Los mejores líderes fomentan el "pensamiento espacioso"

A Soren, ejecutivo encargado de los archivos de una institución artística mundial, le dijeron que tenía que conseguir un ahorro inmediato de costes y que era probable que se produjeran despidos. En lugar de pensar con estrechez de miras y limitarse a exigir recortes presupuestarios a sus subordinados directos, Soren convocó una reunión con su departamento para debatir la cuestión más amplia de su finalidad y sostenibilidad. La conversación del equipo llevó al reconocimiento de que había activos pasados por alto en el archivo que podrían utilizarse para un nuevo programa. Esta idea condujo finalmente a una aportación de decenas de millones y se evitaron reducciones de plantilla. Por el contrario, otros departamentos de la institución simplemente siguieron adelante con ciclos de despidos que redujeron la moral y provocaron agotamiento. Durante los últimos años hemos estado investigando dos modos de atención que las personas utilizan en el trabajo: el modo de hacer, en el que las personas prestan una atención estrecha a una tarea específica para controlarla, predecirla y realizarla con eficacia; y el modo espacioso, en el que las personas prestan una atención más expansiva, sin prisas, lo que las hace más receptivas a las relaciones, las interdependencias y las posibilidades, como el enfoque de Soren para la reducción de costes. El modo espacioso conlleva beneficios críticos en el lugar de trabajo, como obtener una visión de los retos, pensar estratégicamente, detectar oportunidades, establecer relaciones y despertar la alegría y la motivación. Por desgracia, hemos descubierto que el pensamiento espacioso se suprime regularmente en favor del modo de hacer en las organizaciones. Esto no es ninguna sorpresa. Vivimos en una época de obsesión cultural por la productividad y los logros en todas las esferas de la vida. Nuestra investigación -que ha incluido una encuesta global a más de 3.000 empleados, conversaciones continuas con 50 profesionales de todo el mundo y entrevistas con líderes y con las personas a las que dirigen- muestra que a los empleados que buscan sobresalir les preocupa que cambiar al modo espacioso pueda interpretarse como una falta de eficacia o de urgencia. Como resultado, se siente como si limitara la carrera profesional y como si requiriera el permiso de un directivo, por lo que pocos empleados lo hacen con regularidad. Aunque todos los empleados tienen cierta agencia para pasar al modo espacioso, los líderes desempeñan un papel crucial para hacerlo más accesible en el trabajo porque pueden legitimarlo como una buena forma de pasar un tiempo precioso (o no). En este artículo mostraremos cómo los líderes a menudo desalientan sin saberlo el pensamiento espacioso en sus equipos, y qué pueden hacer para ayudar en su lugar. Cómo se interponen los líderes Los líderes y los directivos son la clave para fomentar el pensamiento espacioso porque sus comportamientos señalan lo que es aceptable. Con demasiada frecuencia, los directivos se centran estrictamente en conseguir el siguiente objetivo a corto plazo, lo que significa que sus equipos también se quedan atascados en el modo de hacer. Y aunque la lista de tareas pendientes del equipo se va tachando, no hay forma de saber si esas tareas pendientes eran las correctas, no hay espacio para que un equipo crezca, no hay alegría ni interés por descubrir lo que es posible. Esto puede absorber la vida de un equipo. Una alta directiva con la que nos cruzamos en nuestra investigación era tristemente célebre en su organización por su eslogan: "Sé claro, sé rápido, vete". En nuestras conversaciones con su equipo y sus colegas, quedó claro que los empleados menos confiados se callaban a su alrededor y se negaban a plantear retos complejos e importantes que requirieran indagación y exploración. Puede que piense que, a diferencia de esta gerente, usted ya se dedica al modo espacioso, por lo que no necesita preocuparse. Pero los líderes tienden a sobrestimar lo espaciosos que son sus propios comportamientos. Por ejemplo, nuestras investigaciones han demostrado que cuanto más altos somos en una jerarquía, más pensamos que estamos abiertos a escuchar a los demás, cuando en realidad no lo estamos. Del mismo modo, según nuestra experiencia facilitando reuniones, los líderes casi siempre subestiman el tiempo de palabra que ocupan. Los líderes también tienden a creer erróneamente que es fácil para sus subordinados directos pasar al modo espacioso sin permiso, o que sería fácil pedir ese permiso. Esto se debe a la "ceguera de la ventaja", que puede hacer que los que tienen una posición más alta en una jerarquía subestimen el poder que tienen y el impacto que éste tiene. Por lo tanto, los líderes sobrestiman lo accesibles que son y lo capaces que son los que están más abajo en la jerarquía de elegir su propio curso de acción. Cómo fomentar el modo espacioso Para dar permiso a los empleados para que dediquen tiempo a pensar, aprender, innovar y colaborar, tendrá que replantearse cómo se comunica y qué comportamientos recompensa. Por ejemplo, Toni, una directora regional de un gran minorista estadounidense con la que hablamos durante nuestra investigación, se considera afortunada: "Mi jefa de personal tiene una verdadera sensación de amplitud a su alrededor y por la forma en que se presenta. Siento que tengo mucho permiso y protección de ella en mi papel". Nuestra investigación señala tres comportamientos de los líderes y directivos que capacitan a sus equipos de este modo: Centrarse en las ideas en lugar de en las tareas. Una de nosotras (Megan) trabajaba con un CEO que quería que su equipo directivo se centrara más en el panorama general que en las operaciones cotidianas. A través de sus conversaciones, se dio cuenta de que en sus reuniones casi inevitablemente se centraba primero (y a menudo