Resumo da pesquisa: Humildade no topo, motivação da equipe, relações entre varejistas e marcas e muito mais

Novas pesquisas sobre tópicos que vão desde liderança até IA são fundamentais para a tomada de decisões sobre sua carreira e seus negócios. Para ajudar, reunimos um punhado de descobertas úteis e surpreendentes do meio acadêmico, de consultorias e de outras fontes verificadas, incluindo: Por que o senhor deve liderar com humildade. Como motivar os funcionários quando lhes são atribuídas tarefas tediosas ou desafiadoras. Como os varejistas reagem quando seus fornecedores começam a vender diretamente aos clientes. Para alguns desses resumos de pesquisa, também incluímos links para artigos relacionados da HBR.org para que o senhor tenha a oportunidade de se aprofundar nas conclusões práticas. A humildade no topo inspira os outros a liderar Quando os executivos reconhecem os erros, dão crédito às suas equipes ou se envolvem em outros comportamentos humildes, isso ajuda a criar uma cultura de confiança. Agora, uma nova pesquisa mostra que isso também pode despertar o desejo dos funcionários de se tornarem líderes. Em um estudo de campo, 216 pares de supervisores e funcionários na China preencheram três conjuntos de pesquisas, cada um com algumas semanas de intervalo. Os funcionários avaliaram o quanto seus supervisores estavam dispostos a admitir erros, o quanto pareciam abertos ao feedback e o quanto pareciam valorizar as contribuições de sua equipe nas semanas anteriores. Os funcionários também observaram o quão forte era seu próprio desejo de crescimento e realização e o quanto se sentiam valorizados em suas organizações. Os supervisores, por sua vez, avaliaram o grau de motivação de cada funcionário para liderar e a frequência com que essa pessoa assumia o controle de um projeto ou situação. Os pesquisadores descobriram que, quanto mais os supervisores demonstravam humildade, mais valorizados seus funcionários se sentiam, o que, por sua vez, aumentava suas ambições de liderança. O efeito foi especialmente forte entre os funcionários altamente individualistas, que priorizam a singularidade e o crescimento pessoal (em contraste com os funcionários coletivistas, que priorizam a harmonia do grupo em detrimento do reconhecimento pessoal). Para verificar se essas descobertas eram verdadeiras nas culturas ocidentais, que tendem a ter uma concentração superior de trabalhadores individualistas, os pesquisadores realizaram uma pesquisa de acompanhamento com 210 participantes na Austrália, Canadá, Nova Zelândia, Reino Unido e Estados Unidos. Eles encontraram o mesmo padrão: Os líderes humildes fazem com que os outros queiram liderar. "Comportamentos [que demonstram] autoconsciência, apreciação das contribuições dos outros e capacidade de ensinar... sinalizam respeito e reconhecimento", o que pode ajudar os funcionários a ganhar a confiança de que têm o que é preciso para liderar, escrevem os pesquisadores. Aprofunde-se: "Pesquisa: Humble Leaders Inspire Others to Step Up", de Xiaoshuang Lin e Herman Tse. A grosseria no trabalho silencia mais as mulheres do que os homens O comportamento desrespeitoso no trabalho - como criticar a ideia de alguém apressadamente ou interromper um colega que está falando - pode não ser malicioso. Mas um novo estudo descobriu que ele pode ter um grande impacto sobre a disposição das mulheres de se manifestar. Os pesquisadores realizaram um experimento on-line com 654 participantes dos Estados Unidos, Reino Unido e Canadá. Eles disseram aos participantes que cada um trabalharia por alguns minutos com um grupo em uma sala de bate-papo on-line para criar um nome criativo para um produto. Sem o conhecimento dos participantes, os comentários dos outros membros do grupo eram respostas pré-programadas criadas pelos pesquisadores. Metade dos participantes recebeu respostas civilizadas às suas ideias. A outra metade recebeu respostas