Como se Treinar em Problemas Complexos

O coaching executivo é incrivelmente valioso para os líderes, mas pode ser de difícil acesso no momento em que eles mais precisam. Veja o caso de um cliente meu, "Simon", um executivo capaz e recém-promovido em uma empresa de consultoria, que procurou seus líderes para obter apoio quando uma queda no mercado atingiu a empresa. O senhor tinha recebido a promessa de que receberia coaching, mas a empresa retirou o financiamento para isso justamente quando seus desafios se multiplicaram: Ele precisava de uma estratégia de vendas atualizada e havia herdado uma equipe desmotivada que corria o risco de ser demitida, e foi deixado para enfrentar o tumulto sozinho - exatamente no momento em que os riscos eram maiores. Esse cenário não é incomum. Os líderes de hoje estão enfrentando mais complexidade, mudanças mais rápidas e expectativas mais altas do que nunca. Mas os sistemas de suporte não evoluíram no mesmo ritmo. Cortes orçamentários, gargalos de aprovação e barreiras culturais geralmente significam que, quando a ajuda está disponível, o momento já passou ou o problema piorou. Em organizações pequenas que precisam manter os custos baixos, o coaching pode nem ser oferecido em primeiro lugar. Mesmo aqueles em organizações com mais recursos muitas vezes adiam o pedido de ajuda, preocupados que isso os faça parecer incapazes. A velocidade e a sensibilidade dos problemas atuais, desde a política de equipe até os pivôs estratégicos, exigem algo mais rápido, mais discreto e mais disponível do que o coaching formal sempre pode oferecer. É nesse ponto que o autocoaching pode entrar. Não como um substituto semelhante ao coaching executivo, mas como um conjunto de habilidades críticas que permite que os líderes se apoiem, especialmente em momentos de alto risco e alta pressão. No entanto, embora falemos sobre resiliência e agilidade, raramente ensinamos os líderes a treinarem a si mesmos. Neste artigo, falaremos sobre como preencher essa lacuna. Uma estrutura de autocoaching para problemas reais de liderança A estrutura SOLVE é um método prático, apoiado por pesquisas, que desenvolvi ao longo de duas décadas de trabalho e pesquisa com líderes. Observei que os líderes precisam de uma maneira simples, mas eficaz, de lidar com problemas complexos - uma maneira que os incentive a dar um passo atrás, descobrir o que está acontecendo e, em seguida, seguir em frente com confiança, mas com cautela, de uma maneira que se adapte à sua situação específica. Por ser um modelo desenvolvido em campo para desafios reais de liderança, ele funciona mesmo naqueles que são confusos, emocionalmente carregados ou politicamente sensíveis. Veja como funciona: S: Exponha o problema Como líder, o senhor geralmente carrega um emaranhado de preocupações de várias partes interessadas. Ao expor o problema para si mesmo, o senhor procura desemaranhar esse nó articulando claramente o problema central em apenas uma ou duas frases. Isso o ajuda a passar de sobrecarregado para concentrado. Assim como no coaching, nomear o problema com precisão gera insights sobre qual poderia ser a solução. Tenha em mente essas diretrizes ao elaborar a declaração do problema: Certifique-se de que sua declaração não exceda duas frases. Se ela for muito longa e o senhor não conseguir reduzi-la, é porque está lidando com mais de um problema. Separe-os e resolva um de cada vez. Incorporar as consequências do problema. "O problema é X e está tendo o impacto Y" é a formulação aproximada de que o senhor precisa. Evite soluções nesta etapa. Pode ser tentador incluir "e devemos fazer isso a respeito" no final, mas lembre-se de que o senhor ainda não pesquisou as causas subjacentes do problema, portanto, as melhores soluções ainda não estão claras. Por fim, torne sua declaração específica e detalhada o suficiente para expor as principais áreas do desafio. Por exemplo, em vez de "Não estou conseguindo liderar bem", o problema pode ser mais bem explicado como "Estou evitando dar feedback a um membro da equipe de alto desempenho, mas que gera disrupção, e isso está afetando toda a equipe". Recentemente, treinei o CEO de uma faculdade de grande porte, que passou 20 minutos expondo detalhadamente um problema que estava tendo para conseguir a adesão de sua equipe em um projeto de reforma do prédio. Quando lhe pedi para resumir o problema em uma frase, ele inicialmente achou muito difícil, acreditando que havia muita coisa acontecendo e que eu não estava entendendo a complexidade da situação. Ele conseguiu fazer uma descrição de dois minutos. Mas quando o pressionei para que falasse apenas uma frase (e pressionei um pouco mais), ele acabou conseguindo dizer: "Minha equipe de liderança sênior está resistindo à reformulação do prédio, e isso está reduzindo minha energia e criando conflitos." E agora tínhamos algo com que poderíamos trabalhar. A clareza que o senhor obtém nessa etapa o guiará pelo restante do processo e o tornará muito mais eficaz. O: Abrir a caixa Esta é a fase de diagnóstico em que o senhor fará uma pesquisa para descobrir a natureza do problema com mais detalhes. Pense em quais dados ou informações o senhor precisa para entender o que está acontecendo. Observe os padrões de comportamento, analise os dados de desempenho recentes, obtenha feedback informal dos colegas e reflita sobre suas próprias reações e suposições. Por exemplo, um líder com quem trabalhei usou essa fase para descobrir que o baixo desempenho de sua equipe não era resultado de preguiça, como ela temia, mas era decorrente de prioridades