Cómo formar a la próxima generación de líderes de su organización

Cuando Target anunció en agosto de 2025 que el COO, Michael Fiddelke, asumiría el cargo de director general de la empresa a principios de 2026, la atención se centró rápidamente en su notable trayectoria dentro del gigante minorista. A lo largo de más de dos décadas en Target, Fiddelke pasó de ser becario en el departamento financiero a formar parte de la alta dirección. Los ascensos internos permiten ascender a aquellos empleados que se identifican con la cultura de la empresa y poseen conocimientos institucionales fundamentales. Estas personas pueden incorporarse de inmediato a su nuevo puesto. Este recorrido único —desde los puestos de nivel inicial hasta la alta dirección— no tiene por qué ser una excepción. Como directivo de alto nivel, puede integrar la detección y el desarrollo del talento en su empresa y crear una cantera de futuros líderes de primer nivel. Recomendaciones No pregunte si alguien tiene potencial. En su lugar, pregunte para qué tiene potencial. Muchas organizaciones se basan en etiquetas imprecisas como «alto potencial» o «bajo potencial» a la hora de evaluar el talento. Sin embargo, las organizaciones que utilizan estas clasificaciones suelen descartar a personas que quizá no destaquen en sus puestos actuales, o corren el riesgo de ascender a personas que, aunque cuentan con las habilidades técnicas necesarias, carecen de la capacidad para asumir funciones más complejas. Como directivo, su función consiste en determinar qué tipos de liderazgo son más necesarios en su organización, de modo que los responsables y su equipo de recursos humanos puedan elaborar los planes de desarrollo pertinentes. No confíe excesivamente en los programas de desarrollo . En su lugar, dé prioridad a las experiencias de liderazgo . Si bien el coaching y los cursos ofrecen conocimientos valiosos y facilitan el establecimiento de relaciones, por sí solos no bastan para formar líderes preparados para ascender a los niveles más altos de la organización y dirigir equipos multifuncionales. El verdadero crecimiento se produce a través de tareas que suponen un reto y obligan a las personas a salir de su zona de confort. Las organizaciones deben rotar a sus empleados entre diferentes funciones y tareas para ayudarles a adquirir experiencia práctica, aprender nuevas habilidades y comprender mejor otros ámbitos de la organización. Por ejemplo, el futuro CEO de Target, Fiddelke, puede que empezara como becario en el departamento financiero, pero a lo largo de su carrera ha pasado por diferentes divisiones, trabajando en operaciones, comercialización e inteligencia empresarial. Asignar tareas exigentes a los empleados con gran potencial requiere estar dispuesto a asumir riesgos y a aceptar los errores. Con demasiada frecuencia, las empresas protegen a sus mejores empleados manteniéndolos en su puesto o equipo actual, mientras que trasladan a los miembros con menor rendimiento por toda la organización en busca de un puesto adecuado. Esto perjudica tanto a las personas como al sistema en su conjunto. No convierta el desarrollo en un proceso aislado . Más bien, conviértalo en un pilar cultural. Tomemos, por ejemplo, el caso del CEO de una empresa que contrataba sistemáticamente a trabajadores agradables y positivos que prosperaban en la cultura colaborativa de la organización. Si bien estas características encajaban con la misión de la empresa, también tenían un inconveniente. Este CEO acabó dándose cuenta de que la organización no contaba con suficientes futuros líderes que plantearan retos o estuvieran dispuestos a romper moldes en aras de la innovación. Al reconocer que necesitaban este tipo de líderes para el crecimiento futuro de la empresa, la organización redefinió su concepto de potencial de los empleados como la capacidad de una persona para convertirse en este tipo de pensador extrovertido y crítico. Una vez definido claramente qué se entiende por «alto potencial» en su empresa, el departamento de RR. HH. puede poner en marcha programas para identificar y desarrollar a aquellos empleados que cumplan los criterios deseados. Por ejemplo, una organización internacional exigía a todos los directores generales que presentaran y analizaran los casos de talento de alto potencial con su superior antes de recibir sus propias bonificaciones. De este modo, quedó claro que el desarrollo del liderazgo no era algo opcional, sino una responsabilidad fundamental. No se desentienda por completo . Más bien, preste su apoyo desde arriba. ¿Los altos directivos de su empresa debaten habitualmente sobre quién está preparado para asumir más responsabilidades y qué experiencia les falta aún para llegar a ese punto? ¿Se mantiene en contacto con los líderes a los que ya ha asignado tareas que les permitan ampliar sus experiencias? Incluso los sistemas de liderazgo más sofisticados fracasan sin un apoyo visible por parte de la dirección. Con demasiada frecuencia, el departamento de RR. HH. establece procesos rigurosos que son ignorados, dejados de lado o anulados por los ejecutivos, que se basan en sus preferencias personales. Si los líderes tratan el desarrollo del talento como un proyecto secundario, nunca llegará a cuajar. Por el contrario, cuando los ejecutivos dedican su propio tiempo, su credibilidad y su discurso a este proceso, crean las condiciones necesarias para que estos sistemas prosperen. Más información ¿Qué hace que los programas de desarrollo del liderazgo tengan éxito? Por Ayse Yemiscigil, Dana Born y Horace Ling HBR.org, febrero de 2023 (6 minutos y 30 segundos de lectura) Cómo debería ser el desarrollo del liderazgo en la era híbrida Por Julian Birkinshaw, Maya Gudka y Steve Marshall HBR.org, junio de 2022 (tiempo de lectura: 5 minutos y 30 segundos) Convertir el potencial en éxito: el eslabón perdido en el desarrollo del liderazgo Por Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe y Kentaro Aramaki HBR, noviembre-diciembre de 2017 (tiempo de lectura: 13 minutos y 30 segundos) Por qué fracasa la formación en liderazgo —y qué hacer al respecto Por Michael Beer, Magnus Finnström y Derek Schrader HBR, octubre de 2016 (tiempo de lectura: 14 minutos y 30 segundos) Evalúe su programa de desarrollo del liderazgo Por Harrison Monarth HBR.org, enero de 2015 (tiempo de lectura: 3 minutos y 30 segundos) Agradecimientos Asesoramiento especializado cortesía de Michael Beer (profesor emérito de la Harvard Business School y cofundador de la Higher Ambition Leadership Alliance), Greig Schneider (socio y antiguo director de la práctica de asesoramiento en liderazgo global de Egon Zehnder) y Tutti Taygerly (coach de liderazgo ejecutivo)

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