Nuestros consejos de gestión favoritos para dirigir reuniones eficaces

Cada día de la semana, en nuestro boletín de consejos de gestión del día, HBR le ofrece consejos que le ayudarán a gestionar mejor a su equipo... y a usted mismo. He aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre cómo dirigir reuniones eficaces. Prepárese para dirigir una reunión cargada de emociones Dirigir a través de la tensión forma parte de ser directivo, pero no tiene por qué acudir a reuniones cargadas emocionalmente sin estar preparado. He aquí cómo mantener los pies en la tierra y guiar las conversaciones de alto riesgo con claridad y compostura. Visualice la reunión con antelación. Imagínese el entorno, las personas implicadas y cómo quiere sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la discusión, manejará la tensión y dirigirá hacia la resolución. Anticipe los retos y planifique respuestas tranquilas y seguras. Reformule su mentalidad. Céntrese en los aspectos positivos. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas implicadas o sobre los buenos resultados que podrían derivarse de la conversación. Este pequeño cambio crea resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad. Ajuste la configuración. Utilice las "Cinco W" -quién, qué, dónde, cuándo y por qué- para afinar la logística. ¿Quién tiene que estar presente? ¿Debe traer recursos para apoyar la conversación? ¿Qué hay que compartir y qué no? ¿Dónde debe celebrarse la reunión y cuál es la hora óptima? Por último, ¿por qué es importante esta discusión? Prevea tiempo de reserva. Concédase 10 minutos antes de la reunión para concentrarse y 10 minutos después para reajustarse. Un breve paseo o un momento de tranquilidad pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar arrastrar el estrés a la siguiente interacción. Este consejo es una adaptación de "How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High", de Dina Denham Smith. . . . Evite la resaca de las reuniones en su equipo Una mala reunión no termina cuando se corta la comunicación, sino que perdura, mermando la productividad y la moral de su equipo. Para evitar estas "resacas de reunión", céntrese en cinco estrategias clave. No domine, facilite. Fomente la participación dejando que los miembros del equipo dirijan los puntos relevantes del orden del día. Utilice herramientas interactivas, como las encuestas, y estructure los debates para asegurarse de que todos tienen voz. Recorte la lista de invitados. Invite sólo a quienes sean esenciales para el debate. Si alguien no necesita estar allí, ofrézcale alternativas, como pedirle su opinión antes de la reunión o enviarle un resumen de seguimiento. Menos asistentes significa conversaciones más centradas y, en última instancia, mejores resultados. Convierta los órdenes del día en planes de acción. Enmarque los puntos del orden del día como preguntas concretas que impulsen la toma de decisiones. En lugar de "Actualización del lanzamiento del producto", pregunte: "¿Cuáles son los riesgos críticos para el calendario de lanzamiento de nuestro producto y cómo podemos mitigarlos?". Los temas claros y orientados a la acción mantienen la eficacia de las reuniones. Haga que cada minuto cuente, y no se exceda. Fije las reuniones para el menor tiempo necesario, no por incrementos predeterminados como 60 minutos. Ceñirse al orden del día y terminar a tiempo ayuda a la gente a mantener la concentración y reduce la frustración. Exija responsabilidades. Asigne propietarios a cada punto de acción y aclare los siguientes pasos antes de que termine la reunión. Utilice herramientas de gestión de proyectos o documentos compartidos para controlar el seguimiento y asegurarse de que no se olvida nada. Este consejo es una adaptación de "The Hidden Toll of Meeting Hangovers", de Brent N. Reed et al. . . . Fomente la participación del equipo en las reuniones La escasa participación en las reuniones puede perjudicar la productividad de su equipo al reducir la colaboración, dificultar la toma de decisiones y erosionar la unidad. ¿Cómo puede fomentar una participación más fructífera? Empiece por aclarar las expectativas. Esboce los comportamientos de apoyo que desea ver en sus reuniones. Por ejemplo, podría decir: "Como equipo, nos apoyamos mutuamente, afrontamos juntos los retos y nos comunicamos de forma constructiva". Modele usted mismo estos comportamientos y asegúrese de celebrar cuando los miembros de su equipo hagan lo mismo. Por ejemplo, puede decir: "Me gustaría reconocer algo. Alex, la forma en que acabas de reconocer la contribución de Jordan encarna la cultura de apoyo que queremos tener en nuestro equipo, una cultura en la que se reconoce y aprecia la aportación de cada miembro del equipo. Alex, gracias por demostrarlo y darnos un ejemplo positivo a todos". También es útil ofrecer a los miembros del equipo diferentes formas de contribuir; por ejemplo, permitir las aportaciones por escrito antes, durante o después de las reuniones. Y considere la posibilidad de rotar la facilitación de la reunión entre todos los miembros del equipo para dar a todos la oportunidad de liderar. Dar un papel estructurado a los que suelen ser menos expresivos puede ayudarles a tomar la palabra. Este consejo es una adaptación de "Los miembros de su equipo no participan en las reuniones.Here's What to Do", de Luis Velásquez. . . . Arregle las reuniones híbridas rotas de su equipo El trabajo híbrido ha cambiado las reuniones. A pesar de los recientes esfuerzos de muchas empresas por volver a la oficina, los equipos dependen más que nunca de las reuniones virtuales, y la participación es menor. Como directivo, ¿cómo puede mejorar las reuniones de su equipo en este mundo híbrido? Trate la cultura de reuniones como una parte importante de la cultura de la empresa. ¿Qué cultura de reuniones desea para su