conflitantes de diferentes partes interessadas sênior, o que levou à paralisia de decisões sobre quais ordens seguir. O senhor saberá que é hora de seguir em frente quando sentir que pode ver o que está acontecendo e que chegou às causas subjacentes, em vez de gerar mais perguntas. L: Trace a solução Nesta etapa, formule seu plano de como resolver o problema que o senhor descobriu. Trata-se de projetar uma solução que se adapte ao contexto específico. Pode ser uma ação única ou uma abordagem em fases, mas o objetivo é adequar a intervenção ao contexto da organização, da equipe ou do indivíduo em questão, bem como ao setor, à cultura da empresa, aos relacionamentos e às participações envolvidas. Por exemplo, o líder de RH de uma organização associativa do setor de saúde estava enfrentando uma colaboração deficiente entre as equipes. Inicialmente, ela pensou em implementar um modelo de comunicação formal com regras rígidas sobre a frequência com que as pessoas deveriam interagir. Mas depois de "abrir a caixa", ela percebeu que isso não se adequaria à cultura, que era ad hoc e antiburocrática, tendendo a reagir negativamente a sistemas rígidos. Em vez de impor uma estrutura rígida, ela elaborou princípios simples de colaboração em conjunto com representantes de cada equipe. O resultado foi uma maior adesão, mais clareza e muito menos resistência do que uma abordagem de cima para baixo teria provocado. Para apoiar esse processo, os líderes podem se perguntar: Minha solução proposta está alinhada com a forma como as coisas realmente são feitas por aqui? Há algo que estou supondo e que preciso testar ou validar? Estou resolvendo a causa raiz ou apenas um sintoma superficial? Essas perguntas mantêm a solução sensível ao contexto e ajudam a evitar uma mentalidade de "copiar e colar" de outras organizações ou funções. V: Venture Forth (Aventure-se) É quando começa a implementação. Nesse estágio, o senhor tomará medidas e, ao mesmo tempo, monitorará os impactos que suas ações estão tendo, bem como se concentrará em como lidar com quaisquer problemas ou obstáculos que surjam, sejam eles políticos, emocionais, baseados em recursos ou outros. Aqui estão algumas áreas importantes a serem observadas: Vieses que surgem durante períodos de mudança, especialmente o viés de excesso de confiança: a crença de que as coisas serão mais simples do que realmente são. Resistência cultural, pois mesmo uma solução bem projetada pode fracassar se entrar em conflito com "como fazemos as coisas por aqui". Consequências indesejáveis e não intencionais, como melhor desempenho da sua equipe, mas conflito com outra equipe que sente que está sendo muito pressionada. Trabalhei com uma equipe de liderança sênior em uma empresa de consultoria boutique. Como eles usavam processos inconsistentes, os clientes sentiam que estavam trabalhando com uma empresa diferente, dependendo do líder com quem interagiam. A solução da equipe foi criar um único e novo processo. Mas seu plano inicial subestimou significativamente o tempo que levaria e a resistência que receberiam das equipes. Quando perceberam que estavam confiantes demais e que estavam enfrentando resistência cultural, diminuíram o ritmo e colocaram alguém encarregado de consultar as diferentes equipes para criar processos que todos pudessem apoiar. Mais tarde, quando a empresa foi adquirida por uma empresa de consultoria maior por uma quantia significativa de dinheiro, esses processos melhores foram parte do que a tornou um alvo válido, pois sinalizavam que a pequena empresa sabia o que estava fazendo. Ao se aventurar, o senhor precisa ter um olhar cuidadoso sobre o que vale a pena manter e o que precisa ser mudado, e não pode ter medo de mudar se as coisas não estiverem indo de acordo com o planejado. E: Eleve seu aprendizado Depois da ação, vem a reflexão. O que funcionou? O que não funcionou? Que padrões o senhor consegue identificar e como pode levar adiante o que aprendeu? Esse estágio final foi projetado para transformar sua experiência SOLVE em um crescimento de liderança adequado, em vez de um conjunto de habilidades que é usado uma vez e depois esquecido. O senhor pode elevar seu aprendizado perguntando a si mesmo: O que funcionou bem e como posso compartilhar isso com os outros? O que eu gostei ou me sobressaiu, e como posso aprofundar meus conhecimentos nessa área? Onde mais eu poderia aplicar a mesma habilidade ou abordagem para causar impacto? O que foi mais difícil do que eu esperava e no que preciso trabalhar em seguida? Depois de liderar uma redefinição de estratégia bem-sucedida, uma líder funcional com quem trabalhei refletiu usando essas quatro lentes. Ela compartilhou sua nova abordagem de engajamento da parte interessada com seus colegas, ajudando-os a aprender o que funcionaria para sua organização específica. Percebendo que gostava de facilitar, ela se inscreveu em um curso rápido de facilitação e aplicou suas habilidades aprimoradas em um projeto de transformação de processo multifuncional que estava parado. Ela desenvolveu ainda mais suas habilidades ao buscar a orientação de um colega com profunda experiência em transformação. . . . A estrutura SOLVE foi projetada para equilibrar estrutura e flexibilidade - e não depende de condições perfeitas ou de facilitação externa. A TI pode ser usada tanto no meio de uma crise quanto de forma contínua para construir uma base para uma liderança mais forte e autossuficiente ao longo do tempo.

Como se Treinar em Problemas Complexos

Resumo.

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