O senhor deve ser capaz de resumir sua estratégia a uma única visualização clara

Ideia resumida O problema Quando duas empresas comparáveis apresentam praticamente a mesma estratégia aos investidores, o mercado muitas vezes parece recompensar uma, mas não a outra. Por que isso acontece Pesquisas sugerem que o fator diferenciador mais importante nessas situações é o fato de uma empresa ter ou não fornecido uma visualização convincente de sua estratégia. A solução Reforce sua estratégia com uma visualização eficaz. Para criar uma, siga estas cinco regras: Agrupe as ideias em três ou quatro conceitos principais, crie camadas com detalhes crescentes, use cores e sombreamento apenas para distinguir as camadas, indique uma sequência clara de relacionamentos entre os elementos e apresente as informações horizontalmente. Em 1º de dezembro de 2014, a Cypress Semiconductor anunciou que estava adquirindo a também fabricante de chips Spansion por US$ 1,6 bilhão. Quando o então CEO Thurman Rodgers apresentou o negócio, o mercado de ações reagiu com aprovação. Uma análise mostrou que, uma vez descartadas outras influências de confusão, o preço das ações da Cypress subiu 13% após o anúncio do negócio. Claramente, os investidores acreditaram na justificativa da empresa para a compra. Um exame das consequências de longo prazo do negócio sugere que seu otimismo era justificado. Quando analisamos o valor da empresa um ano depois, descobrimos que sua capitalização de mercado ainda era 13% maior do que era antes da aquisição. O mercado de ações havia previsto com precisão o potencial do negócio. Dois anos antes, por outro lado, em 12 de dezembro, a empresa farmacêutica The Medicines Company anunciou que compraria a fabricante de medicamentos especializados Incline Therapeutics. A TI acabou sendo muito semelhante ao negócio da Spansion em termos de criação de valor: Um ano depois, a capitalização de mercado da entidade combinada também era 13% maior. Mas quando Clive Meanwell, CEO da Medicines, apresentou o negócio aos mercados financeiros, a resposta foi morna: O preço das ações subiu apenas 1,8%. Claramente, os investidores não entenderam os motivos da compra. Isso acaba se tornando um padrão. Quando analisamos uma amostra de 654 grandes negócios nos Estados Unidos que ocorreram de 2012 a 2017, frequentemente encontramos esse tipo de disparidade entre negócios comparáveis. Em uma determinada aquisição ou fusão, os mercados podem ou não levar em conta imediatamente o valor que a empresa previu que agregaria. O que determina se os investidores acreditam nas apresentações dos CEOs? Para descobrir isso, realizamos uma análise estatística usando a metodologia de estudo de eventos, na qual os pesquisadores determinam quais características de uma aquisição ("o evento") explicam como o mercado de ações responde a ela. E, entre as aquisições de nossa amostra, surgiu um fator aparentemente simples, mas significativo: Quando as apresentações eram acompanhadas por um slide que ilustrava a lógica estratégica de um negócio, os investidores tinham duas vezes mais chances de aprovar imediatamente a aquisição. O impacto positivo das visualizações estratégicas, como as chamaremos, sobre as avaliações pós-anúncio foi quatro vezes maior do que o impacto de outras ferramentas visuais, como fotografias, mapas, logotipos e até mesmo gráficos de barras e de linhas. Neste artigo, explicaremos por que as visualizações são tão importantes para a comunicação da estratégia e descreveremos, por meio de um exemplo detalhado, como criar uma que conquiste a adesão de funcionários e investidores. Concluiremos mostrando que, apesar do efeito poderoso que uma visualização de estratégia pode ter, apenas um quarto das apresentações corporativas sobre negócios inclui uma e, quando o fazem, geralmente não é projetada para causar impacto. No total, menos de 20% das visualizações fazem um trabalho eficaz de descrição das decisões estratégicas das empresas. Por que: ver para crer A maioria dos executivos concorda que a estratégia de negócios é um conjunto de escolhas sobre como e onde uma empresa