Debe ser capaz de reducir su estrategia a una única visualización clara

La idea en pocas palabras El problema Cuando dos empresas comparables presentan prácticamente la misma estrategia a los inversores, el mercado a menudo parecerá recompensar a una pero no a la otra. Por qué ocurre La investigación sugiere que el factor diferenciador más importante en estas situaciones es si una empresa ha proporcionado o no una visualización convincente de su estrategia. La solución Refuerce su estrategia con una visualización eficaz. Para diseñar una, siga estas cinco reglas: Agrupe las ideas en tres o cuatro conceptos principales, cree capas cada vez más detalladas, utilice el color y el sombreado sólo para distinguir las capas, indique una secuencia clara de relaciones entre los elementos y presente la información horizontalmente. El 1 de diciembre de 2014, Cypress Semiconductor anunció que adquiría al también fabricante de chips Spansion por 1.600 millones de dólares. Cuando el entonces CEO Thurman Rodgers presentó el acuerdo, el mercado bursátil respondió con aprobación. Un análisis mostró que, una vez descartadas otras influencias de confusión, el precio de las acciones de Cypress había subido un 13% tras el anuncio del acuerdo. Claramente, los inversores creían en la justificación de la compra por parte de la empresa. Un examen de las consecuencias a largo plazo de la operación sugiere que su optimismo estaba justificado. Cuando analizamos el valor de la empresa un año después, descubrimos que su capitalización bursátil seguía siendo un 13% superior a la que tenía antes de la adquisición. El mercado bursátil había previsto con exactitud el potencial de la operación. Dos años antes, por el contrario, el 12 de diciembre, la empresa farmacéutica The Medicines Company había anunciado que iba a comprar el fabricante de medicamentos especializados Incline Therapeutics. Resultó ser una operación muy similar a la de Spansion en términos de creación de valor: Un año después, la capitalización bursátil de la entidad combinada también era un 13% superior. Pero cuando Clive Meanwell, el CEO de Medicines, presentó la operación a los mercados financieros, la respuesta fue tibia: El precio de las acciones sólo subió un 1,8%. Evidentemente, los inversores no habían entendido las razones de la compra. Esto resulta ser un patrón. Cuando analizamos una muestra de 654 grandes operaciones en Estados Unidos que habían tenido lugar entre 2012 y 2017, encontramos con frecuencia este tipo de disparidad entre operaciones comparables. Con cualquier adquisición o fusión, los mercados pueden o no tener en cuenta inmediatamente el valor que la empresa predijo que añadiría. ¿Qué determina que los inversores crean en las presentaciones de los CEO? Para averiguarlo realizamos un análisis estadístico utilizando la metodología de estudio de eventos, en la que los investigadores determinan qué características de una adquisición ("el evento") explican cómo responde a ella el mercado bursátil. Y entre las adquisiciones de nuestra muestra surgió un factor aparentemente sencillo pero significativo: Cuando las presentaciones iban acompañadas de una diapositiva que ilustraba los fundamentos estratégicos de una operación, los inversores tenían más del doble de probabilidades de darle un visto bueno inmediato. El impacto positivo de las visualizaciones de la estrategia, como las llamaremos, en las valoraciones posteriores al anuncio fue cuatro veces mayor que el impacto de otras herramientas visuales como fotografías, mapas, logotipos e incluso diagramas de barras y gráficos lineales. En este artículo explicaremos por qué las visualizaciones son tan importantes para la comunicación de la estrategia y describiremos, con un ejemplo detallado, cómo crear una que consiga la aceptación tanto de los empleados como de los inversores. Concluiremos mostrando que, a pesar del poderoso efecto que puede tener una visualización de la estrategia, sólo una cuarta parte de las presentaciones corporativas sobre acuerdos incluyen una, y cuando lo hacen, a menudo no está diseñada para tener impacto. En total, menos del 20% de las visualizaciones realizan un trabajo eficaz a la hora de describir las decisiones estratégicas de las empresas. Por qué: Ver para creer La mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que la estrategia empresarial es un conjunto de decisiones sobre cómo y dónde quiere crear valor y competir una empresa. Pero lo que muchos olvidan es que la estrategia también requiere una interpretación de lo que implican esas elecciones, que debe explicarse de forma sencilla y clara. A través de un proceso que el psicólogo organizativo de la Universidad de Michigan Karl Weick denomina "sensemaking", los ejecutivos desarrollan una comprensión de su contexto empresarial y de cómo operará su empresa en él. Esto implica generalmente categorizar los tipos de competidores y clientes potenciales e identificar los recursos y capacidades clave de la empresa y las principales relaciones causa-efecto entre ellos. Esta comprensión se organiza en lo que llamamos "un mapa cognitivo". Una buena estrategia refleja dicho mapa. De hecho, los ejecutivos suelen crear un borrador de uno mientras desarrollan su estrategia. Mientras discuten y debaten qué dirección debe tomar la empresa con colegas, consultores, miembros del consejo de administración y otros, suelen dibujar en rotafolios y diapositivas círculos, recuadros y flechas que representan elementos importantes de la estrategia propuesta y las relaciones entre ellos. Una vez que los ejecutivos llegan a un acuerdo sobre la estrategia, tienen que comunicarla a los demás stakeholder, que deben comprenderla y actuar en consecuencia. Las decisiones cotidianas de los empleados, por ejemplo, deben guiarse por la misma comprensión de la estrategia de la empresa. Si no toman decisiones diferentes como resultado de una nueva estrategia, entonces usted no tiene una nueva estrategia. Es entonces cuando los ejecutivos deben pasar de sensemaking a sense giving: Tienen que transferir su mapa cognitivo de la estrategia de la empresa a las mentes de los empleados y los inversores. Nuestra investigación sugiere que reforzar una presentación verbal con una visualización de la estrategia y de cómo funciona es la forma más eficaz de hacerlo. Qué: el caso de Capitec La historia de Capitec -que en la actualidad es el mayor banco minorista de Sudáfrica y fue nombrado mejor banco del mundo por el Grupo Lafferty durante dos años consecutivos- ofrece un material ideal para una visualización eficaz de la estrategia. Veamos con más detalle la estrategia de la empresa. Capitec se fundó a principios de la década de 2000. Analizando el panorama de la banca de consumo en Sudáfrica, que durante mucho tiempo había estado dominada por los mismos cuatro grandes bancos, sus fundadores se dieron cuenta de que para hacerse un hueco en el mercado tenían que centrarse -al menos al principio- en un segmento de clientes que había sido desatendido por los operadores tradicionales. Esos clientes eran personas con bajos ingresos que a menudo carecían de cuenta bancaria. Los fundadores los describieron como "carentes de conocimientos financieros". Este fue su primer concepto estratégico. A continuación, los fundadores pensaron en la propuesta de valor que requerirían esos clientes. El concepto estratégico que se les ocurrió fue "una cuenta única y sencilla" que atendiera las necesidades básicas de los clientes y nada más. Para ofrecer esa propuesta decidieron centrarse explícitamente en cuatro subconceptos que se reforzaban mutuamente: asequibilidad, sencillez, accesibilidad y servicio personal. No se trataba de términos huecos y abstractos, sino que se traducirían en beneficios concretos para los clientes y en formas de operar. Asequibilidad significaba cobrar unas comisiones lo suficientemente bajas como para tentar a la gente a cambiar el efectivo por la banca: Las comisiones de Capitec eran la mitad de las de sus competidores. Para poder ofrecerlas y seguir obteniendo beneficios, Capitec tenía que mantener sus costes bajos. (El banco alcanzó el punto de equilibrio al año siguiente de su lanzamiento.) Para ello, necesitaba tener escala, y para conseguirla mantuvo su oferta y sus operaciones muy sencillas (el segundo subconcepto). Por ejemplo, sólo ofrecía un tipo de cuenta, que podía utilizarse únicamente para ahorrar, pedir préstamos y realizar transacciones sin efectivo. Los fundadores creían que esta oferta sencilla era suficiente para los clientes con