únicamente) en los resultados trimestrales. Para ampliar el pensamiento del equipo, Megan le sugirió que comenzara algunas reuniones preguntando: "¿Qué no ha ido bien en las últimas semanas y qué ha aprendido de ello?" o "¿Cómo ha desarrollado a su equipo recientemente?". Con el tiempo, las conversaciones del equipo empezaron a orientarse de forma natural hacia perspectivas de todo el grupo que reforzaban su aprendizaje y desarrollo. Nuestra encuesta mostró que muchos empleados sienten que las tareas se priorizan sistemáticamente sobre temas más amplios. Clasificaron el aprendizaje, los valores, el propósito, la creatividad y las relaciones como temas sobre los que les gustaría hablar con sus jefes por encima de las tareas. Los directivos deben estructurar las agendas de las reuniones de forma que incluyan estos temas de modo espacioso. Aporte novedad. A menudo nos reunimos en los mismos lugares, seguimos las mismas agendas con las mismas personas y asumimos que el mismo proceso puede dar lugar a cualquier número de resultados diferentes. Resulta casi herético sugerir que una reunión no tiene por qué terminar con acciones que añadir a nuestras ya abarrotadas listas de tareas pendientes. Sin embargo, otros resultados pueden ser mucho más importantes. Por ejemplo, en una reunión reciente en una empresa de ciencias de la vida, los participantes dijeron a uno de nosotros (John) que les había parecido "catártico y esperanzador" que el orden del día se hubiera diseñado específicamente para ser una conversación inquisitiva en lugar de sus habituales ejercicios centrados en la acción. En las semanas siguientes a la reunión, los altos dirigentes de los participantes afirmaron sentir un aumento de la energía del equipo hasta el punto de sentirse cómodos apartándose de su habitual control directivo. Como resultado, la velocidad de la toma de decisiones aumentó y la agilidad del mercado que se había propugnado cobró vida, ya que el personal de EE.UU. y Europa se sintió confiado para utilizar su propio juicio a la hora de coordinar su trabajo. Los facilitadores externos y los invitados pueden aportar nuevas ideas y perspectivas. Por ejemplo, los distintos lugares pueden inspirar diferentes tipos de conversaciones: un paseo o una reunión al aire libre pueden suscitar una mentalidad más abierta que la pecera de una sala de reuniones con paredes de cristal en las entrañas de un edificio. Un directivo con el que trabajamos compraba a su equipo un libro nuevo cada trimestre, centrado en un sector diferente o en un tema más amplio de la industria o de la sociedad, y luego reservaban un tiempo para debatir juntos lo que habían leído. Otros ejecutivos animan a sus equipos a salir de la oficina para experimentar el mundo como lo hacen sus clientes. Cuando lo hacen, los equipos nos explican que estos esfuerzos les ayudan a volver a tener a la vista el contexto más amplio, y eso da lugar a valiosas conversaciones sobre la estrategia y el propósito. El encuentro con la novedad les sacude para corregir el rumbo, manteniéndose a la altura de las demandas de los clientes en lugar de perderlas de vista en medio de tareas y objetivos a más corto plazo. Las conversaciones también fortalecieron las relaciones en los equipos, al compartir experiencias y escuchar diferentes puntos de vista. Valorar y recompensar el modo espacioso. Normalmente se recompensa a las personas que están visiblemente ocupadas y consiguen hacer las cosas. Aunque esto no tiene nada de malo -ciertamente el modo de hacer las cosas es vital para los equipos de alto rendimiento-, debe complementarse con el reconocimiento de los miembros del equipo que escuchan, exploran, desafían e invitan al resto del equipo a mirar hacia arriba y a su alrededor. Elaine nos fue presentada por su compañero, Ben, que nos había recomendado hablar con ella para nuestra investigación. Señaló que en el proyecto de transformación de alta presión que estaban dirigiendo, Elaine había desafiado en varias ocasiones el punto de vista del equipo en una reunión y les había obligado a considerar vías de acción alternativas. En aquel momento, reflexionó, hubo cierta frustración en el equipo por haber sido retenido, pero el equipo estuvo de acuerdo en que las decisiones que acabaron tomando en el modo espacioso que Elaine había introducido en la conversación eran más sabias que las que habían estado a punto de tomar mientras estaban en el modo de hacer. El jefe de Elaine y Ben reconoció esto no simplemente felicitando a Elaine, sino dedicando tiempo a explicar cómo su atención había beneficiado al programa. Después de esto, cuando el equipo se enfrentó a un reto importante y adaptativo, se sintieron más cómodos al hacer una pausa para examinar y cuestionar las decisiones clave. El modo espacioso puede resultarle difícil de ver como directivo. Considere cómo pueden influir sus prejuicios: El mismo comportamiento que en un empleado puede ser tachado de molesto, despilfarrador y perezoso, cuando lo practica otro (especialmente alguien que ya tiene más poder) puede ser visto como estratégico y prueba de su disposición a seguir ascendiendo en la jerarquía directiva. Si se siente consternado al ver que un miembro de su equipo se aparta del modo "hacer", pregúntese si realmente está inmerso en el modo "espacioso". Hemos creado normas de gestión y organización que privilegian en exceso el modo de hacer y ocultan el valor del modo espacioso. Pero sólo cuando las percepciones del modo espacioso guían las acciones de los equipos en el modo de hacer pueden los líderes estar seguros de que los miembros del equipo se centran en hacer el trabajo correcto de las formas correctas. Es necesario reequilibrar la relación entre estos modos si queremos que las organizaciones prosperen y rindan.

Los mejores líderes fomentan el "pensamiento espacioso"

Resumen.

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