deseja criar valor e competir. Mas o que muitos esquecem é que a estratégia também requer uma interpretação do que as escolhas implicam, o que precisa ser explicado de forma simples e clara. Por meio de um processo que o psicólogo organizacional Karl Weick, da Universidade de Michigan, chama de "sensemaking", os executivos desenvolvem uma compreensão de seu contexto de negócios e de como a empresa irá operar nele. Em geral, isso envolve a categorização dos tipos de concorrentes e clientes potenciais e a identificação dos principais recursos e capacidades da empresa e das principais relações de causa e efeito entre eles. Esse entendimento é organizado no que chamamos de "mapa cognitivo". Uma boa estratégia reflete esse mapa. Na verdade, os executivos geralmente criam um rascunho desse mapa à medida que desenvolvem sua estratégia. Enquanto discutem e debatem a direção que a empresa deve seguir com colegas, consultores, membros do conselho e outros, eles geralmente desenham círculos, caixas e setas que representam elementos importantes da estratégia proposta e as relações entre eles em flip charts e slides. Depois que os executivos chegam a um acordo sobre uma estratégia, eles precisam comunicá-la às outras partes interessadas, que devem entendê-la e agir de acordo com ela. As decisões diárias dos funcionários, por exemplo, precisam ser orientadas pelo mesmo entendimento da estratégia da empresa. Se eles não fizerem escolhas diferentes como resultado de uma nova estratégia, então o senhor não tem uma nova estratégia. É nesse momento que os executivos devem mudar de sensemaking para sense giving: Eles precisam transferir seu mapa cognitivo da estratégia da empresa para as mentes dos funcionários e investidores. Nossa pesquisa sugere que reforçar uma apresentação verbal com uma visualização da estratégia e de como ela funciona é a maneira mais eficaz de fazer isso. O quê: o caso da Capitec A história do Capitec - que hoje é o maior banco de varejo da África do Sul e foi considerado o melhor banco do mundo pelo Lafferty Group por dois anos consecutivos - fornece o material ideal para uma visualização eficaz da estratégia. Vamos examinar mais detalhadamente a estratégia da empresa. A Capitec foi fundada no início dos anos 2000. Analisando o cenário dos serviços bancários ao consumidor na África do Sul, que há muito tempo era dominado pelos mesmos quatro grandes bancos, seus fundadores perceberam que, para se firmarem no mercado, precisavam se concentrar - pelo menos inicialmente - em um segmento de clientes que havia sido negligenciado pelos operadores históricos. Esses clientes eram pessoas de baixa renda que geralmente não tinham conta bancária. Os fundadores os descreveram como "carentes de educação financeira". Esse foi seu primeiro conceito estratégico. Em seguida, os fundadores pensaram na proposta de valor que esses clientes exigiriam. O conceito estratégico que eles criaram foi "uma conta única e simples" que atenderia às necessidades básicas dos clientes e nada mais. Para entregar essa proposta, eles decidiram se concentrar explicitamente em quatro subconceitos que se reforçam mutuamente: acessibilidade econômica, simplicidade, acessibilidade e serviço pessoal. Esses não eram termos vazios e abstratos, mas seriam traduzidos em benefícios concretos para o cliente e em formas de operação. Acessibilidade significava cobrar tarifas baixas o suficiente para tentar as pessoas a mudar do dinheiro para o banco: As tarifas da Capitec eram a metade das de seus concorrentes. Para poder oferecê-las e ainda obter lucro, a Capitec teve de manter seus custos baixos. (O banco atingiu o ponto de equilíbrio no ano seguinte ao lançamento.) Para isso, precisava ter escala e, para alcançá-la, manteve suas ofertas e operações muito simples (o segundo subconceito). Por exemplo, oferecia apenas um tipo de conta, que podia ser usada somente para poupar, tomar empréstimos e fazer transações sem dinheiro. Os fundadores acreditavam que essa oferta simples era suficiente para os clientes de baixa renda, que pouco se beneficiariam de serviços auxiliares como