bajos ingresos, que se beneficiarían poco de los servicios auxiliares como los seguros, las tarjetas de crédito y el cambio de divisas. El tercer subconcepto, la accesibilidad, abordaba la necesidad de reducir las barreras que impedían a los clientes objetivo utilizar los servicios del banco. Para ello, Capitec se basaría en el servicio cara a cara en una amplia red de sucursales físicas. Cada una de ellas tendría un escaparate totalmente abierto, algunas máquinas de autoservicio muy sencillas y un esquema codificado por colores (incluidas alfombras rojas y azules) que indicara a las personas (que tal vez no supieran leer) dónde dirigirse. Y lo que es más importante, Capitec contrataría a personas de la comunidad local para que los clientes fueran atendidos por alguien que hablara su idioma y se comportara según sus costumbres. Esto nos lleva al cuarto subconcepto, el servicio personal. Capitec contrató a personas del sector minorista y de la hostelería en lugar de la banca porque quería hacer hincapié en el servicio. Podía hacerlo porque su plataforma tecnológica era muy sencilla de utilizar. Además, los fundadores consideraron que el conocimiento del mercado local y las redes de estos empleados permitirían obtener más inscripciones y unas tasas de impago de los préstamos muy bajas. El personal sabría quiénes eran los buenos prospectos y quiénes tenían probabilidades de devolver los préstamos no garantizados, y quiénes no. La combinación de altas inscripciones y bajos impagos daría lugar a una feliz combinación de bajos costes de sucursal y altos márgenes de préstamo. Ryan Carl Colectivamente, la propuesta de valor y sus cuatro subconceptos determinaron un tercer concepto estratégico principal: los recursos y capacidades en los que el banco necesitaría invertir. Por ejemplo, como hemos señalado, la propuesta de valor presuponía una amplia red de sucursales con una disposición determinada. También requeriría una plataforma tecnológica (Capitec significa "capital" y "tecnología") que hiciera que actividades como la apertura de una cuenta resultaran extremadamente sencillas tanto para el personal como para los clientes. Además, la propuesta de valor definía la cultura interna que el banco debía fomentar. Tradicionalmente, las instituciones financieras de Sudáfrica favorecían una cultura formal, casi rígida y a menudo jerárquica, quizá porque querían transmitir una sensación de seriedad a empleados y clientes. Esto se reflejaba en sus interacciones con los clientes y en el diseño de sus sucursales. Capitec quería que sus empleados presentaran una cara informal y acogedora a los clientes de bajos ingresos, que podrían sentirse incómodos, incluso asustados, al entrar en un banco. Una descripción verbal de esta estrategia, aunque convincente en el momento, puede resultar difícil de interiorizar para las personas que no la desarrollaron. Pero es posible captar casi perfectamente en una sola diapositiva las relaciones y causalidades entre todos los conceptos que componen la estrategia, como puede ver en una diapositiva que hemos desarrollado y que se muestra en la exposición "La forma correcta de diseñar una visualización de la estrategia". En ella puede ver fácilmente los tres conceptos estratégicos principales. En el centro está la propuesta de valor ("una cuenta única y sencilla", con sus cuatro subconceptos y sus manifestaciones tangibles). El segmento de clientes clave (personas "sin conocimientos financieros") está a la derecha, y los recursos y capacidades necesarios ("una red de sucursales locales" y lo que ofrecería) para satisfacer las necesidades del segmento están a la izquierda. La visualización también muestra cómo cada uno de los tres conceptos se alimenta de los demás para crear una dinámica rentable. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Cualquier directivo que vea esta visualización como parte de una presentación casi seguro que la interiorizaría. Los empleados podrían colgarla en las paredes de sus oficinas, y podría servir de diapositiva fundacional para cualquier presentación de una recomendación estratégica que quisieran hacer. Los inversores que la vieran se harían una idea muy clara de cómo crea valor la empresa. Entonces, ¿cómo puede asegurarse de que una visualización de su estrategia será igual de eficaz? Cómo: Qué hace que una diapositiva de estrategia sea excelente Los humanos somos criaturas visuales. Más del 50% de nuestro cerebro está implicado en el procesamiento de lo que vemos, lo que puede explicar por qué las investigaciones demuestran que absorbemos la información visual con mayor rapidez y precisión que otros tipos de información, siempre que esté bien organizada. Para comprender cuál es la mejor forma de comunicar visualmente en el contexto de la elaboración de estrategias, reclutamos a 57 ejecutivos (de nuestro programa de MBA para ejecutivos de la London Business School) para estudiar un total de 60 visualizaciones de estrategias, que obtuvimos de diversas empresas. Pedimos a los ejecutivos que evaluaran unas 15 cada uno, y mientras lo hacían utilizamos tecnología de seguimiento ocular para ver hacia dónde dirigían su atención. Luego les preguntamos cuánto habían sacado de cada visualización que habían mirado (si habían "aprendido algo", "obtenido una visión" o habían adquirido una "mayor comprensión") sobre la estrategia de la empresa. Por supuesto, esto es algo subjetivo. Incluso si los participantes pensaban que habían aprendido mucho, no sabemos con certeza si realmente lo habían hecho o si sólo sentían que lo habían hecho. Pero estamos seguros de que al menos lo contrario es cierto: Si varios ejecutivos dijeron que no habían aprendido nada sobre la estrategia de una empresa estudiando su visualización, probablemente no se trataba de una estrategia muy eficaz. También medimos varias propiedades de cada una de las visualizaciones y luego las analizamos estadísticamente, mediante un modelo de regresión, para ver cuáles de sus características permitían a los ejecutivos comprender mejor la estrategia de la empresa. Combinamos esas percepciones con los datos del estudio sobre cómo se movían los precios de las acciones cuando se anunciaban adquisiciones con y sin una visualización de la estrategia que las acompañara. Los resultados apuntaron a cinco reglas de diseño concretas: 1. Agrupe sus ideas en tres o cuatro conceptos principales que puedan servir de base al modelo estratégico. En nuestra muestra vimos muchos marcos que contenían muchos componentes, a veces docenas de ellos. Es comprensible, ya que los entornos empresariales y las estrategias suelen ser complejos. Sin embargo, una buena visualización -y por lo tanto un buen marco- consiste principalmente en unos pocos componentes principales que permiten a la gente rellenar lógicamente los detalles, como las decisiones operativas que deben tomarse para apoyarlas. Nuestro análisis demostró que las visualizaciones sencillas con menos componentes obtuvieron una reacción mucho más positiva de la bolsa que las complejas con muchos. Ese hallazgo se alinea con un estudio del profesor de la Universidad Estatal de Michigan Gerry McNamara y sus colegas, que examinaron los modelos mentales de los ejecutivos sobre los tipos de competidores en sus industrias y descubrieron que las empresas de los ejecutivos cuyos modelos tenían menos elementos tenían un rendimiento financiero significativamente mejor. También se alinea con los estudios realizados por Jennifer Summerfield utilizando imágenes de resonancia magnética funcional, que muestran que las personas sólo necesitan tres conceptos para crear historias ricas y coherentes. Ryan Carl En nuestro estudio con los 57 ejecutivos, también examinamos el grado de independencia de los componentes estratégicos. Descubrimos que cuando los componentes principales no estaban conectados de algún modo entre sí en una visualización, los ejecutivos empezaban a tener problemas para comprender la estrategia de la empresa. Este fenómeno es el resultado de la forma en que el cerebro humano ha evolucionado para procesar las vistas de paisajes. Aunque un paisaje puede tener elementos distintos -montañas, bosques, un río y praderas-, esos componentes también están entrelazados, formando una imagen coherente. Una buena visualización estratégica imita eso: Muestra un número limitado de componentes claramente identificables que, sin embargo, también están claramente relacionados entre sí. 2. Cree capas cada vez más detalladas. Cuando observamos un paisaje, vemos sus componentes, pero