros espectadores, y que retoma la conversación que acabamos de mantener sobre los retos y la salud mental. Esta persona dice: «Gracias por hablar tan abiertamente de todo esto. Pero la pregunta es: ¿comentó sus problemas de salud mental con sus superiores en aquel momento? ¿Y recomienda hablar abiertamente sobre la salud mental en el trabajo, con sus compañeros y con sus empleados?». Es una pregunta estupenda. Permítame dividirla en varias partes. Me diagnosticaron cáncer en 2003, cuando el negocio estaba en pleno auge, y sentí, naturalmente, la responsabilidad fiduciaria de compartirlo con mi consejo de administración, así como con mi equipo directivo. En lo que respecta a mi propia salud mental, esta pasó a formar parte de nuestro trabajo con los coaches ejecutivos. Sin embargo, en aquel momento, durante mis episodios depresivos, no hablaba abiertamente de ello con mi equipo, salvo con mi director de Recursos Humanos y una o dos personas más en las que confiaba. Básicamente, no lo hacía. Sin embargo, en mis últimos años en Coach y desde que dejé Coach, he sido muy abierto al respecto y creo que las organizaciones pueden prosperar mejor si comprenden la condición humana. Ninguna familia, ningún individuo está exento del miedo. La mayoría de las personas son conscientes de que hay altibajos, y hay muchas cosas que se pueden hacer para mitigarlos. Es fundamental ayudar a las personas a comprender que no están solas. Y en cuanto a mostrar vulnerabilidad, siempre lo hice. Así que la gente siempre supo que tenía miedo al fracaso. Lo entendían, y yo hablaba de ello, y también hablaba con ellos sobre sus propios miedos. También ofrecía orientación a las personas que me parecían estar pasando por un mal momento, o encaminándose hacia uno, o que me contaban que habían perdido su energía. Y les decía: «Bueno, hablemos de ello, para que pueda recuperarla». Y eso daba lugar a diversas recomendaciones que yo hacía, entre las que se incluía, en muchos casos, considerar la posibilidad de acudir a terapia o tomar medicación, además de medidas de autoayuda, como las siestas energéticas; mencioné el ejercicio, la meditación, los masajes, la acupuntura y cosas por el estilo. Es difícil dar consejos. Dependiendo de la empresa y la cultura, ese tipo de franqueza puede ser más o menos bien recibida. Debo decirle que compartir lo es todo. Uno cree que es la única persona con un problema. Y, si es capaz de plantearlo, de repente se da cuenta de que todo el mundo tiene algo, y hay algo muy humanizador en ello que ayuda a forjar equipos y a fomentar el entendimiento. Es realmente liberador cuando alguien puede decir: «Necesito ayuda». Y se lo dice a alguien que le mira y ve la empatía y se preocupa por él. Y le da un abrazo, si es lo que se necesita. Pero le brinda el apoyo necesario y le deja con la sensación de que hay esperanza y hay posibilidades. Y eso es realmente importante. Las personas no pueden afrontarlo solas. Parece que se rodeó de buenas personas y creó culturas de trabajo saludables. En el libro, habla de algunas de sus técnicas de contratación. Me encantaría que nos contara un poco cómo lo hizo y cuál fue su razonamiento. Cuando pensaba en contratar a una persona clave, ¿cómo abordaba el proceso para determinar si era la adecuada para el puesto? Buscaba... y sigo estando activo en el mundo empresarial, aunque no de forma ininterrumpida, como lo estaba en Coach. Ahora ejerzo más bien de asesor y mentor en determinadas empresas en las que tenemos inversiones y, por supuesto, realizo algún trabajo pro bono en el ámbito sin ánimo de lucro. Siempre me he centrado en los valores y las capacidades. Y para comprender los valores de una persona, es necesario realizar una entrevista en profundidad y tratar de entender, en el transcurso de 90 minutos, 60 minutos, dos horas o, tal vez, a lo largo de dos o tres entrevistas, quién es realmente esa persona, qué la motiva, cuáles son sus limitaciones y cuál es su visión de sí misma. ¿Cómo se integraría en una empresa? Así pues, en cuanto a los valores, busco, obviamente, una sólida ética de trabajo, pero también busco optimismo, fe en las posibilidades y, por supuesto, un sentido de la integridad. La curiosidad es algo enorme, importante; lo que yo considero una