seguros, cartões de crédito e câmbio. O terceiro subconceito, acessibilidade, abordava a necessidade de reduzir as barreiras que impediam os clientes-alvo de usar os serviços do banco. Para isso, o Capitec se basearia no atendimento presencial em uma grande rede de agências físicas. Cada uma delas teria uma fachada totalmente aberta, algumas máquinas de autoatendimento muito simples e um esquema de cores (incluindo tapetes vermelhos e azuis) que indicaria às pessoas (que talvez não soubessem ler) onde ir. Crucialmente, a Capitec empregaria pessoas da comunidade local para que os clientes fossem atendidos por alguém que falasse seu idioma e se comportasse de acordo com seus costumes. Isso nos leva ao quarto subconceito, o serviço personalizado. A Capitec contratou pessoas dos setores de varejo e hotelaria, e não do setor bancário, porque queria enfatizar o serviço. A TI pôde fazer isso porque sua plataforma tecnológica era muito simples de usar. Além disso, os fundadores consideraram que o conhecimento do mercado local e as redes de contatos desses funcionários proporcionariam mais inscrições e taxas de inadimplência muito baixas. A equipe saberia quem eram os bons clientes em potencial e quem tinha probabilidade de pagar os empréstimos sem garantia - e quem não tinha. A combinação de altas inscrições e baixa inadimplência resultaria em uma feliz combinação de baixos custos da agência e altas margens de empréstimo. Ryan Carl Coletivamente, a proposta de valor e seus quatro subconceitos determinaram um terceiro conceito estratégico principal: os recursos e as capacidades em que o banco precisaria investir. Por exemplo, como observamos, a proposta de valor pressupunha uma grande rede de agências com um layout específico. Também seria necessária uma plataforma tecnológica (Capitec significa "capital" e "tecnologia") que tornasse atividades como a abertura de uma conta extremamente simples tanto para a equipe quanto para os clientes. Além disso, a proposta de valor definiu a cultura interna que o banco precisava promover. Tradicionalmente, as instituições financeiras na África do Sul favoreciam uma cultura formal, quase rígida e, muitas vezes, hierárquica - talvez porque quisessem transmitir um senso de seriedade aos funcionários e clientes. Isso se refletia em suas interações com os clientes e no design de suas agências. A Capitec queria que seus funcionários apresentassem uma face informal e acolhedora aos clientes de baixa renda, que poderiam se sentir desconfortáveis, ou até mesmo assustados, ao entrar em um banco. Uma descrição verbal dessa estratégia, embora convincente no momento, pode ser difícil de ser internalizada por pessoas que não a desenvolveram. Mas é possível capturar quase perfeitamente em um único slide as relações e causalidades entre todos os conceitos que compõem a estratégia, como o senhor pode ver em um slide que desenvolvemos e que é mostrado na exposição "A maneira certa de projetar uma visualização de estratégia". Nele, o senhor pode ver facilmente os três principais conceitos estratégicos. No centro está a proposta de valor ("uma conta simples e única", com seus quatro subconceitos e suas manifestações tangíveis). O principal segmento de clientes (pessoas "sem educação financeira") está à direita, e os recursos e capacidades necessários ("uma rede de agências locais" e o que ela ofereceria) para atender às necessidades do segmento estão à esquerda. A visualização também mostra como cada um dos três conceitos se alimenta dos outros para criar uma dinâmica lucrativa. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Qualquer gerente que veja essa visualização como parte de uma apresentação quase certamente a internalizará. Os funcionários poderiam afixá-la nas paredes de seus escritórios e ela poderia servir como um slide básico para qualquer apresentação de uma recomendação estratégica que gostariam de fazer. Os investidores que vissem a TI teriam uma ideia muito clara de como a empresa cria valor. Então, como o senhor pode garantir que uma visualização de sua estratégia seja tão eficaz? Como: O que torna um slide de estratégia excelente Os seres humanos são criaturas visuais. Mais de 50% do nosso cérebro está envolvido no processamento do que vemos, o que pode explicar por que as pesquisas mostram que absorvemos informações visuais com mais rapidez e precisão do que outros tipos de informações - desde que estejam organizadas adequadamente. Para entender a melhor forma de se comunicar visualmente no contexto da elaboração de estratégias, recrutamos 57 executivos (do nosso programa de MBA executivo da London Business School) para estudar um total de 60 visualizações de estratégias, que obtivemos de várias empresas. Pedimos aos executivos que avaliassem cerca de 15 visualizações cada um e, enquanto faziam isso, usamos a tecnologia de rastreamento ocular para ver para onde eles direcionavam sua atenção. Em seguida, perguntamos a eles o quanto haviam tirado de cada visualização que haviam examinado (se haviam "aprendido algo", "obtido insights" ou adquirido "maior compreensão") sobre a estratégia da empresa. É claro que isso é um tanto subjetivo. Mesmo que os participantes pensem que aprenderam muito, não sabemos ao certo se realmente aprenderam ou se apenas sentiram que aprenderam. Mas temos certeza de que, pelo menos, o inverso é verdadeiro: Se vários executivos disserem que não aprenderam nada sobre a estratégia de uma empresa ao estudar sua visualização, provavelmente a estratégia não foi muito eficaz. Também medimos várias propriedades de cada uma das visualizações e depois as analisamos estatisticamente, usando um modelo de regressão, para ver quais de suas características permitiram que os executivos entendessem melhor a estratégia da empresa. Combinamos essas percepções com os dados do estudo sobre como os preços das ações se movimentaram quando as aquisições foram anunciadas com e sem uma visualização da estratégia que as acompanhasse. Os resultados apontaram para cinco regras concretas de design: 1. Agrupe suas ideias em três ou quatro conceitos principais que possam servir de base para o modelo estratégico. Em nossa amostra, vimos muitas estruturas que continham muitos componentes, às vezes dezenas deles. Isso é compreensível, pois os ambientes e as estratégias de negócios geralmente são complexos. Entretanto, uma boa visualização - e, portanto, uma boa estrutura - consiste basicamente em alguns componentes principais que permitem que as pessoas preencham logicamente os detalhes, como as escolhas operacionais que devem ser feitas para apoiá-las. Nossa análise mostrou que as visualizações simples com menos componentes tiveram uma reação muito mais positiva do mercado de ações do que as complexas com muitos componentes. Essa descoberta está de acordo com um estudo realizado por Gerry McNamara, professor da Michigan State University, e colegas, que examinaram os modelos mentais dos executivos sobre os tipos de concorrentes em seus setores e descobriram que as empresas dos executivos cujos modelos tinham menos elementos apresentavam um desempenho financeiro significativamente melhor. A TI também se alinha aos estudos de Jennifer Summerfield usando imagens de fMRI, que mostram que as pessoas precisam de apenas três conceitos para criar histórias ricas e coerentes. Ryan Carl Em nosso estudo com os 57 executivos, também examinamos o grau de independência dos componentes estratégicos. Descobrimos que, quando os principais componentes não estavam de alguma forma conectados uns aos outros em uma visualização, os executivos começaram a ter problemas para entender a estratégia da empresa. Esse fenômeno é resultado da forma como o cérebro humano evoluiu para processar visualizações de paisagens. Embora uma paisagem possa ter elementos distintos - montanhas, florestas, um rio e pastagens - esses componentes também estão interligados, formando uma imagem coerente. Uma boa visualização de estratégia imita isso: A TI exibe um número limitado de componentes claramente identificáveis que, no entanto, também estão claramente ligados uns aos outros. 