rudes, como: "Humm... isso realmente parece muito chato. Por que não sugerimos algo divertido?". Os comentários rudes pareciam vir tanto de colegas homens quanto de mulheres. Em seguida, os participantes foram instruídos a imaginar que trabalhavam em uma empresa com o mesmo grupo. Os pesquisadores perguntaram se eles se sentiriam à vontade para expressar novas ideias ou preocupações, qual seria a probabilidade de sofrerem reações adversas a uma ideia ruim e se eles não teriam ideias no futuro. Homens e mulheres do grupo educado estavam igualmente dispostos a compartilhar novas ideias e previram pouca reação negativa. Mas no grupo incivil, as mulheres se sentiram significativamente menos à vontade para compartilhar seus pensamentos, mais propensas a antecipar reações hostis a ideias fracas e mais propensas a dizer que guardariam suas ideias ou preocupações para si mesmas. Os pesquisadores obtiveram resultados semelhantes em uma pesquisa de acompanhamento com 2.528 participantes dos Estados Unidos, do Reino Unido e do Canadá, que foram solicitados a relatar os níveis de incivilidade que experimentaram em seus locais de trabalho reais e a avaliar sua disposição de compartilhar ideias. As mulheres são afetadas de forma desproporcional pela grosseria porque isso sinaliza uma alta probabilidade de serem punidas socialmente por comportamentos considerados inadequados para seu gênero - como falar, afirmar uma opinião ou discordar da análise de outra pessoa, dizem os autores do estudo. Os gerentes que desejam se beneficiar das diversas percepções de sua equipe devem se certificar de que estão criando ambientes respeitosos, livres até mesmo de tipos comuns de incivilidade. Leia mais: "Pesquisa: Incivility at Work Silences Everyone, But Especially Women", de Kristin Bain et al. Para motivar os funcionários, recompense-os pelas "sequências" Se os seus funcionários têm dificuldade em persistir em projetos desafiadores ou entediantes, oferecer-lhes incentivos por manterem sequências no trabalho pode ajudá-los, segundo uma nova pesquisa. Em seis experimentos com 4.504 participantes dos EUA, os pesquisadores testaram se o aumento gradual dos incentivos para trabalhos consecutivos os encorajava a concluir mais tarefas. Em um estudo, os pesquisadores pediram a 999 pessoas que imaginassem que trabalhavam em um serviço de entrega de alimentos e que estavam cansadas depois de entregar muitos itens naquele dia. Os participantes de um grupo foram informados de que receberiam um bônus estável (1,25 vezes sua taxa normal) para cada entrega adicional que fizessem. As pessoas do outro grupo foram informadas de que seu bônus aumentaria com as entregas adicionais (1,15 vezes para mais uma, 1,20 para duas e 1,25 para a terceira e qualquer entrega subsequente). Quando solicitados a prever quantas entregas adicionais fariam antes de fazer uma pausa, os participantes do segundo grupo disseram que fariam significativamente mais entregas do que os participantes da condição de bônus estável. Em outro experimento, os pesquisadores deram a 423 participantes a opção de decodificar imagens CAPTCHA por pequenas quantias de dinheiro ou assistir a vídeos engraçados sem dinheiro. A metade dos participantes recebeu um incentivo estável para decodificar cada CAPTCHA. À outra metade foram oferecidos incentivos crescentes, mas se eles fizessem uma pausa e assistissem a um vídeo, sua recompensa seria redefinida para uma taxa baixa e eles teriam que aumentá-la novamente. Em seguida, os pesquisadores perguntaram aos participantes o quanto eles se sentiam comprometidos com a meta de maximizar seus ganhos e registraram quantas tarefas eles decidiram concluir antes de fazer uma pausa. Os participantes da condição de incentivos crescentes concluíram o maior número de tarefas, fizeram o menor número de pausas e relataram o maior nível de comprometimento com sua meta. Se os gerentes estiverem tentando