cualidad mágica. Todo el mundo es curioso. Una curiosidad profunda o una curiosidad inquebrantable. También busco personas que tengan un propósito claro. Y lo que quiero decir con «que tengan un propósito claro» es, en definitiva, que estén motivadas por una convicción: la convicción en algo, en una idea, en un producto o en los demás. A través de un cuestionario de selección que utilicé, identifiqué entre 60 y 70 atributos diferentes, y los clasifiqué del 1 al 10. Y les decía a las personas: «Voy a hacerle muchas preguntas diferentes. Y lo que me gustaría que hiciera es que me dijera con la mayor honestidad posible cómo se calificaría a sí mismo. Y, en términos generales, el 10 sería la puntuación más alta y el 1, la más baja». Lo que buscaba eran agrupaciones y valores atípicos. También buscaba incoherencias. Y tenía un método para volver atrás y revisar otras partes de la entrevista. Así que si alguien me dijera que su perspicacia financiera es de un 8 y yo estuviera contratando a alguien para dirigir una división de Coach, le preguntaría: «¿Qué haría falta para llegar a un 9?». Y me lo explicaría. Y, a veces, yo diría: «La verdad es que no lo entiendo». Y entonces mostraría su lado más vulnerable. En otro orden de cosas, obviamente, mucha gente se pone nerviosa durante las entrevistas. Muchas personas, por naturaleza, son muy habladoras. Y si alguien es muy hablador, a veces le resulta muy difícil saber escuchar. Y saber escuchar es realmente fundamental si forma parte de un entorno colaborativo, como siempre ha sido el caso de Coach. Así que, si alguien se mostrara muy hablador en las primeras partes de la entrevista, podría preguntarle: «En una escala del 1 al 10, siendo 10 lo más locuaz y 1 lo más taciturno, ¿cómo se calificaría usted mismo?». Y, por lo general, cuando se les insiste, suelen responder: «Soy un 8 o un 9». Otra pregunta que podría hacer, unos 15 minutos antes o después, sería: «¿Cómo calificaría su capacidad para escuchar?». Y es posible que respondan que con un 10. A lo que yo añadiría: «No entiendo cómo su capacidad para escuchar puede ser tan buena, ya que habla mucho. E incluso durante la entrevista, me ha interrumpido en varias ocasiones». IT me ayuda a comprender cuáles son los puntos débiles de la persona, en qué aspectos podría necesitar orientación, qué aspectos debemos tener en cuenta, o también cómo podríamos complementar a un alto directivo que quizá no sea tan consciente de algunas de las áreas en las que realmente necesita socios sólidos. Bueno, obviamente también es una buena prueba de autoconciencia. Y si se pregunta si son locuaces o taciturnos, lo que realmente se pretende averiguar es cómo les va en las pruebas de acceso a la universidad. Así que usted dice que contrata a personas que son curiosas. Intenta encontrar personas que sean adaptables, ¿verdad? ¿En qué medida cambió su propio estilo de liderazgo a lo largo de las décadas que ocupó el cargo de CEO? Bueno, cuando Coach era una empresa pequeña, trabajé en estrecha colaboración con el fundador. Puse en marcha los canales de venta directa al consumidor, y él se marchó el mismo día de la venta, tras lo cual pasé a ser CEO. Debo añadir que, al inicio del proceso de venta, él me dijo: «Me gustaría que te quedaras y me ayudaras a vender el negocio. Y aunque todavía no reúnes los requisitos para ser CEO, voy a recomendarte para el puesto, porque quiero marcharme el mismo día de la venta, ya que no voy a trabajar con nadie más». Y con ese apoyo, le ayudé a encontrar a Sara Lee. En mis primeros años, pude hacerlo en gran medida por mi cuenta, con un equipo sólido. Pero a medida que el negocio fue creciendo y se volvió más complejo, me quedó claro que necesitaba incorporar a expertos en la materia, personas que supieran más sobre sus áreas funcionales de lo que yo pudiera llegar a aprender. Se trata de personas con amplia experiencia que han hecho crecer negocios, que han sabido ampliarlos, que han superado adversidades y han demostrado su capacidad de adaptación. Con estos líderes sólidos llegó para mí la responsabilidad de empoderarlos. Y con el tiempo, aprendí que la mejor manera de liderar es a través de la colaboración y el empoderamiento con responsabilidad. Antes, actuaba principalmente basándome