Por que os líderes devem trazer o melhor de si - e não o todo - para o trabalho

Poucos mantras corporativos se espalharam mais amplamente - e envelheceram pior - do que a exortação de "trazer todo o seu ser para o trabalho". Inicialmente cunhada para promover a segurança psicológica e a inclusão, a frase se transformou em um grito de guerra em favor da transparência radical e da autoexpressão sem controle. Embora muitas vezes bem intencionado, esse conselho se torna não apenas equivocado, mas ativamente perigoso quando aplicado àqueles que ocupam cargos de liderança sênior. Para os funcionários da linha de frente, algum grau de autenticidade sem filtros pode ser inofensivo, se não for bem-vindo. Afinal de contas, geralmente é melhor se identificar com sua persona de trabalho do que experimentar um sentimento marxista de alienação. Mas a diretoria não é uma terapia de grupo, nem uma sessão de TikTok ao vivo. Quanto mais alto o senhor sobe, mais seus caprichos pessoais, preconceitos e pontos cegos podem repercutir em toda a organização - e mais essencial se torna manter um limite claro entre o que sua função exige e quem o senhor é "lá no fundo" (o que, aliás, pode ser difícil de entender, mesmo que o senhor passe por décadas de psicoterapia). O poder torna as pessoas estranhas (e desinibidas) Como ilustro em meu próximo livro, Don't Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead), décadas de pesquisas psicológicas mostram que o poder diminui a inibição, enfraquece a empatia, reduz o autocontrole e qualquer senso de obrigação com os outros e amplia as características tóxicas que os líderes já possuem. O "paradoxo do poder" de Dacher Keltner mostra como aqueles que ascendem por meio de comportamentos pró-sociais geralmente os abandonam quando estão no comando. Quando combinado com o culto moderno da autenticidade, o resultado é uma versão de sala de reuniões de um reality show. A autenticidade é a colônia favorita do líder moderno: aplicada com força, executada em voz alta e muitas vezes confundida com profundidade real. Alguns executivos transformaram o "sem filtro" em um estilo de liderança, compartilhando pensamentos impulsivos sobre tudo, desde a política econômica até a cultura do local de trabalho, como se decisões de bilhões de dólares fossem epifanias de chuveiro. Outros adotaram uma abordagem de culto à personalidade, misturando jargões espirituais com jargões corporativos, organizando reuniões com os pés descalços e lançando empreendimentos de convivência que obscurecem a linha entre o escritório e a casa. Essas instalações utópicas, completas com estética selecionada, cozinhas comunitárias e citações motivacionais de parede a parede, vendem a ilusão de conexão, ao mesmo tempo em que criam uma solidão selecionada sob o pretexto de comunidade. Nem mesmo os tipos mais refinados estão imunes. Alguns CEOs transmitem suas filosofias sobre capitalismo, clima e valores da empresa como xamãs corporativos, enquanto microgerenciam os canais da equipe com fervor paternal. Outros confundem ideologia pessoal com identidade de marca, colocando política, marketing e ambição em uma única xícara fumegante de liderança performática. Essas não são apenas personalidades magnéticas, são evidências de um fenômeno maior: Quando a marca pessoal eclipsa a disciplina profissional, as organizações ficam com um assento na primeira fila para o monólogo interior de seu líder. E o restante de nós, muitas vezes, não tem escolha a não ser ouvir. Por que os limites entre as identidades pessoal e profissional dos líderes são cruciais Ser autêntico não é o mesmo que ser eficaz. Na verdade, a ciência psicológica sugere que os líderes mais eficazes são tudo, menos sem filtros. Aqui estão quatro razões fundamentais, baseadas em evidências, pelas quais os limites entre a identidade pessoal e a profissional são fundamentais na diretoria executiva: 1. O compartilhamento excessivo dilui a autoridade. Os líderes não são pagos para processar seus sentimentos em público. Seu trabalho é projetar clareza, competência e confiança - especialmente sob pressão. A vulnerabilidade emocional pode ser humanizadora em doses pequenas e controladas. Mas o compartilhamento excessivo e regular gera confusão, corrói a credibilidade e pode até prejudicar a estabilidade organizacional. Com certeza, nenhum líder convencerá as pessoas de que elas são dignas de serem seguidas se se envolverem regularmente em revelações inadequadas, principalmente nas mídias sociais. A meta-análise seminal de Tim Judge constatou que os líderes que frequentemente demonstram emoções negativas são vistos como menos competentes e menos estáveis. Além disso, esse estudo constatou que os líderes mais eficazes são agradáveis (educados), conscienciosos (autocontrolados) e curiosos (mais interessados nos outros do que em tratá-los como público). Embora algumas expressões de emoção possam criar um bom relacionamento, o excesso de transparência obscurece a linha entre líder e colega, diminuindo a distância profissional que inspira confiança (racional) e respeito. Em resumo, se o senhor estiver se sentindo sobrecarregado, chame seu terapeuta - não uma reunião geral. 2. Os valores pessoais podem causar divisões. Espera-se cada vez mais que o executivo moderno assuma posições públicas sobre tudo, desde crises geopolíticas até controvérsias culturais. Mas, como Alison Taylor, da NYU, argumenta em seu brilhante livro Higher Ground, esse tipo de postura moral muitas vezes sai pela culatra, semeando divisão em vez de união. Os valores, por definição, são polarizadores. E embora seja tentador pensar que os líderes devem ser bússolas morais, o local de trabalho não é uma igreja e os funcionários não são uma congregação. Quando um CEO se pronuncia sobre questões polêmicas, ele pode receber aplausos de uma facção, mas alienar outra. Isso é especialmente problemático em organizações globais, onde a diversidade ideológica é a norma, não a exceção. Uma abordagem mais produtiva é liderar com valores que sejam universalmente aplicáveis em um contexto profissional - como justiça, transparência ou respeito - em vez de exibir suas crenças pessoais em cada manchete de jornal. O senhor não precisa twittar sua virtude para liderar de forma virtuosa. 3. A inteligência emocional é uma forma de gerenciamento de impressões. A autenticidade é frequentemente confundida com honestidade. Mas na liderança, o que mais importa é a inteligência emocional: a capacidade de gerenciar suas próprias emoções e influenciar as emoções dos outros. Ironicamente, a inteligência emocional requer uma grande dose de inautenticidade - pelo menos se autenticidade significar expressar seu eu sem filtros. Pesquisas meta-analíticas confirmam que a inteligência emocional e o gerenciamento de impressões estão conceitual e empiricamente interligados. De fato, os melhores líderes são aqueles que agem como artistas habilidosos, calibrando o tom, o comportamento e a mensagem de acordo com o momento. Isso não é manipulador; é profissional. Ser fiel a si mesmo parece nobre até que seu "verdadeiro eu" se torne irritável, arrogante ou impulsivo. Seus colegas não são responsáveis por suportar suas mudanças de humor, por mais reais que elas sejam. A liderança é uma performance. Os riscos são altos demais para improvisar. 4. Todo mundo tem um lado negro - melhor mantê-lo contido. Toda personalidade tem uma sombra. Conhecido na psicologia organizacional como o "lado negro", são traços como narcisismo, paranoia ou agressão que podem surgir sob estresse ou pressão. Eles podem ser adaptativos com moderação, mas tóxicos em excesso. Infelizmente, o poder tende a revelar essas características. Quanto mais alto for o seu cargo, maior será a permissão para que o senhor se entregue aos seus piores instintos, a menos que os administre ativamente. Estudos sugerem que muitos executivos apresentam traços do lado sombrio, como serem excessivamente ousados (um eufemismo para psicopatas) ou importantes (a ponto de serem narcisistas). Isso não significa que eles sejam maus. Mas significa que seus impulsos naturais precisam ser rigidamente regulados. De