Os melhores líderes incentivam o "pensamento amplo"

Soren, um executivo responsável pelos arquivos de uma instituição artística global, foi informado de que precisava fazer uma economia imediata de custos e que provavelmente haveria demissões. Em vez de pensar de forma restrita e simplesmente exigir cortes orçamentários de seus subordinados diretos, Soren convocou uma reunião com seu departamento para discutir a questão mais ampla de sua finalidade e sustentabilidade. A conversa da equipe levou ao reconhecimento de que havia ativos negligenciados no arquivo que poderiam ser usados para um novo programa. Essa ideia acabou resultando em uma contribuição de dezenas de milhões e evitou-se a redução da força de trabalho. Em contrapartida, outros departamentos da instituição simplesmente seguiram em frente com ciclos de demissões que reduziram o moral e levaram ao esgotamento. Nos últimos anos, temos pesquisado dois modos de atenção que as pessoas usam no trabalho: o modo "fazer", no qual as pessoas prestam pouca atenção a uma tarefa específica a fim de controlar, prever e realizá-la com eficiência; e o modo "espaçoso", no qual as pessoas prestam atenção de forma mais expansiva, sem pressa, tornando-as mais receptivas a relacionamentos, interdependências e possibilidades - como a abordagem de Soren para a redução de custos. O modo espaçoso leva a benefícios essenciais no local de trabalho, como a percepção de desafios, o pensamento estratégico, a identificação de oportunidades, a construção de relacionamentos e o estímulo à alegria e à motivação. Infelizmente, descobrimos que o pensamento espaçoso é regularmente suprimido em favor do modo "fazer" nas organizações. Isso não é uma surpresa. Estamos vivendo em uma época de obsessão cultural com a produtividade e a realização em todas as esferas da vida. Nossa pesquisa - que incluiu uma pesquisa global com mais de 3.000 funcionários, discussões contínuas com 50 profissionais globais e entrevistas com líderes e seus liderados - mostra que os funcionários que buscam se destacar temem que a mudança para o modo espaçoso possa ser interpretada como falta de eficiência ou urgência. Como resultado, a TI parece limitar a carreira e exigir a permissão de um gerente, de modo que poucos funcionários fazem isso regularmente. Embora todos os funcionários tenham algum poder para mudar para o modo espaçoso, os líderes desempenham um papel crucial para torná-lo mais acessível no trabalho, pois podem legitimá-lo como uma boa maneira de passar um tempo precioso (ou não). Neste artigo, mostraremos como os líderes, muitas vezes sem saber, desestimulam o pensamento espaçoso em suas equipes e o que eles podem fazer para ajudar. Como os líderes atrapalham Os líderes e gerentes são a chave para incentivar o pensamento amplo porque seus comportamentos sinalizam o que é aceitável. Com muita frequência, os gerentes se concentram estritamente em alcançar a próxima entrega de curto prazo, o que significa que suas equipes também estão presas no modo de fazer. E, embora a lista de tarefas da equipe seja eliminada, não há como saber se essas tarefas eram as certas, não há espaço para a equipe crescer, não há alegria ou interesse em descobrir o que é possível. Isso pode sugar a vida de uma equipe. Uma gerente sênior que encontramos em nossa pesquisa era famosa em sua organização por sua frase de efeito: "Seja claro, seja rápido, vá embora". Em nossas conversas com sua equipe e colegas, ficou claro que os funcionários menos confiantes ficavam calados perto dela e se recusavam a levantar desafios complexos e importantes que exigiriam investigação e exploração. Talvez o senhor pense que, ao contrário dessa gerente, já está engajado no modo espaçoso e, portanto, não precisa se preocupar. Mas os líderes tendem a superestimar a amplitude de seus próprios comportamentos. Por exemplo, nossa pesquisa demonstrou que , quanto mais alto formos em uma hierarquia, mais pensamos que estamos abertos a ouvir os outros, quando na verdade não estamos. Da mesma forma, em nossa experiência como facilitadores de reuniões, os líderes quase sempre subestimam o tempo de antena que ocupam. Os líderes também tendem a acreditar erroneamente que é fácil para seus subordinados diretos entrarem no modo espaçoso sem permissão - ou que seria fácil pedir essa permissão. Isso é motivado pela "cegueira da vantagem", que pode fazer com que aqueles que ocupam uma posição mais alta na hierarquia subestimem o poder que detêm e o impacto que isso tem. Portanto, os líderes superestimam o quanto são acessíveis e o quanto as pessoas mais baixas na hierarquia são capazes de escolher seu próprio curso de ação. Como incentivar o modo espaçoso Para permitir que os funcionários passem o tempo pensando, aprendendo, inovando e colaborando, o senhor precisará repensar a forma como se comunica e os comportamentos que recompensa. Por exemplo, Toni, gerente regional de um grande varejista dos EUA com quem conversamos durante nossa pesquisa, considerou-se uma pessoa de sorte: "Minha diretora de pessoal tem um verdadeiro senso de espaço em torno dela e da forma como ela se apresenta. Sinto que tenho muita permissão e proteção dela em minha função." Nossa pesquisa aponta três comportamentos de líderes e gerentes que capacitam suas equipes dessa forma: Concentrar-se em ideias em vez de tarefas. Uma de nós (Megan) estava trabalhando com um CEO que queria que sua equipe sênior se concentrasse mais no panorama geral do que nas operações do dia a dia. Em suas conversas, ele percebeu que, em suas reuniões, era quase inevitável que ele se concentrasse primeiro (e muitas vezes apenas) nos resultados trimestrais. Para expandir o pensamento da