en la persuasión y diciéndole a la gente lo que tenía que hacer. Y eso no funciona cuando se está construyendo un equipo de muy alto nivel. En cuanto a mi propio estilo en las reuniones, a medida que fui descubriendo qué era lo que me motivaba, mi autoconciencia fue aumentando lo suficiente como para que, si por ejemplo me sentía irritado en una reunión, en lugar de limitarme a expresarlo diciendo: «No está preparado», o «Terminemos la reunión», o «Vuelva mañana», pensaba en cuál sería el resultado deseado y también me centraba en la personalidad de la persona y en cómo podría recibir la retroalimentación de la manera más eficaz. Y eso también reforzó todo el enfoque del coaching ejecutivo que constituye una parte importante de Coach hasta el día de hoy. Quiero pasar a otra pregunta de un espectador en directo. También es anónima. ¿Son todas las preguntas anónimas? Bueno, no es obligatorio, pero la gente lo prefiere así, así que ahí lo tiene. Lo sé, es divertido averiguar quién hace la pregunta, dónde está y quién es. Pero no pasa nada. Todo bien. Pero es una pregunta abierta sobre la marca. Así que las marcas son ese tipo de cosas mágicas que existen ahí fuera y, sin embargo, tienen un valor real y tangible. Solía trabajar en la revista Time, y se decía que lo más valioso que teníamos era ese borde rojo. Simplemente hay algunas asociaciones mágicas con la marca. Así que la pregunta es: ¿cómo ve usted el valor de la marca, supongo, en contraposición a simplemente dirigir un negocio? ¿Y qué factores influyen en esa valoración? Bueno, cuando pienso en las marcas, pienso en las imágenes y asociaciones que la gente tiene en la mente. Y en la medida en que esas imágenes y asociaciones sean coherentes y se mantengan a lo largo del tiempo —y por tiempo me refiero a que se transmitan de una generación a otra—. Se tiene una marca, y esa marca presenta características identificables. Cuando pensamos en marcas, pensamos en los valores subyacentes: la fe en la empresa, la fiabilidad, que el producto cumpla su función. Luego se llega a los valores fundamentales o funcionales: buena relación calidad-precio, es resistente, es duradero. Es fácil encontrar el producto. El nivel más alto de este triángulo, por supuesto, son los intangibles, los atributos emocionales. Y ahí es donde reside el valor de la marca. Y puedo afirmar con orgullo que, tras las múltiples transformaciones que Coach ha experimentado a lo largo de las décadas desde sus inicios, Coach es una marca con un legado. Resuena en los corazones y las mentes de los consumidores de todo el mundo. Y es difícil acabar con una marca con legado. No es imposible, pero sí difícil. Puede soportar, tal vez, una mala gestión. Si la esencia de la marca sigue ahí, puede recuperarse. Puede transformarse. Lo que también es importante comprender con respecto a las marcas es que, en realidad, hay que centrarse en los consumidores, en dónde se encuentran y hacia dónde se dirigen. Y hay que ir realmente a su encuentro allí donde se dirigen. Es interesante. Creo que hacer crecer una marca, supongo, si se hace de forma imprudente, probablemente pueda acabar con ella. Me refiero a crecer y diversificarse, supongo. Así que me gustaría conocer su opinión. ¿Cuál es la decisión más acertada que ha tomado en materia de crecimiento y cuál es aquella de la que se arrepiente? Creo que la decisión más acertada que tomé —y no fui el único en tomarla, fui el catalizador de la decisión— fue sacar a bolsa a Coach, liberando a Coach para que pudiera hacer realidad su propio destino. A medida que fuimos creciendo dentro de Coach y de Sara Lee, especialmente a lo largo de esos quince años, y cuando Coach alcanzó unos ingresos de varios cientos de millones de dólares y ya éramos una marca internacional, me quedó claro que tendríamos que formar un equipo que requiriera una estructura organizativa incompatible con la forma en que se permitía organizar a las empresas de la división de Sara Lee. En concreto, necesitaba incorporar a un director creativo, y hubo muchas discusiones sobre si debía contar con un director de marketing. Eso era lo habitual en los años 80 y 90, y yo dije que a mí no me funcionaba. Con el tiempo, Sara Lee tuvo claro que Coach obtendría mejores resultados por su