persuadir os funcionários a fazer mais ligações de vendas, inserir mais linhas de código ou aprender uma habilidade nova, mas desafiadora, o aumento dos incentivos pode ser uma maneira útil de ajudar as pessoas a prosseguirem apesar do tédio ou da fadiga, escrevem os pesquisadores. Pedir desculpas pode ser bom para o resultado final As empresas geralmente enviam e-mails pedindo desculpas por coisas como falhas no atendimento ao cliente ou informações equivocadas em mensagens anteriores. Mas será que pedir desculpas tem algum impacto sobre como os clientes se sentem em relação à sua marca? Os pesquisadores realizaram quatro estudos para determinar se pedir desculpas por um erro trivial por e-mail leva a avaliações mais favoráveis dos clientes do que não pedir desculpas. Em um estudo, os pesquisadores fizeram uma parceria com a Sacha, uma grande empresa de calçados que opera na Bélgica, Alemanha, Luxemburgo e Holanda e tem uma forte presença on-line. A Sacha enviou duas versões de uma campanha de e-mail: Em uma delas, a linha de assunto era "desculpe" e na outra era "boas notícias". Exceto por essa diferença, o conteúdo e a duração das duas campanhas de e-mail eram idênticos. Mais clientes abriram o e-mail com um pedido de desculpas na linha de assunto (38%) do que o e-mail com boas notícias (29%), que admitia o erro, mas não pedia desculpas. Mais clientes também clicaram nos links do e-mail com um cabeçalho de desculpas (5,29%) do que no e-mail com a linha de assunto de boas notícias (4,67%). E, por fim, o e-mail de desculpas gerou muito mais receita (€ 628,74) do que o e-mail de boas notícias (€ 277,13). Nos quatro estudos, os pesquisadores determinaram que, quando as empresas expressam arrependimento por erros menores, os clientes se sentem mais positivos em relação a elas. A TI aumenta a percepção de cordialidade da empresa sem fazer com que ela pareça menos competente. Entretanto, se uma empresa já é vista como muito calorosa, pedir desculpas por pequenos erros não tem tanto impacto. Os pesquisadores sugerem que pode ser benéfico para as empresas precederem as ofertas de incentivos por e-mail com um pedido de desculpas por um erro trivial. Mas elas devem ter cuidado com a natureza dos deslizes que divulgam. Pedir desculpas por erros significativos não melhora a percepção de cordialidade e pode reduzir a percepção de competência, levando a atitudes negativas em relação a uma empresa, escrevem os autores. As pessoas não gostam de indicações insistentes Sua empresa provavelmente já enviou milhares de mensagens pedindo aos clientes que recomendem seu produto aos amigos. Mas o senhor já parou para testar se alguma delas realmente produz resultados? Em 2022, pesquisadores realizaram quatro estudos envolvendo 61.401 consumidores chineses para investigar como a linguagem usada nas mensagens de indicação afetava a participação do consumidor em programas de recompensa por indicação. Em um deles, os pesquisadores criaram dois tipos de mensagens de referência de texto SMS: uma mensagem assertiva e uma mensagem menos assertiva. Cada cliente foi solicitado aleatoriamente a compartilhar uma das duas mensagens. Os pesquisadores rastrearam quantos clientes clicaram no link do texto para visualizar os detalhes do programa de indicação e quantos enviaram a mensagem para seus amigos. Quase 11% dos clientes clicaram no link. Desse grupo, 0,94% dos clientes compartilharam a mensagem assertiva e 1,6% compartilharam a mensagem menos assertiva. Para neutralizar parte da resistência que os clientes possam ter à linguagem assertiva, os pesquisadores recomendam destacar os benefícios do produto nas mensagens de indicação. Em um estudo relacionado, os pesquisadores recrutaram 499 participantes e pediram que imaginassem que haviam comprado recentemente e estavam satisfeitos com um produto chamado Herbal Tea. Os pesquisadores criaram dois tipos de mensagens de indicação: Uma era