luego podemos acercarnos a cada uno de ellos para discernir más detalles. Por ejemplo, podríamos examinar una cadena montañosa para ver dónde el terreno es menos escarpado y rocoso para averiguar por dónde podemos pasar mejor. Del mismo modo, una visualización funciona mejor si cada uno de sus componentes principales contiene más detalles que podamos ampliar para saber más. Consideremos de nuevo nuestra visualización de Capitec. Si observamos en ella la propuesta de valor de la empresa, veremos claramente los cuatro subconceptos que la definen. Para cada subconcepto puede descender a una capa más. Por ejemplo, puede ver lo que constituye el subconcepto accesibilidad: la apertura física de sus sucursales, la codificación por colores de las diferentes áreas de servicio dentro de ellas y la transparencia, que proviene de prácticas como hacer que empleados y clientes miren juntos a la pantalla del ordenador cuando rellenan una solicitud de préstamo. Las capas llevan el marco más allá de la abstracción: Muestran las implicaciones concretas de las elecciones conceptuales del banco y vinculan así la estrategia a la aplicación. 3. Utilice el color y el sombreado sólo para distinguir las capas. En la naturaleza discernimos las características individuales, la profundidad y las capas a través de las diferencias de color. Los bosques y las montañas, por ejemplo, tienen colores diferentes, y el relieve y la profundidad tienen un sombreado distinto. Descubrimos que los colores desempeñan el mismo papel en las visualizaciones. Cuando analizamos el efecto que tenían los colores múltiples y el sombreado diferente en una visualización sobre la comprensión de una estrategia por parte de la gente, descubrimos que cuanto más se utilizaban, más difícil resultaba que la gente entendiera la estrategia. La excepción: Cuando los colores y el sombreado se utilizaban para distinguir capas en el modelo, la comprensión mejoraba. Esta es otra de las razones por las que nuestra visualización de la estrategia de Capitec es fácil de entender. 4. Indicar una secuencia clara de relaciones entre los elementos del marco. En nuestro estudio de las presentaciones de estrategias en el momento de las adquisiciones, examinamos si las visualizaciones de los marcos contenían conectores que proporcionaran información sobre las relaciones entre los componentes. Tales gráficos se conocen como diagramas de flujo. Descubrimos que añadir elementos que indicaran flujos a una visualización aumentaba la valoración bursátil de una estrategia en un 64%. Los estudios de fMRI realizados por Summerfield revelan que las historias también tienen un flujo. Tratan de una cosa que lleva a otra y se procesan en la parte del cerebro que conceptualiza las relaciones causa-efecto. Así que los flujos en una buena visualización son paralelos y refuerzan la historia que la empresa quiere contar. Los que se muestran en nuestra diapositiva de Capitec, por ejemplo, reflejan la historia sobre cómo el banco construyó una red de sucursales accesibles con personas de la comunidad local para poder ofrecer una propuesta de valor de servicios bancarios que fueran sencillos, poco intimidatorios y asequibles para los clientes de bajos ingresos que abrían sus primeras cuentas bancarias. 5. Organice su marco horizontalmente. Por último, descubrimos que a los ejecutivos les resultaba mucho más fácil comprender la estrategia de una empresa si su marco se presentaba de forma predominantemente horizontal. Este efecto fue fuerte, y probablemente refleja de nuevo el contexto en el que evolucionó el ser humano: Los paisajes son horizontales. Así que no es sorprendente que nuestra visión periférica horizontal sea de 180 grados, mientras que nuestra visión periférica vertical es sólo de unos 135 grados. De hecho, la investigación sobre la sensibilidad de la corteza visual de la que fueron pioneros David Hubel y Torsten N. Wiesel, que recibieron el Premio Nobel de Fisiología o Medicina en 1981 (compartido con Roger Sperry) por este trabajo, reveló que las neuronas de nuestra corteza visual están más en sintonía con las orientaciones horizontales que con otras orientaciones. Las disposiciones horizontales, por tanto, son más fáciles de procesar para el cerebro. La mayoría de las 170 presentaciones (de nuestra muestra de 654) que incluían visualizaciones de estrategias se ajustaban a algunas de nuestras recomendaciones. Alrededor del 65% de ellas estaban organizadas de forma predominantemente horizontal. (Probablemente se vieron incitadas a hacerlo por la orientación horizontal predeterminada de PowerPoint). Alrededor del 90% también mostraban componentes del marco que eran visualmente distintos. (En el 10% restante, los componentes individuales no estaban claramente separados, sino agrupados en, por ejemplo, una matriz o un gráfico). Y el 71% ilustraba las conexiones entre las partes de sus modelos con flechas, solapamientos o similitudes de colores. Sin embargo, descubrimos que menos de la mitad de las visualizaciones presentaban un marco orientado horizontalmente con componentes claramente diferenciados e interrelaciones explícitas entre ellos. Pero la carencia más dramática fue la ausencia de estratificación: Sólo el 32% de las empresas proporcionaron capas adicionales de detalle en su modelo. En total, menos del 20% de las visualizaciones -es decir, sólo 32 de las 170 que examinamos- facilitaban a los empleados y a los inversores una comprensión clara de la estrategia de la empresa. Sí, las reglas de diseño importan A continuación decidimos probar qué efecto tendría seguir nuestras directrices en la comprensión de una estrategia por parte de la gente. Reclutamos a 150 personas con al menos tres años de experiencia directiva y las dividimos en dos grupos iguales. Les proporcionamos una descripción muy breve de Capitec (anonimizada como "T-Banc") y luego les mostramos o bien la buena visualización que habíamos creado o bien una versión defectuosa. Aunque esta segunda versión contenía exactamente los mismos conceptos que la primera, estaba organizada en círculos concéntricos y no quedaba claro cuáles eran los conceptos y subconceptos principales de la estrategia ni cómo se relacionaban entre sí. (Véase la exposición "El camino equivocado".) El segundo gráfico ignoraba deliberadamente nuestras reglas, pero es, no obstante, una estructura de diapositiva de estrategia habitual en nuestra experiencia. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Después de que los sujetos hubieran estudiado la visualización que se les había dado, les hicimos varias preguntas sobre lo bien que creían entender la estrategia del banco y lo útil que les había resultado la visualización. Al principio no encontramos diferencias entre los dos grupos: La gente parecía haber percibido las visualizaciones como igualmente útiles para comprender la estrategia del banco. Pero cuando pedimos a los participantes que nos dieran una breve descripción de la estrategia, observamos grandes diferencias: Por término medio, las personas que habían visto la visualización buena puntuaron más de un punto entero por encima (en una escala de uno a siete) en su comprensión de la estrategia que las personas que habían visto la visualización defectuosa. Así pues, los encuestados que habían visto la versión eficaz habían logrado efectivamente una comprensión significativamente mejor de la estrategia de Capitec, aunque no fueran necesariamente conscientes de que lo habían hecho. En otras palabras, la gente a menudo no se da cuenta de lo mucho que les influyen las características visuales de un marco estratégico. . . . Cuando los ejecutivos presentan la estrategia, a menudo lo hacen con la ayuda de elementos visuales, en particular las presentaciones en PowerPoint. Pero tienen que comprender hasta qué punto importa el diseño de sus diapositivas. Las estrategias son el mecanismo clave a través del cual las personas se coordinan y crean valor. Comunicarlas bien -con las visualizaciones adecuadas- permite a todos recorrer el panorama empresarial en tándem en lugar de trabajar aisladamente. Una visualización bien diseñada podría duplicar fácilmente la reacción de la bolsa a una estrategia, añadiendo inmediatamente decenas, incluso cientos, de millones de dólares al valor de mercado de una empresa. Y puede tener un impacto mucho mayor en el rendimiento a largo plazo de los empleados encargados de aplicar la estrategia.

Debe ser capaz de reducir su estrategia a una única visualización clara

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