cuenta. También podría añadir que tuve la oportunidad de convertirme en CEO de una gran marca británica de primer orden, con una remuneración entre dos y tres veces superior a la mía. Me encantaba Coach y, sinceramente, no quería dejarla. Pero eso también le abrió los ojos a Sara Lee sobre lo que realmente se necesita para que Coach se convierta en una marca global, y eso era la libertad para actuar según las directrices necesarias para alcanzar su potencial. Así pues, tengo una pregunta que no es anónima. Es de Brett Hendrie, de la Rotman School of Management de Toronto. Y la pregunta es: ¿cuáles son las estrategias más importantes para garantizar que una marca de moda pueda seguir siendo relevante y popular a lo largo del tiempo, para capear los ciclos naturales de los gustos y estilos que cambian constantemente? Preste atención a los consumidores. Nunca se limite a escuchar. Nunca se duerma en los laureles. Mantenga una visión global del negocio. Todas las áreas de la empresa deben evolucionar, ya sea la parte dedicada a la fabricación, los canales que utiliza para llegar a los consumidores o los productos que ofrece. Por eso es fundamental comprender las tendencias sociales —y no solo comprenderlas, sino estar presente cuando los productos salgan al mercado—. Así que, desde el principio, cuando desarrollamos los teléfonos móviles, claramente pensé que había una gran oportunidad, al igual que mi equipo, para crear fundas para móviles. Así que fabricamos fundas para móviles en muchos colores, muchos tamaños diferentes y con muchos accesorios distintos. La innovación es realmente fundamental. Y recibir comentarios de forma regular es esencial. Y Coach, hasta la fecha, ha entrevistado a más de 100 000 consumidores de todo el mundo. De hecho, podrían ser muchos más. Y lo hacen mediante una metodología que permite obtener índices predictivos para asumir riesgos calculados. Siempre me interesa cuando los CEOs, o antiguos CEOs, deciden escribir unas memorias, o quizá se trate de unas memorias con algún tipo de marco conceptual. Pero, ¿qué les motiva? Y supongo que mi pregunta es: si tuviera que resumir en una sola lección lo que espera que los lectores extraigan de su libro, de Bag Man, ¿cuál sería? Hay varias formas en las que puedo responder a eso. En primer lugar, yo diría que escuche a su cuerpo. Y parte del motivo por el que escribí el libro fue para contar una historia auténtica. Debe ser consciente de su propia salud y de la salud y el bienestar de su equipo. Eso es absolutamente fundamental. No posponga las cosas que debe hacer, y utilice diferentes recursos para ayudarse a sí mismo y animar a los demás a hacer lo mismo. Y también diría que confíe en otras personas y en su experiencia. Busque mentores que puedan ayudarle a acelerar su aprendizaje y a evitar errores. Son preguntas estupendas. Quizás nos dé tiempo para una última pregunta del público. Esta es anónima. El marketing está cambiando, y esta pregunta va a tratar temas que, en cierto modo, han evolucionado desde que dejó el cargo de CEO. Pero desde una perspectiva de marketing, ¿qué opina de la cultura de los influencers? ¿Cuánto deberían invertir las marcas de consumo en ese ámbito concreto? Además, es una pregunta muy pertinente, y yo diría que mucho. Vivimos en un mundo en el que la capacidad de atención es escasa. La gente toma decisiones de compra de formas muy diferentes a como lo hacía antes, por lo que es realmente necesario comprender al consumidor. Si se centra en la Generación Z, recurrirá mucho más a los influencers, ya que esta generación depende en gran medida de los demás a la hora de tomar decisiones. Si se dirige a generaciones de más edad, los influencers cobran menos importancia. Por lo tanto, depende en gran medida de cuál sea su público objetivo. Pero se trata de un sector en crecimiento, y seguirá siéndolo en la era digital en la que vivimos. Lew, ha sido una conversación estupenda. Gracias por estar con nosotros. Animo a todo el mundo a que compre el libro. Aclaración: somos los editores de «Bag Man». Es un libro realmente estupendo. Y, Lew, gracias por estar con nosotros. Es un placer estar aquí. Gracias.

Cómo reinventar una marca tradicional y triunfar

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