assertiva ("O senhor precisa experimentar o Herbal Tea! Bom produto, precisa experimentar!") e outra era menos assertiva ("Vale a pena experimentar o Herbal Tea. Bom produto, vale a pena experimentar"). Além disso, eles criaram duas versões da descrição do produto: uma que enfatizava um atributo positivo ("Herbal Tea for Improving Your Brain Power!") e uma de controle ("Herbal Tea"). Os participantes foram distribuídos aleatoriamente em um dos quatro grupos: mensagem assertiva com o benefício destacado, mensagem assertiva com a descrição de controle, mensagem menos assertiva com o benefício destacado e mensagem menos assertiva com a descrição de controle. Em seguida, os participantes classificaram sua probabilidade de indicar o produto em uma escala de um a três. Os pesquisadores descobriram que os participantes tinham menos probabilidade de indicar o produto quando a mensagem era assertiva. Entretanto, quando o benefício do produto era destacado, os participantes tinham maior probabilidade de fazer uma indicação, independentemente da assertividade da mensagem. Embora a probabilidade ainda fosse menor com uma mensagem assertiva do que com uma menos assertiva quando os benefícios eram destacados, o efeito negativo de um tom assertivo foi atenuado. Quando os fornecedores vendem diretamente aos consumidores, as relações com os varejistas são prejudicadas Quando um fornecedor lança seu próprio site voltado para o consumidor, como seus parceiros varejistas reagem? Um novo estudo sugere que eles se desvinculam do fornecedor. Os pesquisadores examinaram o comportamento de pedidos de 2.625 varejistas franceses, espanhóis e britânicos depois que o fornecedor deles - uma grande empresa alemã de brinquedos - lançou lojas on-line na França e no Reino Unido. (Os varejistas espanhóis foram analisados como um grupo de controle.) Os pesquisadores descobriram que, nos meses seguintes, os varejistas franceses e britânicos reduziram seus pedidos em 19%, em média, e pagaram preços de atacado 21% mais altos. Isso sugere que eles não estavam mais investindo em seu relacionamento com o fornecedor - que haviam parado de negociar preços melhores e de estocar uma ampla variedade de itens. Os varejistas do Reino Unido e da França também se voltaram para os itens mais populares do fornecedor, o que indica que continuaram a estocar o que sabiam que venderia, mas não se arriscaram mais no restante das linhas de produtos da empresa. No entanto, nem todos os varejistas se desligaram no mesmo grau. Os pesquisadores determinaram que os grandes varejistas reduziram seus pedidos substancialmente menos do que os pequenos varejistas. Uma pesquisa com 138 dos 2.625 varejistas originais revelou que, quando os varejistas são grandes e poderosos, é menos provável que percebam o lançamento de uma loja on-line de um fornecedor como uma ameaça competitiva e retaliem apenas minimamente em comparação com os pequenos varejistas. Os fornecedores que estão pensando em mudar suas estratégias de distribuição devem considerar como elas podem afetar varejistas de diferentes tamanhos, escrevem os pesquisadores. Embora as relações com os grandes varejistas possam não sofrer muito, eles afirmam, os fornecedores que desejam manter boas relações com os pequenos clientes devem pensar em oferecer a eles preços de atacado mais baixos ou produtos diferentes daqueles vendidos em seus sites diretos ao consumidor. Aprofunde-se: "Pesquisa: How Retailers Respond When Brands Start Selling Direct", de Michiel Van Crombrugge et al. Os mecanismos de busca não mudam suas opiniões - eles as reforçam Apesar do que o senhor possa pensar, é improvável que a busca de informações on-line altere a opinião das pessoas sobre as coisas. Isso ocorre porque suas crenças preexistentes têm um grande impacto nos resultados que o senhor obtém de mecanismos de busca como o Google ou o Bing. Se o senhor acredita que a cafeína não é saudável, por