2. Crie camadas com detalhes crescentes. Quando olhamos para uma paisagem, vemos seus componentes, mas podemos dar um zoom em cada um deles para discernir mais detalhes. Por exemplo, podemos examinar uma cadeia de montanhas para ver onde o terreno é menos íngreme e rochoso para descobrir onde é melhor passar. Da mesma forma, uma visualização funciona melhor se cada um de seus componentes principais contiver mais detalhes que possam ser ampliados para que o senhor aprenda mais. Considere novamente nossa visualização da Capitec. Se o senhor observar a proposta de valor da empresa na TI, verá claramente os quatro subconceitos que a definem. Para cada subconceito, o senhor pode descer para uma camada adicional. Por exemplo, o senhor pode ver o que constitui o subconceito acessibilidade: a abertura física de suas filiais, o código de cores das diferentes áreas de serviço dentro delas e a transparência, que vem de práticas como fazer com que funcionários e clientes olhem juntos para a tela do computador ao preencher um pedido de empréstimo. As camadas levam a estrutura para além da abstração: Elas mostram as implicações concretas das escolhas conceituais do banco e, portanto, vinculam a estratégia à implementação. 3. Use cores e sombreamento apenas para distinguir as camadas. Na natureza, discernimos características individuais, profundidade e camadas por meio de diferenças de cor. As florestas e as montanhas, por exemplo, têm cores diferentes, e o relevo e a profundidade têm sombras diferentes. Descobrimos que as cores desempenham o mesmo papel nas visualizações. Quando analisamos o efeito que várias cores e diferentes sombreamentos em uma visualização tiveram sobre a compreensão de uma estratégia pelas pessoas, descobrimos que quanto mais elas eram usadas, mais difícil era para as pessoas entenderem a estratégia. A exceção: Quando as cores e o sombreamento foram usados para distinguir as camadas do modelo, a compreensão melhorou. Esse é outro motivo pelo qual nossa visualização da estratégia da Capitec é fácil de entender. 4. Indicar uma sequência clara de relacionamentos entre os elementos da estrutura. Em nosso estudo sobre apresentações de estratégias na época das aquisições, examinamos se as visualizações das estruturas continham conectores que forneciam informações sobre as relações entre os componentes. Esses gráficos são conhecidos como diagramas de fluxo. Descobrimos que adicionar elementos que indicassem fluxos a uma visualização aumentava a avaliação de uma estratégia no mercado de ações em 64%. Os estudos de fMRI realizados por Summerfield revelam que as histórias também têm um fluxo. Elas são sobre uma coisa que leva a outra, e são processadas na parte do cérebro que conceitua as relações de causa e efeito. Portanto, os fluxos em uma boa visualização são paralelos e reforçam a história que a empresa deseja contar. Os fluxos mostrados em nosso slide do Capitec, por exemplo, espelham a história de como o banco construiu uma rede de agências acessíveis com pessoas da comunidade local para que pudesse oferecer uma proposta de valor de serviços bancários simples, não intimidadores e acessíveis para clientes de baixa renda que abriam suas primeiras contas bancárias. 5. Organize sua estrutura horizontalmente. Por fim, descobrimos que os executivos achavam muito mais fácil obter insights sobre a estratégia de uma empresa se sua estrutura fosse apresentada de forma predominantemente horizontal. Esse efeito foi forte e provavelmente reflete o contexto em que os seres humanos evoluíram novamente: As paisagens são horizontais. Portanto, não é surpreendente que nossa visão periférica horizontal seja de 180 graus, enquanto nossa visão periférica vertical é de apenas 135 graus. Na verdade, a pesquisa sobre a sensibilidade do córtex visual, iniciada por David Hubel e Torsten N. Wiesel, que receberam o Prêmio Nobel de Fisiologia ou Medicina de 1981 (compartilhado com Roger Sperry) por esse trabalho, revelou que os neurônios do nosso córtex visual estão mais sintonizados com as orientações horizontais do que com outras orientações. Os layouts horizontais, portanto, são mais fáceis de serem processados pelo cérebro. A maioria das 170 apresentações (de nossa amostra de 