equipe, Megan sugeriu que ele começasse algumas reuniões perguntando: "O que não deu certo nas últimas semanas e o que o senhor aprendeu com isso?" ou "Como o senhor desenvolveu sua equipe recentemente?" Com o passar do tempo, as conversas da equipe naturalmente começaram a se voltar mais para as perspectivas de todo o grupo, o que reforçou seu aprendizado e desenvolvimento. Nossa pesquisa mostrou que muitos funcionários sentem que as tarefas são constantemente priorizadas em detrimento de tópicos mais amplos. Eles classificaram o aprendizado, os valores, o propósito, a criatividade e os relacionamentos como tópicos sobre os quais gostariam de conversar com seus gerentes acima das tarefas. Os gerentes precisam estruturar as pautas das reuniões de forma a incluir esses tópicos mais amplos. Traga novidades. Muitas vezes nos reunimos nos mesmos lugares, seguimos as mesmas pautas com as mesmas pessoas e presumimos que o mesmo processo pode chegar a qualquer número de resultados diferentes. É quase herético sugerir que uma reunião não tenha que terminar com ações a serem adicionadas às nossas listas de tarefas já superlotadas. Entretanto, outros resultados podem ser muito mais importantes. Por exemplo, em uma reunião recente em uma empresa de ciências biológicas, os participantes disseram a um de nós (John) que acharam "catártico e esperançoso" o fato de a pauta ter sido elaborada especificamente para ser uma conversa inquiridora em vez de seus habituais exercícios focados em ações. Nas semanas que se seguiram à reunião, a liderança sênior dos participantes relatou ter sentido um aumento na energia da equipe a ponto de se sentirem à vontade para se afastar de seu controle diretivo habitual. Como resultado, a velocidade da tomada de decisões aumentou e a agilidade de mercado que havia sido defendida ganhou vida, pois os funcionários dos EUA e da Europa sentiram-se confiantes para usar seu próprio julgamento na coordenação de seu trabalho. Facilitadores externos e convidados podem trazer novas ideias e perspectivas. Por exemplo, locais diferentes podem inspirar diferentes tipos de conversas: uma caminhada e uma conversa ou uma reunião ao ar livre podem atrair uma mente mais aberta do que o aquário de uma sala de reuniões com paredes de vidro nas entranhas de um edifício. Um gerente com quem trabalhamos comprou para sua equipe um novo livro a cada trimestre, que se concentrava em um setor diferente ou em uma questão mais ampla do setor ou da sociedade, e depois reservava um tempo para discutir o que haviam lido juntos. Outros executivos incentivam suas equipes a sair do escritório para vivenciar o mundo como seus clientes o fazem. Quando fazem isso, as equipes nos explicam que esses esforços as ajudam a trazer o contexto mais amplo de volta à visão, o que leva a conversas valiosas sobre estratégia e propósito. O fato de se deparar com uma novidade faz com que elas corrijam o curso, mantendo o controle das demandas dos clientes em vez de perdê-las de vista em meio a tarefas e metas de curto prazo. As conversas também fortaleceram os relacionamentos nas equipes, por meio do compartilhamento de experiências e da escuta de diferentes pontos de vista. Valorizar e recompensar o modo espaçoso. Normalmente, as pessoas que estão visivelmente ocupadas e fazem as coisas são recompensadas. Embora não haja nada de errado com isso - certamente o modo de fazer é vital para as equipes de alto desempenho -, ele precisa ser complementado com o reconhecimento dos membros da equipe que ouvem, exploram, desafiam e convidam o restante da equipe a olhar para cima e ao redor. Elaine foi apresentada a nós por seu colega Ben, que recomendou que falássemos com ela para nossa pesquisa. Ele observou que, no projeto de transformação de alta pressão que eles estavam liderando, Elaine havia, em várias ocasiões, desafiado o ponto de vista da equipe em uma reunião e os forçado a considerar cursos de ação alternativos. Na época, refletiu ele, houve certa frustração na equipe por ter sido impedida, mas a equipe concordou que as decisões que acabaram tomando no modo espaçoso que Elaine havia trazido para a conversa eram mais sábias do que aquelas que estavam prestes a tomar no modo fazer. O gerente de Elaine e Ben reconheceu isso não apenas elogiando Elaine, mas também explicando como a atenção dela beneficiou o programa. Depois disso, quando a equipe enfrentou um desafio importante e adaptável, eles se sentiram mais à vontade para fazer uma pausa para examinar e questionar as principais decisões. O modo espaçoso pode ser difícil para o senhor ver como gerente. Considere como seus preconceitos podem influenciar isso: O mesmo comportamento que em um funcionário pode ser rotulado como irritante, desperdiçador e preguiçoso, quando praticado por outra pessoa (especialmente alguém que já é mais poderoso) pode ser visto como estratégico e evidência de sua prontidão para continuar subindo na hierarquia gerencial. Se o senhor ficar desanimado ao ver um membro da equipe sair do modo "fazer", pergunte a si mesmo se ele está realmente engajado no modo "espaçoso". Criamos normas gerenciais e organizacionais que privilegiam excessivamente o modo "fazer" e ocultam o valor do modo "espaçoso". Porém, somente quando as percepções do modo espaçoso orientam as ações das equipes no modo produtivo é que os líderes podem ter certeza de que os membros da equipe estão concentrados em fazer o trabalho certo da maneira certa. É necessário reequilibrar a relação entre esses modos para que as organizações possam prosperar e ter um bom desempenho.

Os melhores líderes incentivam o "pensamento amplo"

Resumo.

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