equipo? Determine las mejores prácticas y defina funciones y responsabilidades. Esto también puede incluir expectativas sobre cuándo no reunirse, como las horas de concentración programadas y los días sin reuniones. Identifique a los líderes de reuniones e invierta en ellos. Dirigir reuniones eficaces es una habilidad y, como cualquier otra habilidad, puede cultivarse y fortalecerse. Una investigación reciente muestra que el 54% de todas las reuniones son organizadas por sólo el 10% de los empleados. Una formación específica para este grupo de "usuarios avanzados" puede ayudar a promover una cultura de reuniones más saludable en su equipo. Aproveche los datos. Una de las ventajas de las reuniones virtuales es que producen datos que proporcionan información significativa sobre la productividad, el compromiso e incluso la retención, así que aprovéchelos. Por ejemplo, si un departamento específico tiene una tasa de no participación particularmente alta, podría controlar cómo cambia esa cifra a medida que despliega cursos de formación dentro del departamento. Este consejo es una adaptación de "Hybrid Work Has Changed Meetings Forever", de Mike Tolliver y Jonathan Sass. . . . Utilice la curiosidad para mantener el rumbo de sus reuniones ¿Sus reuniones son crónicamente disuasorias o, lo que es peor, descarrilan con facilidad? Puede que haya llegado el momento de introducir la curiosidad en el orden del día para mantener a la gente centrada y las cosas encarriladas. En primer lugar, dirija la atención del equipo a la identificación del problema que se trata de resolver. En lugar de hacerlo por ellos, pida a todos los presentes que definan el objetivo de la reunión en una frase. Aclarar una misión colectiva desde el principio ayudará a alinear a los miembros del equipo y reducirá la confusión o los flecos irrelevantes. A continuación, deje que sean sus empleados los que hablen. Que usted dirija la reunión no significa que tenga que dominarla. Muestre curiosidad, pida a los demás sus opiniones antes de compartir las suyas y escuche activamente. Esta es una forma poderosa de implicar y empoderar a la gente. Por último, ofrezca su opinión, pero evite el lenguaje sentencioso. El juicio es lo opuesto a la curiosidad y puede desanimar y desmotivar a su equipo, dando lugar a reuniones rígidas e improductivas. Si no está seguro de lo que opina sobre una idea, sondéela. Decir simplemente "diga más" es una forma no prejuiciosa de expresar curiosidad y mantener el impulso de la reunión. Este consejo es una adaptación de "How Curiosity Can Make Your Meetings-and Team-Better", de Sabina Nawaz. . . . Cómo mejorar las malas reuniones Todos tenemos esas reuniones recurrentes que nos parecen ineficaces, improductivas o sin rumbo. ¿Cómo puede mejorarlas cuando no es usted quien las dirige? He aquí cómo intervenir antes, durante y después para empujar las cosas en la dirección correcta. El mejor momento para intervenir suele ser incluso antes de que se celebre la reunión. Póngase en contacto con el organizador para preguntarle si hay un orden del día, materiales relevantes que puedan compartir de antemano o cualquier cosa que pueda hacer para ayudar a prepararla. Durante una reunión que se esté desviando del tema, puede tomar la iniciativa y reconducir la conversación. Remítase al orden del día si lo hay. Si no lo hay, puede hablar para aclarar el objetivo de la reunión y luego señalar cuándo la conversación se desvía del tema. Después de la reunión, póngase en contacto con el organizador para comparar notas y aclarar los pasos siguientes y quién es responsable de ellos. Esto garantizará el seguimiento y que la reunión no fue en última instancia inútil. Este consejo es una adaptación de "How to Improve a Meeting (When You're Not in Charge)", de Tijs Besieux y Amy C. Edmondson. . . . Ejecutivos: Reconsidere sus reuniones individuales Si es usted un alto dirigente, es probable que su calendario esté repleto de reuniones individuales. Pero en lugar de fomentar la alineación, una sobrecarga de reuniones individuales a menudo crea fragmentación, pensamiento aislado y problemas de confianza. Es hora de cambiar la forma de utilizar el tiempo de reunión. Utilice las reuniones individuales para el desarrollo, no para las operaciones. Haga que estas reuniones sean trimestrales y dedíquelas al crecimiento profesional y a la retroalimentación, no a las actualizaciones tácticas. Bloquee las sesiones de 90 minutos que se centran en los objetivos de liderazgo, no en el estado de los proyectos. Traslade la toma de decisiones a las reuniones sobre capacidades. Identifique de cinco a siete capacidades básicas en su organización -como la innovación o la experiencia del cliente- y celebre reuniones permanentes con los líderes interfuncionales pertinentes. Esto garantiza la claridad estratégica y una ejecución más rápida y alineada. Ponga a las personas adecuadas en la sala. Evite el trabajo de informar a los demás a posteriori. Las reuniones de capacidad reúnen a los responsables de la toma de decisiones en el momento adecuado para que la alineación se produzca en tiempo real, no de forma retroactiva. Liberan tiempo del equipo ejecutivo. Cuando las reuniones de capacidad se ocupan del trabajo interfuncional, todo su equipo ejecutivo puede centrarse en la estrategia de la empresa y en las prioridades a largo plazo en lugar de repetir decisiones tomadas en otro lugar. Centre las agendas de las reuniones ejecutivas en torno a preguntas como "¿Cuáles son los pocos asuntos que requieren todo el peso de este equipo?" o "¿Dónde necesita realineación nuestro sistema?". Este consejo es una adaptación de "Why Senior Leaders Should Stop Having So Many One-on-Ones", de Ron Carucci.

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Resumen.

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