654) que incluíam visualizações de estratégia estava em conformidade com algumas de nossas recomendações. Cerca de 65% delas foram organizadas de forma predominantemente horizontal. (Provavelmente, isso foi solicitado pela orientação padrão de paisagem do PowerPoint). Cerca de 90% também exibiam componentes da estrutura que eram visualmente distintos. (Nos 10% restantes, os componentes individuais não estavam claramente separados, mas estavam agrupados em, por exemplo, uma matriz ou um gráfico). E 71% ilustraram as conexões entre as partes de seus modelos com setas, sobreposições ou similaridade de cores. No entanto, descobrimos que menos da metade das visualizações apresentava uma estrutura orientada horizontalmente com componentes claramente distinguidos e inter-relações explícitas entre eles. Mas a deficiência mais grave foi a ausência de camadas: Apenas 32% das empresas forneceram camadas extras de detalhes em seus modelos. No total, menos de 20% das visualizações - ou seja, apenas 32 das 170 que analisamos - facilitaram o desenvolvimento de uma compreensão clara da estratégia da empresa para funcionários e investidores. Sim, as regras de design são importantes Decidimos, então, testar o efeito que o cumprimento de nossas diretrizes teria sobre o entendimento das pessoas sobre uma estratégia. Recrutamos 150 pessoas com pelo menos três anos de experiência em gerenciamento e as dividimos em dois grupos iguais. Apresentamos uma breve descrição da Capitec (anonimizada como "T-Banc") e, em seguida, mostramos a boa visualização que havíamos criado ou uma versão defeituosa. Embora essa segunda versão contivesse exatamente os mesmos conceitos que a primeira, ela estava organizada em círculos concêntricos e não estava claro quais eram os principais conceitos e subconceitos da estratégia e como eles se relacionavam entre si. (Veja a exposição "The Wrong Way".) O segundo gráfico ignorou deliberadamente nossas regras, mas, ainda assim, é uma estrutura de slide de estratégia comum em nossa experiência. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Depois que os participantes estudaram a visualização dada a eles, fizemos várias perguntas sobre o quanto eles achavam que entendiam a estratégia do banco e o quanto acharam útil a visualização. A princípio, não encontramos nenhuma diferença entre os dois grupos: As pessoas pareciam ter percebido que as visualizações eram igualmente úteis para fornecer uma compreensão da estratégia do banco. Mas quando pedimos aos participantes que nos dessem uma breve descrição da estratégia, observamos grandes diferenças: Em média, as pessoas que tinham visto a boa visualização obtiveram mais de um ponto inteiro a mais (em uma escala de um a sete) em sua compreensão da estratégia do que as pessoas que tinham visto a visualização com defeito. Portanto, os entrevistados que viram a versão eficaz realmente obtiveram uma compreensão significativamente melhor da estratégia da Capitec, embora não estivessem necessariamente cientes disso. Em outras palavras, as pessoas geralmente não percebem o quanto são influenciadas pelas características visuais de uma estrutura estratégica. . . . Quando os executivos apresentam a estratégia, eles geralmente o fazem com o auxílio de recursos visuais, especialmente apresentações em PowerPoint. Mas eles precisam entender o quanto o design de seus slides é importante. As estratégias são o principal mecanismo por meio do qual as pessoas se coordenam e criam valor. Comunicá-las bem - com as visualizações certas - permite que todos percorram o cenário de negócios em conjunto, em vez de trabalharem isoladamente. Uma visualização bem projetada poderia facilmente dobrar a reação do mercado de ações a uma estratégia, acrescentando imediatamente dezenas, até mesmo centenas, de milhões de dólares ao valor de mercado de uma empresa. E pode ter um impacto muito maior no desempenho de longo prazo dos funcionários encarregados de implementar a estratégia.

O senhor deve ser capaz de resumir sua estratégia a uma única visualização clara

Resumo.

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