exemplo, tenderá a usar termos de pesquisa como "riscos da cafeína". Se o senhor acha que a energia nuclear é boa, é provável que consulte os "benefícios da energia nuclear". Como os algoritmos de pesquisa trazem à tona as respostas mais relevantes para os termos digitados, os resultados geralmente confirmam o que o senhor pensou inicialmente. E isso torna mais difícil para as pessoas descobrirem perspectivas mais amplas e aprenderem, de acordo com os autores de 21 estudos globais. A partir de 2020, os pesquisadores pediram a quase 10.000 pessoas que pesquisassem no Google, no Bing e em mecanismos de pesquisa e chatbots personalizados que foram projetados para testar intervenções específicas. Em 2023, eles adicionaram ferramentas de IA generativas, como o ChatGPT, que as pessoas estão usando cada vez mais em vez dos mecanismos tradicionais, aos experimentos. Analisando as buscas em uma variedade de assuntos, eles observaram que as crenças anteriores tendiam a persistir após uma busca, principalmente devido à tendência das pessoas de basear os termos de busca nessas crenças. No entanto, em um dos estudos, os pesquisadores desenvolveram um mecanismo de busca personalizado projetado para fornecer às pessoas um conjunto mais amplo de informações. Eles recrutaram 1.002 participantes para testar se seus resultados reduziam os efeitos de buscas restritas e tendenciosas. Primeiro, os participantes leram uma passagem sobre o debate a respeito de pessoas mais jovens ou mais velhas serem melhores líderes, com foco nas habilidades cognitivas das pessoas. Em seguida, eles foram instruídos a usar o mecanismo de busca para explorar a relação entre acuidade mental e idade. O mecanismo de busca, sem o conhecimento dos participantes, exibiu um de dois conjuntos de 10 resultados de busca: O primeiro era baseado no termo gerado pelo participante e o segundo era mais amplo, combinando várias perspectivas. Os participantes analisaram os resultados, classificaram suas crenças sobre como a idade afeta a capacidade de raciocínio e avaliaram a utilidade e a relevância dos resultados da pesquisa. O estudo constatou que as pessoas que receberam resultados de pesquisa equilibrados tinham muito menos probabilidade de acreditar que a idade era um fator importante na capacidade de raciocínio de um líder do que os participantes que receberam resultados baseados em seus próprios termos de pesquisa. As empresas que desejam transformar seus próprios mecanismos de pesquisa ou chatbots de IA generativa em fontes de informações imparciais devem considerar várias correções. Fornecer às pessoas um conjunto mais diversificado de resultados pode ajudar, segundo a pesquisa. Mas os autores também sugerem que as empresas programem seus algoritmos de busca e IA para atenuar o viés de confirmação, promover novos pensamentos e fomentar uma tomada de decisão mais amplamente informada. Os funcionários estão escondendo o uso generativo de IA? Sessenta e oito por cento dos empregadores não fornecem "acesso total e irrestrito" a ferramentas baseadas em IA generativa para o trabalho. Ainda assim, 75% dos funcionários afirmam estar usando TI, de acordo com uma pesquisa da Accenture com 3.450 líderes de nível C e 3.000 funcionários de nível não C das maiores organizações globais do mundo, realizada de outubro a dezembro de 2024 ( "Accenture Pulse of Change, 2025."). As saídas de CEOs estão aumentando No ano passado, 202 CEOs globais deixaram seus cargos, superando a média de seis anos de 186 e refletindo um aumento de 13% em relação a 2023. ("The Transformation of the CEO: Global CEO Turnover Index Annual Report", da Russell Reynolds Associates). Esses artigos de pesquisa foram adaptados da edição de julho-agosto de 2025 de nossa revista.

Resumo da pesquisa: Humildade no topo, motivação da equipe, relações entre varejistas e marcas e muito mais

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