Formando a próxima geração de líderes da sua organização

Quando a Target anunciou, em agosto de 2025 , que o COO Michael Fiddelke assumiria a liderança da empresa no início de 2026, a atenção voltou-se rapidamente para sua notável trajetória na gigante do varejo. Ao longo de mais de duas décadas na Target, Fiddelke passou de estagiário na área financeira à alta administração. As promoções internas valorizam os funcionários que se identificam com a cultura da empresa e possuem conhecimentos institucionais essenciais. Essas pessoas podem começar a trabalhar imediatamente em suas novas funções. Essa trajetória única — do nível inicial até a alta administração — não precisa ser uma raridade. Como líder da diretoria executiva, o senhor pode integrar a identificação e o desenvolvimento de talentos à sua empresa e construir um fluxo de futuros líderes de alto escalão. Recomendações Não pergunte se alguém tem potencial. Em vez disso, pergunte para que essa pessoa tem potencial. Muitas organizações recorrem a rótulos vagos como “alto potencial” ou “baixo potencial” ao avaliar talentos. No entanto, as organizações que utilizam essas classificações muitas vezes excluem pessoas que talvez não se destaquem em seus cargos atuais, ou correm o risco de promover indivíduos que, embora possuam competências técnicas, carecem da capacidade de evoluir para funções mais complexas. Como executivo, sua função é definir quais tipos de liderança são mais necessários na sua organização, para que os gerentes e sua equipe de RH possam elaborar os planos de desenvolvimento necessários. Não confie excessivamente em programas de desenvolvimento . Em vez disso, dê prioridade às experiências de liderança . Embora o coaching e os cursos ofereçam conhecimentos valiosos e benefícios para o estabelecimento de relações, por si só não são suficientes para formar líderes preparados para ascender aos mais altos níveis da organização e liderar equipes multifuncionais. O verdadeiro crescimento ocorre por meio de atribuições desafiadoras que levam as pessoas a sair de suas zonas de conforto. As organizações devem alternar os funcionários entre diferentes funções e atribuições para ajudá-los a adquirir experiência prática, aprender novas habilidades e desenvolver uma compreensão de outros segmentos da organização. Por exemplo, o novo CEO da Target, Fiddelke, pode ter começado como estagiário na área financeira, mas, ao longo de sua carreira, passou por várias divisões, trabalhando em operações, merchandising e inteligência de negócios. Atribuir tarefas desafiadoras a funcionários de alto potencial exige tolerância ao risco e aos erros. Com demasiada frequência, as empresas protegem seus melhores profissionais mantendo-os em suas funções ou equipes atuais, enquanto transferem os membros menos eficazes por toda a organização em busca de um cargo adequado. Isso prejudica tanto os indivíduos quanto o sistema como um todo. Não transforme o desenvolvimento em um processo isolado . Em vez disso, torne-o um pilar cultural. Tomemos, por exemplo, o CEO de uma empresa que contratava sistematicamente funcionários agradáveis e positivos, que se destacavam na cultura colaborativa da organização. Embora essas características estivessem alinhadas com a missão da empresa, elas também apresentavam um lado negativo. Esse CEO acabou percebendo que a organização não contava com líderes futuros suficientes que desafiassem o status quo ou estivessem dispostos a causar agitação em prol da inovação. Reconhecendo que precisava desse tipo de líder para o crescimento futuro da empresa, a organização redefiniu seu conceito de potencial do funcionário como a capacidade de um indivíduo de se tornar esse tipo de pensador extrovertido e crítico. Com uma definição clara do que constitui o potencial na sua empresa, a área de RH pode implementar programas para identificar e desenvolver aqueles que atendem aos critérios desejados. Por exemplo, uma organização global exigiu que todos os gerentes gerais apresentassem e discutissem os talentos de alto potencial com seus supervisores antes de receberem seus próprios bônus. Isso deixou claro que o desenvolvimento da liderança não era opcional, mas sim uma responsabilidade fundamental. Não se mantenha totalmente à margem . Em vez disso, dê apoio a partir da liderança. Os executivos da alta administração da sua empresa discutem regularmente quem está pronto para assumir mais responsabilidades e que experiência ainda precisam adquirir para chegar lá? O senhor mantém contato com os líderes a quem já designou experiências desafiadoras? Mesmo os sistemas de liderança mais sofisticados entram em colapso sem o apoio visível da alta administração. Com muita frequência, o RH cria processos rigorosos que são ignorados, deixados de lado ou contornados por executivos que se baseiam em preferências pessoais. Se os líderes tratarem o desenvolvimento de talentos como um projeto secundário, ele nunca se consolidará. Por outro lado, quando os executivos dedicam seu próprio tempo, credibilidade e discurso a esse processo, criam as condições para que esses sistemas prosperem. Aprofunde-se O que faz com que os programas de desenvolvimento de liderança tenham sucesso? Por Ayse Yemiscigil, Dana Born e Horace Ling HBR.org, fevereiro de 2023 (leitura de 6 minutos e 30 segundos) Como deve ser o desenvolvimento de lideranças na era híbrida Por Julian Birkinshaw, Maya Gudka e Steve Marshall HBR.org, junho de 2022 (leitura de 5 minutos e 30 segundos) Transformando o potencial em sucesso: o elo que faltava no desenvolvimento da liderança Por Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe e Kentaro Aramaki HBR, novembro-dezembro de 2017 (leitura de 13 minutos e 30 segundos) Por que a formação em liderança falha — e o que fazer a respeito Por Michael Beer, Magnus Finnström e Derek Schrader HBR, outubro de 2016 (leitura de 14 minutos e 30 segundos) Avalie o seu programa de desenvolvimento de liderança Por Harrison Monarth HBR.org, janeiro de 2015 (leitura de 3 minutos e 30 segundos) Créditos Aconselhamento especializado cortesia de Michael Beer (professor emérito da Harvard Business School e cofundador da Higher Ambition Leadership Alliance), Greig Schneider (sócio e ex-líder da Prática de Consultoria em Liderança Global da Egon Zehnder) e Tutti Taygerly (coach de liderança executiva)

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