fato, 40% dos líderes têm pontuação alta o suficiente em um ou dois traços do lado negro para correr o risco de descarrilar suas carreiras (e as carreiras das pessoas que gerenciam). Seu "eu" completo inclui seus preconceitos, sua mesquinhez, sua necessidade de vencer discussões no jantar. Em casa, isso pode ser tolerável (se o senhor tiver sorte, mas devemos sentir pena daqueles que o toleram). No trabalho, é um pesadelo para o TI. Os limites não são repressivos; eles são responsáveis. Maneiras práticas de estabelecer (e manter) limites no trabalho Então, o que um líder deve fazer? O objetivo não é ser robótico ou dissimulado (embora, ao contrário da crença popular, isso muitas vezes seja um sinal de competência de liderança), mas ser estratégico sobre o que o senhor revela e quando. As pesquisas mostram que a autenticidade, especialmente na liderança, é menos uma característica fixa e mais uma atribuição - algo que os outros percebem em vez de algo objetivamente mensurável. As pessoas tendem a julgar os líderes como autênticos quando eles demonstram consistência, previsibilidade e empatia - qualidades que sinalizam coerência entre palavras, ações e valores presumidos. Ironicamente, porém, essa percepção geralmente resulta não de uma autoexpressão desinibida, mas de uma autorregulação deliberada. Os líderes vistos como os mais "autênticos" geralmente são aqueles que investem um esforço significativo no gerenciamento de impressões, na curadoria de suas demonstrações emocionais e na supressão de seus impulsos menos desejáveis. Nesse sentido, a autenticidade se torna uma forma sofisticada de método de atuação: um desempenho aperfeiçoado ao longo do tempo para incorporar a versão de si mesmo que os outros consideram crível e confiável. Aqui estão cinco práticas que podem ajudar: 1. Curar, não esconder. Os líderes eficazes não suprimem sua identidade; eles selecionam as partes que servem à missão. Compartilhar uma história pessoal que reforça um valor da empresa? Inteligente. Desabafar sobre seu divórcio em uma reunião da prefeitura? Nem tanto. 2. Controle-se antes de se relacionar. A autoconsciência e o autocontrole são pré-requisitos para a competência de liderança. Antes de reagir, faça uma pausa. Antes de responder, respire. Especialmente em momentos de alto risco, a compostura transmite força. 3. Modele os valores, não os represente. Evite as postagens performáticas no LinkedIn. A sinalização de virtude digital pode obter muitas curtidas e compartilhamentos, mas é uma estratégia sem sentido para melhorar o desempenho da sua empresa e corre o risco de sair pela culatra, a menos que o senhor tenha as ações e os fatos que a sustentem. Em vez disso, deixe as pessoas inferirem seus valores a partir do seu comportamento. Um registro consistente de tomada de decisões éticas diz mais do que uma dúzia de tweets. 4. Proteja sua vida pessoal. Os executivos não são obrigados a estar "ligados" 24 horas por dia, 7 dias por semana. Proteja seus horários de folga, evite o compartilhamento excessivo on-line e estabeleça limites entre a vida profissional e pessoal que os outros possam imitar. 5. Prefira a empatia ao ego. Os grandes líderes fazem com que os outros se sintam vistos. Isso significa ouvir mais do que falar, perguntar mais do que dizer e dar espaço para perspectivas diferentes das suas. Isso se alinha com a poderosa ciência de ouvir no trabalho, especialmente para os líderes. O trabalho não é ser o senhor mesmo. É ser útil. A liderança é um papel, não um direito. TI exige disciplina, previsão e humildade para reconhecer que seus sentimentos não são a bússola moral da organização. Em uma época que glorifica a autenticidade irracional, os líderes mais responsáveis são aqueles que despendem muito esforço e atenção para obter uma reputação profissional positiva - uma reputação que representa mais o seu melhor eu do que o seu eu autêntico, real ou completo.

Por que os líderes devem trazer o melhor de si - e não o todo - para o trabalho

Resumo.

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